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全球熱資訊!支點思維:為什么你忙活半天,卻沒解決問題? 2022-07-15 15:30:21  來源:36氪

我為重新開更的 #個人提升 欄目第一篇選題想了好久。

有沒有一種思維,無論你做什么崗位都能夠用上呢?


(資料圖片僅供參考)

你很努力,很堅持,每天工作十幾個小時,但還是沒有效果,原因是什么?

思考良久,我決定和你分享:專注于問題支點的能力。

阿基米德與他的支點

在生活中我們常常會遇到這種情況 --知道自己的目標,但是需要考慮的因素太多。

比如你去相親,要找一個良伴可能有以下因素需要考慮:

顏值身材 家庭背景,資產(chǎn) 學歷 生活技能 成長性心態(tài) 價值觀 工作能力 運動,身體健康 情商 雙方的建設性相處 ...

但是我們大概率不會找到一個全方面優(yōu)秀的人,所以只能自己建立評判標準來做決策。

同樣的情景還會出現(xiàn)在我們生活中各個方面,比如選工作,做項目,養(yǎng)孩子。

諸多影響因素,做選擇總會伴隨著成本限制,不論是時間成本還是資源成本。

這篇文章我和你分享一下在有限成本下,如何在多因素決策問題中實現(xiàn)增長。

我認為問題主要可以分成兩類:木桶式系統(tǒng)和雨傘式系統(tǒng)。

01 木桶式系統(tǒng)

木桶式系統(tǒng),就是單一因素都能對全局起決定影響的系統(tǒng)。

舉個栗子:生物學家要培養(yǎng)一個真菌,需要合適的光照,溫度,濕度,PH值,有機物養(yǎng)分,環(huán)境含氧量等等。

這些條件是互相支持的,只要有一個不達標培養(yǎng)都會失敗。

這就是化學家利比希(Justus Von Liebig)提出的最小因子定律:當某種基本物質的可利用量接近所需要的臨界最小值時,這種基本物質將成為一個限制因子。

簡單來說,跟我們熟知的木桶原理一樣,桶里能裝的水受限于最短的木板的長度。

道理你都懂,但你往往在解決問題時,沒有意識到那是一個木桶式系統(tǒng),一味投入資源但是沒有解決問題。

比如一些公司把大量資金投入廣告,但是銷量仍然提升不上來。是廣告的創(chuàng)意不夠嗎?實際上是沒有理解品牌營銷,本質上也是一個木桶式系統(tǒng)。

除了廣告的創(chuàng)意,公司還要配合上好的產(chǎn)品和包裝,有洞察的賣點溝通,便利的購買渠道,合適的定價策略,精細的渠道執(zhí)行,良好的口碑等等,這些是缺一不可的。

在過去,歐美對中亞非洲等發(fā)展中國家的援助往往是金錢捐助。捐了不少,結果窮的仍然窮,生活不好的仍然沒有改善。

原因是它們沒有考慮(或者有意忽略)一個貧窮的地區(qū)要被改善,需要在教育,科技,與外界的聯(lián)通,水源,醫(yī)療,食物,資源利用等方方面面進行。

試想一下,你捐錢給某地政府,但是該地區(qū)缺水缺醫(yī)療。政府沒有開采水源的技術和醫(yī)生,用錢也買不來這些資源,所以這樣的捐錢是無效的。

這就是為什么咱們的做法不是單純捐錢,而是接納留學生,在當?shù)亟ㄨF路建港口,派遣醫(yī)療隊,通過商業(yè)出海輸出科技產(chǎn)品等等。

專注于補足限制因子,這樣才能真正改善當?shù)氐氖袌龊蜕睢?/strong>

總的來說,面對木桶式系統(tǒng),想要獲得增長,不是光投入能解決的。你必須識別現(xiàn)在的限制因子,找到限制系統(tǒng)性增長的真正原因。

如果不能補足限制因子,再多其他的投入也往往沒用。

02 雨傘式系統(tǒng)

雨傘式系統(tǒng)也是一個結果受諸多因素影響的系統(tǒng)。但跟木桶式系統(tǒng)的區(qū)別是,這些因素即便缺少了一兩個,也不會對系統(tǒng)有決定性影響。

你可以把它想象成一把雨傘,發(fā)散的傘骨一起支撐起傘面,但是如果少了一兩支傘骨,也不太影響雨傘的使用。

我在文章開頭舉的相親就是一個雨傘式系統(tǒng)。相親對象顏值不高,或者運動能力不強,有時候也不是太重要。

很多人私信問我,員外你的理論很多,能不能講一個升職加薪能用得上的。

應大家要求,我們就來看一下升職加薪這件事。

你要在職場升職加薪,要做好的事情包括:

做好手頭上日常任務; 跟領導同頻處好關系; 增進跟同事關系; 在重要項目中閃光; 學習增進自己; 探索跨團隊可能性; 避免遲到早退; ...

