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“突破創(chuàng)新”還是“重蹈覆轍”?深度解讀阿里23年最新組織變革 2023-03-29 15:39:51  來(lái)源:36氪

近日,阿里屢次登上熱搜,其中最大的事情莫過(guò)于官宣組織變革。早在2021年底,穆勝博士就深度評(píng)論過(guò)阿里的組織調(diào)整,其中就包含了對(duì)今日的預(yù)判。阿里的這次變革到底能否成功?讓我們重溫這篇精彩文章,拭目以待!


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經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)進(jìn)入存量時(shí)代,沐浴紅利的企業(yè)好日子到頭了。不少企業(yè)開(kāi)始把“被動(dòng)技能”發(fā)揮到極致,進(jìn)行組織調(diào)整。這種調(diào)整方向是對(duì)的嗎?會(huì)帶來(lái)什么結(jié)果?能不能達(dá)成企業(yè)最初的目的?

01 為何組織調(diào)整?

當(dāng)下,99.9%的企業(yè)采用的都是金字塔組織模式,所謂“組織調(diào)整”“組織變革”或“組織轉(zhuǎn)型”,無(wú)非出于兩個(gè)目的:

一是降低顯性和隱性的成本。所謂顯性成本,就是人員直接的成本費(fèi)用,包括人工成本,也包括人在崗位上需要花掉的錢(qián)。所謂隱性成本,就是官僚主義形成的成本,部門(mén)墻、隔熱層、流程桶、真空罩等耗散掉的成本。

二是增加信息上傳、指令下達(dá)、橫向協(xié)同的效率。通用前掌門(mén)人杰克·韋爾奇說(shuō),當(dāng)企業(yè)中間層級(jí)過(guò)多,就像是一個(gè)人穿上了厚厚的毛衣,無(wú)法感知市場(chǎng)的溫度。同樣,當(dāng)企業(yè)分工過(guò)細(xì),每個(gè)部門(mén)都有自己的本位主義,協(xié)同就一定很麻煩。層級(jí)和分工讓企業(yè)變得笨重,精簡(jiǎn)組織自然可以得到看似敏捷的效果。

其實(shí),企業(yè)在遇到麻煩時(shí),組織調(diào)整是最立竿見(jiàn)影的,這是一種取悅?cè)A爾街(泛指資本市場(chǎng))最簡(jiǎn)單直接的辦法。既減少了成本,調(diào)亮了財(cái)報(bào),也讓人對(duì)于企業(yè)的未來(lái)充滿信心。所以,CEO接任了一個(gè)業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)后,TOP3的任務(wù)中,一定有一件是組織調(diào)整。

其實(shí),采用金字塔組織模式的企業(yè),進(jìn)行組織調(diào)整的行動(dòng)無(wú)非也就那么幾種,我們可以稱(chēng)之為“套路”,這些“套路”并不復(fù)雜。

02 套路1:重組前臺(tái)部門(mén)

前臺(tái)部門(mén),就是打糧食、賺利潤(rùn)的部門(mén),財(cái)務(wù)上定義為利潤(rùn)中心。

這里的調(diào)整又分兩類(lèi):一類(lèi)是防守,即裁撤低效率的前臺(tái)部門(mén)或單元,俗稱(chēng)“關(guān)停并轉(zhuǎn)”;另一類(lèi)是進(jìn)攻,即集中資源整合為新部門(mén),校準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng),俗稱(chēng)“聚焦火力”。當(dāng)然,更多的時(shí)候,兩者是同時(shí)啟動(dòng)的,一邊拆舊的,一邊建新的。

市場(chǎng)總在變化,有新市場(chǎng)出現(xiàn),有舊市場(chǎng)被證明是無(wú)效的,這就必須在組織上重新派兵布陣。如果考慮到當(dāng)前市場(chǎng)的超級(jí)不確定性,企業(yè)為什么頻繁進(jìn)行前臺(tái)重組就很好理解了。典型的例子是美團(tuán),在王興的戰(zhàn)略布局呈現(xiàn)全貌之前,各業(yè)務(wù)模塊調(diào)整,有關(guān)的,有建的,有分的,有合的……正是因?yàn)槊總€(gè)階段,王興對(duì)于用戶(hù)的認(rèn)知都在迭代。

