看起來即使你沒有每天增進自己，也偶爾跟同事鬧掰，好像對升職沒多大影響。

然而你在上面這些方面不斷努力，但是沒什么效果。

現(xiàn)在請你花10秒鐘時間來仔細思考一下：這些因素之間存在什么關系呢？

如果你也遇到了類似的困境，不論努力多久，往往都難以突破，是因為你沒洞察到這些因素之間的調(diào)節(jié)回路。

比如你要在重要項目中閃光，就可能減少了同事的曝光；你想探索跨團隊的可能性，領導也許就不高興；你要做好手頭上的日常工作，就沒有業(yè)余時間增進自己。

因素之間的調(diào)節(jié)關系，就是在雨傘式系統(tǒng)中你很努力，但是拿不到想要的結果的根本原因。

03 雨傘式系統(tǒng)中的支點

想要在雨傘式系統(tǒng)中做增長，關鍵是專注在支點，做必要的取舍。

這個雨傘就像是雨傘的傘柄，即使傘骨只剩幾根，起碼還能支撐起整個傘。

我有一個前輩，在500強外企工作5年做到總監(jiān)級，他跟我分享了一個自己的親身案例。

彼時他還是一個門店店長，總部每年都會在銷售額里面劃固定比例的預算出來給店長靈活使用，用來提升顧客體驗。

前輩的領導是一個區(qū)域經(jīng)理，他建議前輩把這部分預算用在裝修門店的燈飾，門牌和貨架上。同一個區(qū)的其他門店，也紛紛把這筆預算用在節(jié)慶活動，門店維修等改善門店的方面。

但是這位前輩用不到5%的錢找個清潔公司，給門店做了個大清潔，算是給了領導一個交代。

然后剩下的錢拿了個大喇叭，在門店門口喊年終大酬賓。只要進來就給大額優(yōu)惠券紅包，最后通過這筆投入直接把當月門店收入提升了2倍。

復盤的時候，前輩全篇講述這個清潔提升了客戶體驗，進而提升了銷售，全然不提優(yōu)惠券紅包的事。

直到前輩做到總監(jiān)，那個區(qū)域經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理。

這里面的關鍵，是前輩心里很清楚他作為店長就是要為銷售額負責，其他東西都是次要的。

這就是一直在系統(tǒng)中專注于支點的力量。

你或許會覺得這例子太簡單了吧，畢竟門店運營那一定是為銷售額負責。

那如果我們面對更復雜的問題呢？

04 找到雨傘的支點

假設現(xiàn)在你在經(jīng)營一個交響樂團，生意很不好。

你看到一個消費者報告，上面寫著年輕人對古典音樂的興趣正在下降。

而好不容易拉過來的新消費者流失率高達91%。現(xiàn)在你要盡可能多地留住消費者。

影響消費者再次消費的因素包括演奏會的質量，樂團的聲望，演奏廳的裝修，點心，音樂的類型等等。

你會怎么辦？這個問題比上面的職場問題難，原因是對于公司的職位系統(tǒng)，你知道什么是這個系統(tǒng)的支點。但是在交響樂團這個例子，你甚至不知道能讓消費者留存的支點是哪個。

我們要找到這個支點。怎么做？

這里我給大家分享三個實用的思考模型。

研究麻煩地圖

交響樂團的管理者最后列出了消費者的麻煩地圖（Trouble Map）。把他們從了解交響樂團到買票，入場，離開的整個流程繪制出來。

他們之前僅僅專注于提升消費者的場內(nèi)體驗，但是當麻煩地圖繪制出來之后，發(fā)現(xiàn)消費者的痛點其實在進場前和離場后。

他們找到了這個系統(tǒng)的支點。

演奏廳的停車位只有現(xiàn)場座椅數(shù)的不到一半，也就是開車到場的消費者往往很難找到車位。

解決了停車問題后，消費者留存率大幅提升。

接下來他們在提升體驗方面找到了另一個支點。

由于交響樂的小眾，新聽眾往往缺乏背景知識，欣賞的時候似懂非懂，也沒辦法把這段經(jīng)歷變成社交貨幣跟友人分享。

管理人員讓指揮在開場前，花上幾分鐘時間對音樂進行一些個性化的評論，如選曲背后的歷史、作曲家的生平等，讓聽眾獲得了社交貨幣。

這個就是全美有名的波士頓交響樂團的增長故事。

Kindle上市的時候，SONY的電子閱讀器已經(jīng)上市了3年，但是卻不溫不火。亞馬遜把電子閱讀器的讀者麻煩地圖列出來，發(fā)現(xiàn)用戶的痛點并不是索尼理解的輕便和快捷，而是書的數(shù)量，最后實現(xiàn)了趕超。