看起來即使你沒有每天增進自己,也偶爾跟同事鬧掰,好像對升職沒多大影響。

然而你在上面這些方面不斷努力,但是沒什么效果。

現(xiàn)在請你花10秒鐘時間來仔細思考一下:這些因素之間存在什么關系呢?

如果你也遇到了類似的困境,不論努力多久,往往都難以突破,是因為你沒洞察到這些因素之間的調(diào)節(jié)回路。

比如你要在重要項目中閃光,就可能減少了同事的曝光;你想探索跨團隊的可能性,領導也許就不高興;你要做好手頭上的日常工作,就沒有業(yè)余時間增進自己。

因素之間的調(diào)節(jié)關系,就是在雨傘式系統(tǒng)中你很努力,但是拿不到想要的結果的根本原因。

03 雨傘式系統(tǒng)中的支點

想要在雨傘式系統(tǒng)中做增長,關鍵是專注在支點,做必要的取舍。

這個雨傘就像是雨傘的傘柄,即使傘骨只剩幾根,起碼還能支撐起整個傘。

我有一個前輩,在500強外企工作5年做到總監(jiān)級,他跟我分享了一個自己的親身案例。

彼時他還是一個門店店長,總部每年都會在銷售額里面劃固定比例的預算出來給店長靈活使用,用來提升顧客體驗。

前輩的領導是一個區(qū)域經(jīng)理,他建議前輩把這部分預算用在裝修門店的燈飾,門牌和貨架上。同一個區(qū)的其他門店,也紛紛把這筆預算用在節(jié)慶活動,門店維修等改善門店的方面。

但是這位前輩用不到5%的錢找個清潔公司,給門店做了個大清潔,算是給了領導一個交代。

然后剩下的錢拿了個大喇叭,在門店門口喊年終大酬賓。只要進來就給大額優(yōu)惠券紅包,最后通過這筆投入直接把當月門店收入提升了2倍。

復盤的時候,前輩全篇講述這個清潔提升了客戶體驗,進而提升了銷售,全然不提優(yōu)惠券紅包的事。

直到前輩做到總監(jiān),那個區(qū)域經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理。

這里面的關鍵,是前輩心里很清楚他作為店長就是要為銷售額負責,其他東西都是次要的。

這就是一直在系統(tǒng)中專注于支點的力量。

你或許會覺得這例子太簡單了吧,畢竟門店運營那一定是為銷售額負責。

那如果我們面對更復雜的問題呢?

04 找到雨傘的支點

假設現(xiàn)在你在經(jīng)營一個交響樂團,生意很不好。

你看到一個消費者報告,上面寫著年輕人對古典音樂的興趣正在下降。

而好不容易拉過來的新消費者流失率高達91%。現(xiàn)在你要盡可能多地留住消費者。

影響消費者再次消費的因素包括演奏會的質量,樂團的聲望,演奏廳的裝修,點心,音樂的類型等等。

你會怎么辦?這個問題比上面的職場問題難,原因是對于公司的職位系統(tǒng),你知道什么是這個系統(tǒng)的支點。但是在交響樂團這個例子,你甚至不知道能讓消費者留存的支點是哪個。

我們要找到這個支點。怎么做?

這里我給大家分享三個實用的思考模型。

研究麻煩地圖

交響樂團的管理者最后列出了消費者的麻煩地圖(Trouble Map)。把他們從了解交響樂團到買票,入場,離開的整個流程繪制出來。

他們之前僅僅專注于提升消費者的場內(nèi)體驗,但是當麻煩地圖繪制出來之后,發(fā)現(xiàn)消費者的痛點其實在進場前和離場后。

他們找到了這個系統(tǒng)的支點。

演奏廳的停車位只有現(xiàn)場座椅數(shù)的不到一半,也就是開車到場的消費者往往很難找到車位。

解決了停車問題后,消費者留存率大幅提升。

接下來他們在提升體驗方面找到了另一個支點。

由于交響樂的小眾,新聽眾往往缺乏背景知識,欣賞的時候似懂非懂,也沒辦法把這段經(jīng)歷變成社交貨幣跟友人分享。

管理人員讓指揮在開場前,花上幾分鐘時間對音樂進行一些個性化的評論,如選曲背后的歷史、作曲家的生平等,讓聽眾獲得了社交貨幣。

這個就是全美有名的波士頓交響樂團的增長故事。

Kindle上市的時候,SONY的電子閱讀器已經(jīng)上市了3年,但是卻不溫不火。亞馬遜把電子閱讀器的讀者麻煩地圖列出來,發(fā)現(xiàn)用戶的痛點并不是索尼理解的輕便和快捷,而是書的數(shù)量,最后實現(xiàn)了趕超。

