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?巨頭們“重啟”零售業(yè)務(wù)

生鮮電商再次成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“關(guān)注”的領(lǐng)域。

只不過這一次的關(guān)注，與以往“不惜代價”大有不同，而是更加有所側(cè)重。

(資料圖片)

據(jù)晚點報道，美團(tuán)買菜早在今年2月就已重啟2022年初曾被擱置的蘇州開城計劃，目前已在當(dāng)?shù)赝瓿蛇x址，將于近期開城。據(jù)稱，美團(tuán)買菜今年還將開啟新一輪的計劃，會在確保盈虧平衡的前提下擴(kuò)展至更多華東城市。

與此同時，京東方面也被曝出在啟動百億補(bǔ)貼的同時，或?qū)⒅厥吧鐓^(qū)生鮮到家業(yè)務(wù)。目前，“京東買菜”頻道已出現(xiàn)在京東到家APP首頁，并且有傳言稱京東方面已重啟前置倉業(yè)務(wù)，計劃今年在北京開設(shè)幾十個倉位。

巨頭們覬覦零售賽道背后的野心從未停止過。

“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對真正的‘零售’從來沒有多大熱情，因為零售那點利潤對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不值得一提，過去拓展零售業(yè)務(wù)，是為了流量，為了互聯(lián)網(wǎng)增量紅利，為了資本和金融價值?！币晃涣闶蹣I(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示。

密集入局最早者，可以追溯到2015年，阿里通過投資、收購、合作等方式，深度介入線下零售業(yè)務(wù)，并提出“新零售”概念，試圖打造線上線下融合的全渠道體驗。

此后，不愿缺席的巨頭們也開始陸續(xù)爭奪生鮮零售賽道。在商超、前置倉、社區(qū)團(tuán)購等各種零售業(yè)態(tài)進(jìn)行試錯。

盡管屢次敗下陣來，那些一度站在聚光燈下的產(chǎn)品也最終歸于沉寂，但進(jìn)入2023年后，此前曾被質(zhì)疑為“只會燒錢、不會賺錢”的生鮮電商，似乎又“活”過來了。

今年元旦前后，盒馬CEO侯毅在內(nèi)部信中透露，2022年主力業(yè)態(tài)盒馬實現(xiàn)盈利。不久后，又有消息稱，盒馬將重啟MINI店的擴(kuò)張，以填補(bǔ)盒馬大店尚未覆蓋的區(qū)域。同時，盒馬即將在全國擴(kuò)大配送范圍，為3-5公里內(nèi)的訂單提供1小時免費配送服務(wù)。

從美團(tuán)、京東再到盒馬，一時間，曾經(jīng)歷過殘酷淘汰的生鮮電商賽道重新熱鬧起來，但這一次似乎更有針對性。

過去，對巨頭來說，做生鮮、零售業(yè)務(wù)是為了流量入口。作為消費者日常生活中最基本的需求，它們試圖提供多種零售形式，搶占用戶的消費場景和時間。但是這樣做并不容易，它涉及到復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理、物流配送、品質(zhì)保障、成本控制等問題。因此，許多嘗試最終失敗。

上述零售業(yè)內(nèi)人士也指出，與過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主動涉足零售市場不同，這次它們的參與更多是出于被動原因。因為受到國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的影響，以及國家對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和資本市場監(jiān)管的加強(qiáng)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的增量已經(jīng)進(jìn)入瓶頸期。

在這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重新涉足零售或許只是一種應(yīng)急之舉，還沒有找到清晰的發(fā)展模式和適應(yīng)方式。

而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想在生鮮、零售業(yè)務(wù)中取得長期的成功，還需要更多的創(chuàng)新和優(yōu)化，以滿足消費者的期待和需求。

同時，生鮮、零售業(yè)務(wù)不應(yīng)該只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量入口，而應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值創(chuàng)造。

分化的原因

在過去兩年中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在零售業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略調(diào)整呈現(xiàn)出收縮趨勢，這主要受到兩個因素的影響：

一方面，是疫情導(dǎo)致的消費市場低迷，增長動力不足；另一方面，是缺乏持續(xù)創(chuàng)新力，使得互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)的改革和賦能面臨瓶頸。