列出麻煩地圖，尋找其中的痛點，用產(chǎn)品思維來突破雨傘式系統(tǒng)，是一個能被不斷復用的模型。

找到飛輪邏輯

過去幾年線下大商超不斷在收縮經(jīng)營，只有一種業(yè)態(tài)在蓬勃發(fā)展，那就是以Costco，山姆會員店為代表的會員制超市。

傳統(tǒng)商超面對的挑戰(zhàn)很復雜，包括門店選址，商品類目，庫存管理，門店環(huán)境，店內(nèi)陳列，消費者體驗，利潤空間等多個方面。

如果你是商超管理者，面對生意的下降，會怎么辦？

這個系統(tǒng)其實有一個飛輪邏輯：商品影響消費者體驗，體驗影響門店人流，人流影響銷售額，銷售額影響議價能力和庫存水平，兩者影響利潤空間。

相信你也看出來了，利潤空間和商品貌似也有關系。

在傳統(tǒng)的大商超收入結構里面，品牌商給超市的產(chǎn)品陳列費用會占到超市利潤的50%以上。而真正好的品牌寧愿把錢用來做品牌營銷，不愿意給高額陳列費用，所以很多時候超市里陳列的產(chǎn)品是劣幣驅逐良幣。

這就是飛輪的最后一環(huán)，利潤空間進而影響了商品。

在這個飛輪的鏈條里，只有商品這一環(huán)是零售商最可控的，也是這個系統(tǒng)的支點。

會員制商超恰恰能夠從根本上推動這個飛輪。會員費收入代替了陳列費，使得超市能真正以顧客為中心，選擇顧客適合的產(chǎn)品。而產(chǎn)品的提升，就是整個飛輪轉動的開始。

Zipcar是世界上最大的租車公司之一。在創(chuàng)立之初，它也面對了飛輪邏輯的問題：地區(qū)租車點的密度影響了用戶體驗，用戶體驗影響了銷售額，銷售額影響了購車價格，價格影響了利潤，利潤影響租車點的密度。

Zipcar理清楚了這個鏈條之后，選定一個城市在市中心的10個街區(qū)做了緊密的租車點，確保用戶在2分鐘內(nèi)就能找到最近的租車點

通過一個一個街區(qū)的滲透，每個街區(qū)完成小閉環(huán)，這個方法推動了Zipcar快速增長。

尋找外部力量

馬丁路德金在美國搞民權運動的時候，一開始沒什么人支持。

他想通過示威在短期內(nèi)提升民權運動的號召力，但是如何召集示威人群呢？考慮過登報紙，派傳單，做路演，效果都一般般。

最后他讓一個著名的黑人DJ在電臺里說，公園要組織大派對，歡迎學生們來參加。然后同時跟警方通報，說黑人要在公園搞游行示威。

結果當天很多學生到公園看熱鬧，警方以為真的是示威，一個個如臨大敵，混亂中一條警犬撲向一個看熱鬧的黑人學生，被記者拍了下來，成為了所有報紙的頭版。

他找到了輿論這個支點，而這也成為了民權運動的轉折點。

所以，如果你面對一個雨傘式系統(tǒng)，但在系統(tǒng)內(nèi)找不到支點，還可以嘗試從外部力量考慮破局的支點。

05 總結

很多時候你很堅持，很努力地做一件事，但是沒有進展。

這個時候你需要找到支點，并且專注于支點從而實現(xiàn)突破。

這篇文章我分享了如何分析你遇到的問題。

首先可以看看你碰到的是一個木桶式系統(tǒng)，還是雨傘式系統(tǒng)。

如果是木桶式系統(tǒng)，支點就在它的限制因子上，要實現(xiàn)增長就要突破這個限制，不然投入再多資源都是竹籃打水。

如果是雨傘式系統(tǒng)，我們需要先找到支點，這個支點或許在麻煩地圖上，或許在飛輪邏輯里，也可能在外部力量手中。

找到支點后，你需要有足夠決斷專注于此，實現(xiàn)突破增長。

最后回到這篇文章開頭的相親問題，你覺得那是一個木桶式系統(tǒng)還是雨傘式系統(tǒng)？

以上，希望對你所啟發(fā)。

關鍵詞： 限制因子 解決問題 重要項目