先說(shuō)“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。大量企業(yè)都是因?yàn)槭袌?chǎng)整體縮量。2021年底,新城控股將旗下住宅開(kāi)發(fā)的14個(gè)大區(qū)與商業(yè)開(kāi)發(fā)的4大區(qū)域,整合成10個(gè)大區(qū)?;幽暌矊⑽宕髤^(qū)域之一的華北區(qū)域關(guān)停,業(yè)務(wù)進(jìn)行了屬地化劃轉(zhuǎn)……其實(shí),都是房地產(chǎn)市場(chǎng)在宏觀趨勢(shì)下降速、縮量之后企業(yè)的自然反應(yīng)。相似的消息來(lái)自互聯(lián)網(wǎng),2021年下半年,字節(jié)跳動(dòng)在教育、游戲、本地生活、房產(chǎn)業(yè)務(wù)上均被曝出裁員,這也是在“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。再說(shuō)遠(yuǎn)點(diǎn),前段時(shí)間海底撈大量關(guān)店,也是這種邏輯。

再說(shuō)“聚焦火力”。這種調(diào)整還是因?yàn)閷?duì)于市場(chǎng)的理解產(chǎn)生了變化。2021年12月6日,阿里巴巴宣布設(shè)立“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊。據(jù)了解,內(nèi)需、全球化和云計(jì)算是阿里巴巴的三大戰(zhàn)略,成立相應(yīng)的部門(mén)來(lái)對(duì)接戰(zhàn)略,顯然是必要的一步。以“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”為例,其整合了大淘寶(包括淘寶、天貓、阿里媽媽?zhuān)?、B2C零售事業(yè)群、淘菜菜、淘特和1688等業(yè)務(wù),顯然是協(xié)同各模塊優(yōu)勢(shì)資源,針對(duì)用戶(hù)群提供一體化解決方案,這大有和幾個(gè)主要對(duì)手刺刀見(jiàn)紅的意思。

“關(guān)停并轉(zhuǎn)”還是“聚焦火力”,關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)的判斷,這是一切的原點(diǎn),決定了企業(yè)應(yīng)該如何動(dòng)刀。對(duì)于這一塊的調(diào)整,老板往往是最堅(jiān)定的,因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域的“組織”直接映射出他們看到的“市場(chǎng)”。他們的預(yù)設(shè)自然是——簡(jiǎn)單調(diào)整組織之后,就能匹配市場(chǎng)需求,產(chǎn)出業(yè)績(jī)?cè)隽俊_@種設(shè)想問(wèn)題不大,現(xiàn)實(shí)的確如此。

其實(shí),對(duì)于前臺(tái)部門(mén)的調(diào)整,最能看出老板的性格。有的老板是既要、又要、也要、還要,一邊設(shè)立新部門(mén),一邊又舍不得取消舊部門(mén),結(jié)果導(dǎo)致有限的兵力像“撒胡椒面”一樣分散在不同市場(chǎng)里,結(jié)果自然是一團(tuán)糟。這種老板,要么是對(duì)于市場(chǎng)沒(méi)有判斷,要么是性格唯唯諾諾。

03 套路2:組業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén)

業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén),就是提供業(yè)務(wù)共用件支持的部門(mén),財(cái)務(wù)上定義為成本中心,例如銷(xiāo)售中臺(tái)、市場(chǎng)中臺(tái)、供應(yīng)鏈中臺(tái)、生產(chǎn)中臺(tái)等。

這里的調(diào)整也分為兩類(lèi):一類(lèi)是防守,即從業(yè)務(wù)部門(mén)中抽取共用件,組建或做強(qiáng)業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén),俗稱(chēng)“建中臺(tái)”;另一類(lèi)是進(jìn)攻,即將業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén)的部分職能下放至前臺(tái)部門(mén),精簡(jiǎn)中臺(tái)架構(gòu),即“拆中臺(tái)”。

