剛剛過去的3·8大促，行業(yè)變化的暗流潛藏在不聲不響的水面之下。

拼多多將戰(zhàn)線提前至2月28日，并發(fā)放滿減消費券包；天貓延續(xù)了年貨節(jié)的官方直降做法；京東的百億補貼欄目在3月6日0點正式上線；短視頻平臺的電商直播間，低價的字眼也是頻頻出現。

沒有了充斥著成交數據的戰(zhàn)報，和以往618、雙十一等大促節(jié)點的短期降價不同，這一次3·8大促的意義更像是一聲號角，各家電商紛紛借此來喊話，他們打算把原來大促GMV的短兵交接，變成價格上的長線作戰(zhàn)。

(資料圖片僅供參考)

“定價即經營”，這是稻盛和夫的“經營十二條”里廣為流傳的一條。各大電商這場圍繞著低價的大戰(zhàn)，比的到底是什么？

零售的奧義，是低價

縱觀零售行業(yè)發(fā)展的歷史，每次有新的領先者脫穎而出，總是伴隨著更低的商品價格。而更低的價格，來源于對整個業(yè)態(tài)的創(chuàng)新和優(yōu)化。

1930年，美國人Michael Cullen創(chuàng)辦了全世界第一家現代化超級市場，他通過現代化的收銀、核算和訂貨系統(tǒng)，加快了商品的流通速度，降低了人工和倉儲成本。開業(yè)前夕，他預言“人們會擠破我的大門，因為我將帶領他們掙脫高價的桎梏，走入低價的樂園。”

沃爾瑪自創(chuàng)立之初的一切經營策略，都以低價為出發(fā)點，在細節(jié)標準上會嚴格到半張包裝紙和半條繩子的維度，在戰(zhàn)略層面則愿意投入4億美元去發(fā)射專用衛(wèi)星。沃爾瑪也因此在1987年建立起全球第一個物流數據的處理中心，實現了一個大型連鎖零售商的標準化和規(guī)?；沟蛢r和盈利兼得成為可能。

到Costco，倉儲會員店這種新業(yè)態(tài)開始登峰造極。通過精簡SKU達到比傳統(tǒng)商超更低的運營費用，并且主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0，Costco用低價高質吸引到大量消費者，創(chuàng)造出通過會員費賺錢的新模式。

而隨著電商渠道的出現，將零售從重資產行業(yè)轉變?yōu)檩p資產，省掉了昂貴的地產、店面租賃費用，甚至節(jié)省了大量消耗成本的中間環(huán)節(jié)，就在成本上占了優(yōu)勢，使價格成為電商從創(chuàng)立之初就秉持的殺手锏。

不管是通過技術創(chuàng)新去推動還是通過先進管理去優(yōu)化，零售行業(yè)的競爭內核在于效率的提升，但價格是最重要的表現形式。

在對低價的追逐中，京東是一個典型，也是一個異類。

從2010年開始，京東陸續(xù)在圖書、家電等已經有巨頭盤踞的領域突出重圍，最大的“武器”就是提供比傳統(tǒng)渠道更低的價格。

然而，在追求低價的同時，京東又選擇以自營模式起家，自建倉儲、物流，搭建起從工廠到消費者手中的商品零售供應鏈，放棄了電商輕資產的模式，成為唯一一家重資產的電商企業(yè)，但也在商品質量、物流速度和服務水平上建起了護城河。

歸根到底，零售的本質是要為消費者提供低價好物。絕對的低價有著永恒的吸引力，但并不是唯一的決定性因素。劉強東將用戶體驗細分為產品、價格和服務三要素，在不同的時代背景和客觀條件下，消費者對這三要素的優(yōu)先度會有浮動變化，零售商也需要因時因地制宜。

而此時此刻，所有電商企業(yè)面臨的毫無疑問是個新的競爭轉折點。

首先是消費者觀念正在發(fā)生顯而易見的變化。根據麥肯錫發(fā)布的《2023年中國消費者報告》，越來越多的中國消費者轉向價格更具競爭力的渠道，更積極地尋求折扣和促銷。但消費并未降級，消費者對于產品品質的要求也在提升。人們想要的不是絕對的低價，而是真正的高性價比。