例如，京東在2020年底解散了社區(qū)團(tuán)購事業(yè)群，并將其并入京東零售，這被視為京東放棄社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。第二年，七鮮戰(zhàn)略收縮，關(guān)閉了多個城市的門店。同樣，阿里也將零售業(yè)務(wù)盒馬從集團(tuán)內(nèi)部剝離，并進(jìn)行獨立融資。這意味著阿里無法繼續(xù)為盒馬背書和持續(xù)輸血，盒馬正尋求自力更生之路。與此同時，曾經(jīng)同時期崛起的小象生鮮已然銷聲匿跡。

這些例子都表明互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在零售業(yè)務(wù)上經(jīng)歷了一輪收縮和優(yōu)化的過程。

最初，互聯(lián)網(wǎng)介入零售業(yè)依靠體驗、高效和便捷等特點來吸引和培養(yǎng)消費者，但隨著市場的飽和和成本上升，這些優(yōu)勢逐漸不再明顯，甚至對主營業(yè)務(wù)造成了負(fù)擔(dān)。

更為關(guān)鍵的是，一些嘗試、改造和賦能，并沒有帶來業(yè)績上實實在在的增長，而是花錢賺吆喝。

以阿里2022年第四季度財報為例，其中國零售商業(yè)收入為1657.65億元，同比下降1%。財報中明確表示，在這個季度阿里的一些業(yè)務(wù)仍在不斷下滑。雖然淘特、淘菜菜和盒馬在這個財季的虧損同比收窄，但它們?nèi)晕磳崿F(xiàn)盈利。

同時，傳統(tǒng)零售也在加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用線下門店資源和用戶基礎(chǔ)，開展到家服務(wù)的模式，提升用戶體驗。尤其在疫情期間，對整個零售行業(yè)造成沖擊，但部分傳統(tǒng)零售企業(yè)積極轉(zhuǎn)型應(yīng)對，依舊實現(xiàn)了部分增長。

在互聯(lián)網(wǎng)巨頭第一輪對零售業(yè)務(wù)調(diào)整時，整個零售市場依然“良性”發(fā)展。

由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的涉足，試圖通過技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的生鮮零售業(yè)態(tài)，為消費者提供便捷的購物體驗。而生鮮作為高頻品類，的確為互聯(lián)網(wǎng)公司帶來了新的流量，既充滿誘惑又具有挑戰(zhàn)。

然而，競爭者們無論如何努力，它們始終都在爭奪同一塊存量市場的份額，因此競爭愈發(fā)激烈。所謂的馬太效應(yīng)使得強(qiáng)者愈強(qiáng)，所有企業(yè)都渴望成為最終的贏家。

在這一階段，行業(yè)的競爭邏輯發(fā)生轉(zhuǎn)變，逐漸開始依賴價格戰(zhàn)和補(bǔ)貼戰(zhàn)來搶占市場份額。然而，這種方式并不能形成持久的競爭優(yōu)勢，只能是傷敵八百，自損一千。同時，也無法滿足消費者對于購物體驗和生鮮需求的期望。

隨即，盲目入局的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也意識到，生鮮電商是一個高投入、高風(fēng)險、低利潤的行業(yè)，面臨著商品保鮮、物流配送以及用戶習(xí)慣等多方面的挑戰(zhàn)。這些因素導(dǎo)致生鮮市場利潤空間有限，且標(biāo)準(zhǔn)化難度極大。

對于以“GMV”為考核核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這顯然是相悖的。

在零售領(lǐng)域，各大巨頭不斷嘗試和探索，但進(jìn)展逐漸放緩。雖然它們曾經(jīng)信心滿滿，但現(xiàn)實情況是，要真正找到流量增長的解決方案變得越來越困難。

一位零售業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，巨頭們進(jìn)入零售業(yè)往往是為了拓展業(yè)務(wù)范圍和尋找增量，但這也會分散資源和精力，影響核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。在經(jīng)歷了疫情沖擊和更加嚴(yán)格的監(jiān)管后，互聯(lián)網(wǎng)公司可能更加謹(jǐn)慎和理性地評估自己的戰(zhàn)略方向和投資回報，不再盲目追求規(guī)模和增速，而是更加專注于自己擅長和有優(yōu)勢的領(lǐng)域。