先說(shuō)“建中臺(tái)”。當(dāng)前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展比較穩(wěn)定之后,企業(yè)通過(guò)“建中臺(tái)”來(lái)收權(quán)是必然的。這既是為了管理的規(guī)范性,也是為了管理的經(jīng)濟(jì)性。

舉例來(lái)說(shuō),原來(lái)不同業(yè)務(wù)部門(mén)都要單獨(dú)配銷(xiāo)售部門(mén),但業(yè)務(wù)部門(mén)穩(wěn)定后,發(fā)現(xiàn)面對(duì)的客群都是一個(gè),銷(xiāo)售力量可以整合為一個(gè)團(tuán)隊(duì),面對(duì)統(tǒng)一客群銷(xiāo)售全系產(chǎn)品,此時(shí)就需要設(shè)置銷(xiāo)售中臺(tái)。這種調(diào)整的結(jié)果是:一方面,銷(xiāo)售策略和流程統(tǒng)一,規(guī)范性提升;另一方面,銷(xiāo)售人員變少了,銷(xiāo)售空間變大了(一個(gè)客戶(hù)銷(xiāo)售多種產(chǎn)品),經(jīng)濟(jì)性提升。

再說(shuō)“拆中臺(tái)”。當(dāng)前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展處于探索期時(shí),企業(yè)通過(guò)“拆中臺(tái)”來(lái)授權(quán)也是必然的。這是為了企業(yè)的靈活性,也是為了客戶(hù)的體驗(yàn)感。

舉例來(lái)說(shuō),原來(lái)企業(yè)用大一統(tǒng)的供應(yīng)鏈部門(mén)來(lái)為業(yè)務(wù)提供支持,但發(fā)現(xiàn)各地的業(yè)務(wù)場(chǎng)景不同,統(tǒng)一的供應(yīng)鏈服務(wù)無(wú)法滿足需求,此時(shí)就需要讓供應(yīng)鏈職能下沉到前臺(tái)。這種調(diào)整的結(jié)果是:企業(yè)能夠根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求進(jìn)行供應(yīng)鏈調(diào)整,更好地滿足客戶(hù)需求。

2021年,阿里巴巴開(kāi)設(shè)兩大板塊,張勇也宣布公司升級(jí)“多元化治理”體系,并稱(chēng)初衷是“為了在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域用更清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖、更敏捷的組織面向未來(lái),真正創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值”。這種敏捷組織的實(shí)現(xiàn),就是依賴(lài)向事業(yè)群或事業(yè)部進(jìn)行大幅度授權(quán)。在阿里2015年的“中臺(tái)戰(zhàn)略”之后,“多元化治理”成為全新的組織戰(zhàn)略,其實(shí)就是一種物極必反的必然。

“建中臺(tái)”還是“拆中臺(tái)”,關(guān)鍵仍然在于對(duì)市場(chǎng)的判斷,這還是一切的原點(diǎn)。當(dāng)然,每種調(diào)整都是選擇一邊放棄另一邊。

選擇“建中臺(tái)”,看似擁有了管理規(guī)范性和經(jīng)濟(jì)性,但卻可能造就更大的官僚,自然無(wú)法靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng),無(wú)法提升客戶(hù)體驗(yàn)。例如,2010年,海爾在改造“倒三角組織”時(shí),曾經(jīng)嘗試將若干職能放入二級(jí)經(jīng)營(yíng)體(也就是現(xiàn)在所謂的“業(yè)務(wù)中臺(tái)”),向前臺(tái)的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體小團(tuán)隊(duì)提供結(jié)服務(wù),結(jié)果前臺(tái)的“小團(tuán)隊(duì)”根本無(wú)法驅(qū)動(dòng)中臺(tái)的“大部門(mén)”,自然是無(wú)法靈活作戰(zhàn)。類(lèi)似例子并不鮮見(jiàn),2000年前后,中興通訊和華也有過(guò)類(lèi)似經(jīng)歷,中興通訊的一名中層稱(chēng):“(中臺(tái))體系里都是大爺,要調(diào)動(dòng)資源得試出十八般武藝,總之,愛(ài)哭的孩子有奶吃”。