同時，復雜多變的國際貿易環(huán)境使得外貿形勢依然充滿挑戰(zhàn)，而國內經濟正在復蘇，2023年被商務部定為“消費提振年”。在上游全面開工、供給充足的情況下，想要提振消費，壓力自然來到了價格這邊。

京東超市體驗與生態(tài)部負責人譚橋英對36氪表示，電商行業(yè)進入第三個十年，整體容量增長變緩，到達新的競爭階段，而行業(yè)基建已經基本搭設完畢，產品供給充足、服務標準提升?！爱斊焚|、服務和整體的效率都達到一個新的高度后，再重新去審視價格，其實是渠道和行業(yè)繼續(xù)發(fā)展的一個必然階段?！?/p>

低價只能是渠道和品牌的博弈？

對價格重新審視后的新要求，可以概括為：要低價，但不要劣質品的低價，也不要包裝出來的低價。

按照傳統(tǒng)模式，渠道希望以更低的價格創(chuàng)造更好的用戶體驗，但商家需要盈利，那么交易環(huán)節(jié)讓出的低價，就只能從上游環(huán)節(jié)找回來。最簡單粗暴的做法，就是掛羊頭賣狗肉，砍去生產成本。于是，消費者最終買到的，就成了9塊9六十瓶的飲料模型，或者是6塊6兩個比核桃還小的柚子，對商家和渠道的信任，也會在這個過程中迅速消耗。

這就意味著，渠道和供應商之間，必須找到共贏點。

但實際上，零售渠道與品牌商并不是零和博弈，共同的利益能夠將二者在深層次連接得更加緊密。優(yōu)秀的零售公司，會在要求最低價格的同時，給予供應商一系列的協(xié)助舉措。比如說將賬期穩(wěn)定在一個月，為供應商現金流減負，或者是共同開發(fā)差異化包裝、產品，甚至是自有品牌，在保證質量的情況下減少成本。

C2M（Customer-to-Manufacturer，定制化生產）反向供應鏈，是一種將消費者的需求與供應商直連，實現按需生產的模式。

“顛覆性創(chuàng)新”理論創(chuàng)始人克萊頓·克里斯坦森曾做過一次創(chuàng)新調研：絕大部分企業(yè)做的新產品，只有5％能獲得成功。剩下95%的產品所花費的研發(fā)費用，便成了沉沒成本。兩個數字之間的差距，對品牌來說就是巨大的成本負擔。不管是零售渠道還是供應商，都希望通過C2M模式提高企業(yè)新品研發(fā)的成功率，找到針對該痛點的一種解法。

比如說，Zara、優(yōu)衣庫等快消服裝品牌就在不斷嘗試C2M，希望在滿足消費者個性化需求的基礎上持續(xù)提升效率。

這種模式，同樣是各大零售電商渠道重點投入的戰(zhàn)略。其中，京東背靠渠道優(yōu)勢和供應鏈技術，打造了3C家電、生鮮食品等多個賽道的C2M反向供應鏈，相比生產成本和倉儲成本較低的服裝，這些賽道門檻更高。

其中一個典型例子，是京東超市烘焙類商品暢銷榜第一的提拉米蘇。京東生鮮烘焙類目買手劉澤宇告訴36氪，根據對行業(yè)的觀察分析，他和團隊發(fā)現提拉米蘇品類的產品大多使用人造奶油為原材料，消費者對原料更好的冷凍蛋糕存在更多的需求。這類食品，保存期短、對冷鏈技術要求高，因此研發(fā)成本高。

發(fā)現需求后，京東超市有針對性地與源頭工廠達成合作，希望研發(fā)出一款100%動物奶油和動物黃油、不含防腐劑的冰鮮提拉米蘇蛋糕，同時保證低價。

為此，京東超市的買手團隊從最上游選廠、訂貨，在口感、原料、品控有保障的前提下，選擇了成本報價最低的工廠和商品。在研發(fā)過程中，依靠渠道穩(wěn)定的流量和數智化供應鏈，京東超市通過快速將銷量提升到行業(yè)前幾名的操盤能力，快速消化新產品庫存，減輕了產品迭代的成本，進而能夠不斷提高產品質量。

此外，因為深入地掌握從交易到履約、服務的完整供應鏈，京東超市不僅能根據消費者反饋為工廠提供產品味道和口感方面的建議，還能夠提出包裝盒如何設計才能適應快遞配送模式、配方如何調整才能更適合冷鏈運輸等方面的精確需求，進一步提升了研發(fā)的回報率。