傳統(tǒng)零售企業(yè)的啟示

從另一個角度看，巨頭的出現(xiàn)對傳統(tǒng)零售企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

當(dāng)初盒馬祭出前置倉、社區(qū)店、mini店和會員店等多種業(yè)態(tài)時，永輝、家樂福、蘇寧等傳統(tǒng)零售企業(yè)也不遑多讓、一頓猛追，紛紛推出新物種、mini和倉儲會員店等新模式。

幾年后，盒馬突然被勒令自負(fù)盈虧，而模仿者用力過猛，關(guān)門的關(guān)門、撤退的撤退，所有的“效仿者”都在磕磕絆絆的過著日子，甚至巨虧，市值蒸發(fā)百億。

舉一個在業(yè)界廣為流傳的例子：為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型數(shù)字化，融合全渠道模式，永輝曾試圖效仿盒馬的“店倉合一”，但發(fā)現(xiàn)自家店面層高不足，無法實現(xiàn)。這是因為盒馬后倉面積占整體店面的三分之一，而傳統(tǒng)商超的后倉僅占十分之一。若永輝擴(kuò)大后倉面積，必然會減少前店面積，影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

由于消費者已經(jīng)被巨頭們培養(yǎng)出了消費習(xí)慣，傳統(tǒng)企業(yè)不得不開始新的變革。

然而，過去門店無論在店面形式設(shè)計、產(chǎn)品包裝，還是運(yùn)營等方面，想要轉(zhuǎn)型都非常不容易，特別是將線下散裝生鮮轉(zhuǎn)向線上，需重新稱重、分裝，導(dǎo)致線上線下難以兼顧。此外，線下超市POS系統(tǒng)和進(jìn)銷存系統(tǒng)在融入線上業(yè)務(wù)時，需將線上和倉庫商品庫存同步至電商交易系統(tǒng)。

面對互聯(lián)網(wǎng)巨頭的沖擊，傳統(tǒng)商超正經(jīng)歷復(fù)雜的業(yè)態(tài)融合。

從這些例子可以看出，盒馬依靠阿里的財力、技術(shù)和流量，空對地降維打擊好幾年，雖然在虧本，但仍有退路，它只是阿里零售大戰(zhàn)略中的一枚棋子。而過去傳統(tǒng)商超用幾十年心血鑄造的“作品”，正在成為互聯(lián)網(wǎng)的一個流量入口而已。

而這次“重啟”是否又將帶給傳統(tǒng)零售企業(yè)怎樣的影響？

不少零售業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，未來互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售，也應(yīng)該回歸“工具”本性和本質(zhì)，不宜也不應(yīng)喧賓奪主，因為滿足老百姓日常消費和服務(wù)，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和人員的特長和優(yōu)勢，但互聯(lián)網(wǎng)信息化、大數(shù)據(jù)能夠賦能傳統(tǒng)零售和產(chǎn)業(yè)鏈，是肯定的。

而也有聲音則認(rèn)為，未來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對傳統(tǒng)商超零售企業(yè)而言，一方面，是從市場份額方面持續(xù)地加大擠壓力度；另一方面，是互聯(lián)網(wǎng)零售本身的不斷創(chuàng)新發(fā)展及其對于傳統(tǒng)商超零售企業(yè)運(yùn)營模式的改造乃至替代。

傳統(tǒng)商超的互聯(lián)網(wǎng)化與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實體店布局，應(yīng)該朝著相互滲透、相互融合和互為促進(jìn)的方向努力推進(jìn)合作創(chuàng)新，以實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與融合發(fā)展。

或許，當(dāng)市場紅利的消失，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對零售業(yè)的態(tài)度由熱轉(zhuǎn)冷，并非是一種放棄或退縮，而是一種調(diào)整或轉(zhuǎn)型。

即便如此，互聯(lián)網(wǎng)推崇的數(shù)字化等仍在對現(xiàn)在零售企業(yè)滲透和改造，不適應(yīng)的零售企業(yè)已經(jīng)倒閉、賣身或收縮，未來這一趨勢仍將持續(xù)。

但零售的根本最后還要落實到商品和服務(wù)上，只不過需要插上數(shù)字化的翅膀。畢竟，方便、快捷的生活方式是不可逆的。

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