選擇“拆中臺(tái)”,看似擁有了企業(yè)的靈活性與用戶(hù)體驗(yàn)感,但卻造成了前臺(tái)部門(mén)的失控,也會(huì)浪費(fèi)大量的成本(人工和其他)。例如,我觀察或服務(wù)過(guò)的大量企業(yè)都會(huì)因?yàn)閳?zhí)著于增長(zhǎng)而大量放權(quán),卻造成了前臺(tái)部門(mén)的藩王思維——我就是給集團(tuán)“交點(diǎn)租子”的獨(dú)立王國(guó),這是老板最不能接受的。除此之外,授權(quán)之下前臺(tái)部門(mén)的“瘋長(zhǎng)”是必然的,形象點(diǎn)說(shuō),放出去的時(shí)候是一個(gè)“連”,收回來(lái)的時(shí)候就是一個(gè)“軍”了。

04 套路3:職能后臺(tái)瘦身

后臺(tái)部門(mén),就是確定企業(yè)游戲規(guī)則(人、財(cái)、法等)和提供底層資源的部門(mén),財(cái)務(wù)上定義為費(fèi)用中心。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng),企業(yè)必須有清晰的規(guī)則和充足的資源,后臺(tái)職能部門(mén)的擴(kuò)張是必然的。但這種擴(kuò)張應(yīng)該的下限在哪里?上限在哪里?一般企業(yè)是說(shuō)不清楚的。而職能后臺(tái)又是掌握權(quán)力的部門(mén),他們要編制相對(duì)容易,“精細(xì)分工實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化”又是一個(gè)再好不過(guò)的理由。于是,這個(gè)部分的臃腫是必然的,沒(méi)有例外。

根據(jù)穆勝咨詢(xún)《2021中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》,中國(guó)企業(yè)職能后臺(tái)的扁平化指數(shù)普遍低于1,人員超配現(xiàn)象非常嚴(yán)重。對(duì)于有些企業(yè),我們都不能說(shuō)這個(gè)“金字塔”是大了還是小了,根本就是“埃菲爾鐵塔”??鋸堻c(diǎn)說(shuō),這個(gè)領(lǐng)域冗余無(wú)限,大膽砍,問(wèn)題不大。

事實(shí)上,已經(jīng)有企業(yè)在行動(dòng)了。2021年12月7日,字節(jié)跳動(dòng)正式撤銷(xiāo)人才發(fā)展中心。

字節(jié)內(nèi)部郵件中提及:“一是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)與公司的需要脫節(jié);其次是團(tuán)隊(duì)累積的技能和經(jīng)驗(yàn),一段時(shí)間內(nèi)也不太符合公司的需求方向”。他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào):“從組織精干的角度,我們不僅要review個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是否足夠,也要復(fù)盤(pán)和反思‘職能’本身是否有價(jià)值,如何發(fā)揮價(jià)值。”還有一句讓人背脊發(fā)涼的點(diǎn)睛之筆(Punchline)——“對(duì)著職能去肥增瘦,可能才更加有效……”

朋友們可以捫心自問(wèn),我們把上面的字節(jié)跳動(dòng)換成其他大廠,換成自己的公司,上面這句話又是否成立呢?

職能后臺(tái)做大了,必然“騷擾”業(yè)務(wù),但職能后臺(tái)瘦身,就一定合理嗎?其實(shí)也不盡然,這種瘦身也可能讓職能部門(mén)變得更加弱小,只能用更加“一刀切”的方式來(lái)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求,導(dǎo)致企業(yè)“龜縮”,限制業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。

當(dāng)然,不少老板之所以堅(jiān)定地“砍”后臺(tái)職能部門(mén),還是因?yàn)樗麄兊膹?qiáng)烈不滿。他們認(rèn)為,原來(lái)職能部門(mén)就是“一刀切”的管理方式,這種瘦身并沒(méi)有帶來(lái)管理上的任何損失,相反,讓他們變?nèi)蹙褪窃谧屒爸信_(tái)變強(qiáng)。