在對蛋糕本身的配方反復調整了約20次后，京東超市最終研發(fā)出一款受到消費者好評的提拉米蘇蛋糕，截至目前銷量已超20萬。

價格優(yōu)勢是暢銷的前提。京東穩(wěn)定的渠道流量帶來了規(guī)?；少彛謹偭嗽?、生產等環(huán)節(jié)的成本。而京東后端的供應鏈，也降低了倉儲和流通成本。

在采購鏈條長、季節(jié)性強、倉儲要求高的生鮮類目上，京東供應鏈控制成本的能力，體現得更為突出。

榴蓮以每個數百元的售價成為當今昂貴的水果之一，長期以來，國內市場被泰國榴蓮壟斷，價格較高、銷售周期較短。

2022年9月，中國放開越南榴蓮進口政策，京東生鮮買手胡威在那之前已經開始尋找好的貨源。越南干堯榴蓮最好吃的時候是11月到1月，如果探訪原產地、找供應商等前置環(huán)節(jié)沒有提前規(guī)劃好，很容易錯過最好的銷售時期。

通過京東超市長期以來在水果行業(yè)深耕，胡威第一時間找到了合適的合作供應商，幫忙找果園看果子，對熟度、糖分、水分等各項標準采取了嚴格的品控，再通過規(guī)?；少徟c果園進行低價談判。

簽完了130噸榴蓮的包銷協(xié)議，京東超市把它們從胡志明市走陸路運輸到廣州，到達國內后，再由雙班貨車司機晝夜不停地奔馳，把榴蓮送往各地大倉。2022年11月8日，首批13噸干堯榴蓮被拉進了京東北京的大倉，接著，出現在京東超市的頁面上。

在這整個過程中，京東的冷鏈技術將貨柜溫度保持在13攝氏度到15攝氏度，這個溫度能夠最大程度地讓榴蓮熟度不變，減少了果品的損耗。又通過數智化供應鏈進行智能補貨和協(xié)同，降低了倉儲費用。二者相加，意味著節(jié)省了不少履約成本，也意味著消費者能夠以實惠的價格吃到時令的干堯榴蓮。

根據2022年年報，京東自營商品的平均庫存周轉天數保持在30天左右。與零售同行的數據對比一下，有極致效率之名的Costco，平均庫存周轉天數是29.5天，沃爾瑪則是44.5天。但值得一提的是，Costco極致效率的前提是它的SKU數量只有數千。而京東的自營SKU數量級已達千萬，能夠實現同水平的庫存周轉率，靠的就是十多年間搭建起來的數智化供應鏈。

通過C2M模式降低生產研發(fā)成本，增加銷售端的確定性，再通過供應鏈技術減少倉儲成本。只有先幫助供應商和品牌實現了上游成本的減負，供應商才會愿意給到下游零售商低價。

可以說，京東不惜放棄輕資產模式去打造自己的供應鏈，就是奔著這個目標，而京東超市打出“京東超市巨超值”的slogan，則是這一目標的具象化。

但問題是，這個目標真的達到了嗎？達到之后，京東超市又該如何把低價的大旗扛起來，帶著它一起前行？

低價可以成為常態(tài)嗎？

京東的口號是“多、快、好、省”，每一個字都是優(yōu)化用戶體驗的一個維度，能夠看出京東一切經營的核心，都圍繞著用戶體驗。這也是京東買手文化貫徹的理念。

通過自營和供應鏈的建設，京東建起了“快”和“好”兩方面的護城河，但關于“省”的核心追求也一直都在。去年國際形勢發(fā)生變化之時，京東超市食用油類目買手葉承志通過多年經驗判斷食用油生產會受到嚴重影響，立即聯(lián)系某知名食用油品牌，提前用5000萬元，以原價格鎖定了一批食用油，并在去年2月后依然以原價出售，在歐洲葵花籽油價格翻番的情況下，國內各個渠道價格紛紛上漲之時，穩(wěn)住了京東超市食用油品類的價格，并未漲價。

盡管能從這樣的事例中看出京東的低價DNA，但不可否認的是，隨著用戶增長變緩，京東產生了“是否在追求利潤增長中喪失了低價優(yōu)勢”的反思。

2023年，京東零售選擇以“低價”來重新提升用戶體驗。而低價的背后，需要更充足的商品供給，需要開放平臺開放生態(tài)更加繁榮，有海量商家提供海量商品，這樣自然就能讓成本最低、價格最低的商品涌現出來。