列出麻煩地圖,尋找其中的痛點,用產(chǎn)品思維來突破雨傘式系統(tǒng),是一個能被不斷復用的模型。

找到飛輪邏輯

過去幾年線下大商超不斷在收縮經(jīng)營,只有一種業(yè)態(tài)在蓬勃發(fā)展,那就是以Costco,山姆會員店為代表的會員制超市。

傳統(tǒng)商超面對的挑戰(zhàn)很復雜,包括門店選址,商品類目,庫存管理,門店環(huán)境,店內(nèi)陳列,消費者體驗,利潤空間等多個方面。

如果你是商超管理者,面對生意的下降,會怎么辦?

這個系統(tǒng)其實有一個飛輪邏輯:商品影響消費者體驗,體驗影響門店人流,人流影響銷售額,銷售額影響議價能力和庫存水平,兩者影響利潤空間。

相信你也看出來了,利潤空間和商品貌似也有關系。

在傳統(tǒng)的大商超收入結構里面,品牌商給超市的產(chǎn)品陳列費用會占到超市利潤的50%以上。而真正好的品牌寧愿把錢用來做品牌營銷,不愿意給高額陳列費用,所以很多時候超市里陳列的產(chǎn)品是劣幣驅逐良幣。

這就是飛輪的最后一環(huán),利潤空間進而影響了商品。

在這個飛輪的鏈條里,只有商品這一環(huán)是零售商最可控的,也是這個系統(tǒng)的支點。

會員制商超恰恰能夠從根本上推動這個飛輪。會員費收入代替了陳列費,使得超市能真正以顧客為中心,選擇顧客適合的產(chǎn)品。而產(chǎn)品的提升,就是整個飛輪轉動的開始。

Zipcar是世界上最大的租車公司之一。在創(chuàng)立之初,它也面對了飛輪邏輯的問題:地區(qū)租車點的密度影響了用戶體驗,用戶體驗影響了銷售額,銷售額影響了購車價格,價格影響了利潤,利潤影響租車點的密度。

Zipcar理清楚了這個鏈條之后,選定一個城市在市中心的10個街區(qū)做了緊密的租車點,確保用戶在2分鐘內(nèi)就能找到最近的租車點

通過一個一個街區(qū)的滲透,每個街區(qū)完成小閉環(huán),這個方法推動了Zipcar快速增長。

尋找外部力量

馬丁路德金在美國搞民權運動的時候,一開始沒什么人支持。

他想通過示威在短期內(nèi)提升民權運動的號召力,但是如何召集示威人群呢?考慮過登報紙,派傳單,做路演,效果都一般般。

最后他讓一個著名的黑人DJ在電臺里說,公園要組織大派對,歡迎學生們來參加。然后同時跟警方通報,說黑人要在公園搞游行示威。

結果當天很多學生到公園看熱鬧,警方以為真的是示威,一個個如臨大敵,混亂中一條警犬撲向一個看熱鬧的黑人學生,被記者拍了下來,成為了所有報紙的頭版。

他找到了輿論這個支點,而這也成為了民權運動的轉折點。

所以,如果你面對一個雨傘式系統(tǒng),但在系統(tǒng)內(nèi)找不到支點,還可以嘗試從外部力量考慮破局的支點。

05 總結

很多時候你很堅持,很努力地做一件事,但是沒有進展。

這個時候你需要找到支點,并且專注于支點從而實現(xiàn)突破。

這篇文章我分享了如何分析你遇到的問題。

首先可以看看你碰到的是一個木桶式系統(tǒng),還是雨傘式系統(tǒng)。

如果是木桶式系統(tǒng),支點就在它的限制因子上,要實現(xiàn)增長就要突破這個限制,不然投入再多資源都是竹籃打水。

如果是雨傘式系統(tǒng),我們需要先找到支點,這個支點或許在麻煩地圖上,或許在飛輪邏輯里,也可能在外部力量手中。

找到支點后,你需要有足夠決斷專注于此,實現(xiàn)突破增長。

最后回到這篇文章開頭的相親問題,你覺得那是一個木桶式系統(tǒng)還是雨傘式系統(tǒng)?

以上,希望對你所啟發(fā)。

關鍵詞: 限制因子 解決問題 重要項目

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