但我想說(shuō)的是,這種方式并非長(zhǎng)久之計(jì),職能部門(mén)的弱小會(huì)讓企業(yè)變成四肢發(fā)達(dá)、頭腦簡(jiǎn)單的物種。砍掉無(wú)效的職能部門(mén)或局部模塊,沒(méi)有問(wèn)題;但企業(yè)更應(yīng)該思考如何建設(shè)有效的職能部門(mén),這才是正解。

05 套路4:調(diào)兵遣將

如果說(shuō)前面三項(xiàng)都是“排兵布陣”,那么,后續(xù)的動(dòng)作就是“調(diào)兵遣將”。

伴隨著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,干部調(diào)遣是必然的。有個(gè)默認(rèn)的組織規(guī)律是,如果干部不挪窩,他們還會(huì)有原來(lái)的本位主義和思維定式,新部門(mén)依然會(huì)用老方式來(lái)運(yùn)作,組織可能就白調(diào)整了。干部挪挪窩,可以讓大家對(duì)于工作產(chǎn)生新鮮感,以全新思維和狀態(tài)開(kāi)展工作。

至于在挪窩時(shí)如何調(diào)遣干部,邏輯就簡(jiǎn)單得多了,無(wú)非是按照將領(lǐng)的特點(diǎn)安排其最能發(fā)揮特長(zhǎng)的位置。通俗點(diǎn)講,大將帶精銳打大仗,小將帶散兵打小仗。老板一端要分清楚仗的大小,另一端要認(rèn)清楚將的大小,哪一端沒(méi)有做好,調(diào)兵遣將都會(huì)是一團(tuán)漿糊。

調(diào)遣干部時(shí),最能看得出老板心中業(yè)務(wù)和干部的分量。說(shuō)玄妙點(diǎn),有人升了,實(shí)際降了;有人降了,實(shí)際升了。組織變換之際,一些隱蔽的用人安排,讓老板的心思被放到了臺(tái)面上,誰(shuí)是老板的人,是不難看出來(lái)的。

當(dāng)然,調(diào)兵遣將還有兩層深意:一是“干部換防”,防止干部在一個(gè)地方呆久了形成山頭主義,出現(xiàn)“下面聽(tīng)大哥的不聽(tīng)老板的”。二是“培養(yǎng)人才”,讓干部經(jīng)歷多崗位的歷練,提升格局,加載技能包,以至于可擔(dān)大任。

調(diào)兵遣將并不僅僅是在現(xiàn)有干部隊(duì)伍中調(diào)整,必然伴隨著老將離崗和少將上位。少將上位是好事,但老將如何離崗?這個(gè)也有套路。大量企業(yè)習(xí)慣建一些空閑部門(mén),如人才儲(chǔ)備中心、參謀部、藍(lán)軍等,把一些不用的將放進(jìn)去,既為其保留了待遇,又為其維護(hù)了尊嚴(yán)。這也是一種有人情味且能減少阻力的處理方式。

06 套路5:文案“上價(jià)值”

除了上述四個(gè)實(shí)際的調(diào)整,用文案“上價(jià)值”也是老套路,不足為奇。

千萬(wàn)不要覺(jué)得這是虛招,對(duì)于組織調(diào)整這種大事情,要給每個(gè)員工解釋清楚理由是很難的,喊口號(hào)是比較簡(jiǎn)單有效的辦法。

這里最會(huì)拋文案的,當(dāng)屬萬(wàn)科。2018年,萬(wàn)科喊出“活下去”的口號(hào),引發(fā)房地產(chǎn)一片嘩然。2021年,萬(wàn)科繼續(xù)上文案,高喊“節(jié)衣縮食”“戰(zhàn)時(shí)氛圍”。在這種文案開(kāi)路下,悲涼的氛圍拉滿,排兵布陣和調(diào)兵遣將都不是問(wèn)題。