3月13日，京東大商超開放平臺業(yè)務舉辦的商家大會上，京東集團副總裁、京東零售大商超事業(yè)群開放平臺業(yè)務部總經理任濤就表示，京東超市開放平臺業(yè)務也將面向個人和個體工商戶全面開放，商家經營更加靈活。

開放生態(tài)的建設對于獲取增量的作用已早有驗證。2022年，京東超市開放生態(tài)銷售份額在下沉市場中的占比已經超過50%，已有超2萬家商家實現連續(xù)兩年持續(xù)增長，靠的就是“好價格”，也就是高性價比。

如今京東超市進一步升級開放生態(tài)，不僅在招商策略上大開綠燈，推出了0平臺使用費和技術服務費等涉及商家入駐經營各個方面的一攬子舉措，更是把重點放在了價格和流量聯(lián)動機制的優(yōu)化上。

譚橋英告訴36氪，“今后，不管自營還是開放平臺，誰能夠給消費者更好的體驗，京東超市就會讓誰獲得更多的流量，而體驗三因素中最重要的肯定是價格?！?Change or Die，京東似乎下定了變革的決心。

決心不光體現在平臺內商家生態(tài)的變化，消費者最為關注的百億補貼，也是一步重要的棋。

京東集團CEO徐雷在2022年年度財報發(fā)布后的電話會議中談及百億補貼時，先是表示“補貼對于利潤率影響非常低，我們有信心控制這一影響”，然后又說到，京東常態(tài)化百億補貼的目的，是希望引導用戶從大促囤貨到認可天天低價，拉動以前占比相對較低的日銷。

翻譯一下，不管是開放生態(tài)還是百億補貼，京東想要做的，是重新構建起一個消費者能隨時放心買低價的場域。就比如之前提到的提拉米蘇，不管是大促期間還是平時，價格都沒有太大浮動，始終做到同品質產品中的低價。

相比打下3C等高單價商品的價格，整體降低購買頻率更高的民生必需品的價格，難得多，卻更能滲透進消費者生活的方方面面，使其重新塑造起對京東的低價心智。

為此，京東超市已經做好了成為先鋒的同時打持久戰(zhàn)的準備?！懊鎸θ魏我粓稣蹋覀儠ㄟ^各種方法去實現。”譚橋英這樣表達京東超市自上而下的決心。在大促這樣高流量的節(jié)點，京東超市會設立專門團隊，通過人工與機器相結合的方式去確保價格優(yōu)勢，對數萬個高頻購買的SKU進行全網比價。而在日銷中，則會通過智能中臺和業(yè)務部門的配合，更多地依靠機器系統(tǒng)地進行比價。

京東超市推動全網比價的底氣，則來源于十多年來構建起的供應鏈體系，能夠為全產業(yè)鏈帶去效率的提升。

對于大品牌商來說，京東超市能夠幫助其實現全渠道多終端多場景的營銷和銷售觸達，從下沉市場挖掘增量。

對于更多的供應商來說，京東超市能夠幫助其更好地釋放產業(yè)活力，甚至幫助地區(qū)實現鄉(xiāng)村振興。

對于所有的消費者來說，則能夠通過高質量又實惠的一塊蛋糕、一個榴蓮、一桶油開始，提高生活品質。

Retail is detail。零售的盈利空間，是依附于供應鏈的每一個細節(jié)，通過更低的運營成本和更高的運營效率去實現的。不管是通過縮減流通環(huán)節(jié)降低加價率，數字供應鏈技術提升流通效率，還是通過集中化規(guī)模采購攤薄成本，又或者依靠買手貫徹低價好物的信念，從全世界范圍內不斷尋找同等質量更低價格的貨品，這些都是方法，也是支撐京東超市將低價進行到底的法寶。引入更多中小商家共建開放生態(tài)，更體現了京東超市進一步促進低價策略的決心。

這意味著，低價絕不僅僅是一次大促節(jié)點的閃電戰(zhàn)。能把低價持續(xù)多久，并保持消費者體驗和上下游的健康生態(tài)，才是決定零售電商前路的勝負手。

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