相較之下,花樣年喊出“瘦身”“給組織減脂、去臃腫”等文案,就顯得平庸很多了。仔細(xì)分析萬(wàn)科的文案,有50%以上的文案都是對(duì)仗工整的,尾音還全程單押,配上鼓點(diǎn),真像是在唱嘻哈。如“船長(zhǎng)水手一條心,同心同路向前行”“明確目標(biāo)不慌張,時(shí)刻準(zhǔn)備打勝仗”“全力以赴不撤退,要事優(yōu)先靠智慧”……文案有個(gè)特點(diǎn),一旦押韻,就顯得特別有道理。這波文案,萬(wàn)科再次笑傲地產(chǎn)圈,職能部門(mén)的寫(xiě)手值得表?yè)P(yáng)。

有意思的是,在股東大會(huì)上,郁亮還在澄清,“這個(gè)倡議書(shū)是萬(wàn)科總部年輕員工自發(fā)做的事情,不是管理層要求的。”這個(gè)澄清完全沒(méi)有必要,有經(jīng)驗(yàn)的朋友們都應(yīng)該清楚——這么大的動(dòng)作,還有誰(shuí)能組織?唯有“組織”嘛!

除了上述有關(guān)組織調(diào)整整體氛圍的文案,我在這里也整理了一些局部調(diào)整的文案,都是大廠提到過(guò)的,都是鏗鏘有力,供各位朋友“抄作業(yè)”:

前臺(tái)部門(mén)調(diào)整——校準(zhǔn)目標(biāo)、飽和攻擊、重裝上陣,以用戶(hù)為中心…… 業(yè)務(wù)中臺(tái)調(diào)整——賦能一線、服務(wù)意識(shí)、交付意識(shí)、產(chǎn)品意識(shí)、下道工序就是用戶(hù)、一站到底…… 后臺(tái)職能調(diào)整——精兵簡(jiǎn)政、去官僚化、原動(dòng)力、炮火支持一線……

07 不裝了,戳穿套路!

絕大多數(shù)企業(yè)高層都很清楚,上述套路式的調(diào)整只是一次次折騰,一定可以達(dá)成短期效果,但也會(huì)形成新的問(wèn)題,就像每種美好都有“月之暗面”。從這個(gè)意義上講,所謂組織調(diào)整只是一次次地在收權(quán)和放權(quán)、裁撤與新建之間的“循環(huán)折騰”,始終沒(méi)有跳出金字塔組織模式。

但與此同時(shí),他們必須讓員工對(duì)這些調(diào)整充滿希望。例如,阿里張勇稱(chēng):“希望通過(guò)更多新型治理方式的探索,始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來(lái)驅(qū)動(dòng)先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放,用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。”真的是組織創(chuàng)新嗎?不見(jiàn)得。從調(diào)整的邏輯上看,此次的“多元化治理”依然逃不出上面的幾個(gè)套路。

對(duì)企業(yè)高層來(lái)說(shuō),高屋建瓴的話是必須喊出來(lái)的,盡管他們的心里也未必認(rèn)為這是組織創(chuàng)新“真正的答案”。

在陪若干企業(yè)經(jīng)歷了一次次的折騰后,我雖然不會(huì)否認(rèn)短期折騰的必要性,但卻更愿意將目光看到更遠(yuǎn)的地方。我堅(jiān)定地認(rèn)為,“真正的答案”不會(huì)是上面的套路,必然是跳出金字塔組織模式的重生——平臺(tái)型組織(Platform-based Organization)。只有這種組織模式才能讓部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人成為經(jīng)營(yíng)單元,在平臺(tái)的激勵(lì)與賦能下,用市場(chǎng)化的方式去創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值。也只有這種組織模式,才能讓企業(yè)同時(shí)達(dá)成管理規(guī)范性、管理經(jīng)濟(jì)性、企業(yè)靈活性和用戶(hù)體驗(yàn)感,解出過(guò)去那道“無(wú)解的難題”。

不少企業(yè)認(rèn)可我的觀點(diǎn),他們言辭懇切地表示自己正在轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織,甚至為自己的“新組織模式”給出了更加炫酷的命名。但回到操作上,他們中的絕大多數(shù),采用的卻依然是上述五大套路。說(shuō)白了,某些大廠所謂的組織創(chuàng)新,只是畫(huà)了一幅“意境圖”。

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