文化陌生感越強,紅利就可以吃越久。
(相關(guān)資料圖)
2014年,我那時剛剛成為一名光榮的北漂。
第一份工作工資不高,北京房租不低,所以我日子也過得摳摳搜搜。
那時住的也很偏,附近也沒啥好吃的,旁邊小商圈有一家吉野家,一度是我的最愛。只不過當時我一頓飯很少超過20,吉野家動輒40塊錢的消費,對我來說還是稍微有點貴了。
只有想要改善一下伙食的時候,我會去吉野家點個套餐,有牛肉飯,有茶碗蒸,再來杯飲料,像吃金子一樣把這頓飯吃完。
去年我回北京,特意故地重游,也發(fā)現(xiàn)當年那家吉野家早已消失了。
如今,吉野家的價格對我早已算不上昂貴,但也越來越想不起來要去吃。
最近我看新聞,才發(fā)現(xiàn)原來吉野家近幾年一直在走下坡路。
從2017年創(chuàng)下1.67億元的凈利潤峰值之后,吉野家中國北方市場的特許經(jīng)營商合興集團的凈利潤就一直不斷減少。到2019年時,凈利潤已經(jīng)降至1.04億元。店均收益從2012年的600萬降低到481萬。
2020年的疫情,更是直接讓合興集團陷入大規(guī)模虧損和關(guān)店。到今年,合興集團在港股退市了,吉野家旗下的子品牌花丸烏冬面也宣布退出中國市場。
曾經(jīng)日式快餐的老大哥,正在面臨入華后的最大考驗。
而和吉野家同為日式餐飲代表品牌的味千拉面,這幾年也過得不好。
當然,味千雖然是香港品牌,但品類確實是日式拉面,所以這里還是將其歸為日式餐飲。
根據(jù)味千中國的上半年財報,今年上半年味千關(guān)掉了68家店,營收相比去年同期下降3.36億元,下降約33.1%,凈虧損1.07億元。
這期我想聊聊日式快餐在中國是怎么做生意的,而其中折射了怎樣的社會變化。
01
首先要理解的一點是,但凡是洋品牌或者是外來品類入華,多多少少都會吃上一波文化陌生的紅利。
肯德基和麥當勞毫無疑問是這種文化紅利的最大受益者,但作為日式餐飲,吉野家和味千也都沾了光。 畢竟東洋品牌西洋品牌,那可不都算洋品牌嘛。
這種文化紅利,會讓企業(yè)在本土和中國呈現(xiàn)出截然不同的樣貌。
拿吉野家來舉個例子。
吉野家在日本,是一家典型的一人食品牌。
1899年,第一家吉野家在日本橋河岸的海鮮市場開業(yè),后來又搬到著名的筑地海鮮交易市場。
因為市場里都是體力工作者,非常忙碌辛苦,需要足夠的熱量和蛋白質(zhì)攝入,但他們沒有太多的時間和金錢花在吃東西上。
因此吉野家從一開始就充滿了濃濃的快餐基因,講究出餐快,份量大,價格便宜。早年在日本,牛肉是一種不那么大眾,甚至有一點點奢侈的食材。但吉野家靠著給漁業(yè)工人提供便宜大碗的牛肉飯,廣受當?shù)厝藲g迎,單店營收做到了一億日元。
60年代中期,吉野家開始了快速擴張,變成一家連鎖品牌。到1978年,吉野家在日本本土的門店已經(jīng)從三四家增加到了200家。
二戰(zhàn)之后,日本經(jīng)歷了1955年到1973年的經(jīng)濟高速增長,成為世界第二大經(jīng)濟體,城市化也發(fā)展到頂峰的階段,培育出了一大批城市中產(chǎn)階層,也就是我們常見的西裝襯衫的日本上班族。
吉野家便宜大碗出餐快的特性,完美符合上班族對效率的需求。一到中午,穿著襯衫的大叔們來到店里,點一碗牛肉面,風卷殘云一番,甚至站著吃完,轉(zhuǎn)頭就繼續(xù)上班去了。
由于上班族大叔的標簽太強,在日本,很多年輕女性都覺得一個人去吉野家,是一件需要勇氣的事情。
但到了中國以后,吉野家一人食的屬性減弱了。
和麥當勞肯德基入華早期一樣,吉野家多了一些家庭餐廳的屬性。特別是周末,總能看到帶著孩子的夫妻,一家三口在店里吃午飯??赡艹酝晡顼?,孩子就要去旁邊的教培機構(gòu)享受雞娃教育了。
相反,吉野家其實并沒有那么適合上班族。因為它并不便宜。
即使在今天的日本,吉野家牛肉飯?zhí)撞蛢r格也只需要500日元,折合人民幣26元,恰好是一個硬幣的最大面值。
而在中國,套餐價格很少低于30元,高的甚至可以達到40元。
這個價格,如果去吃便利店的米飯便當或者街邊小店的蓋澆飯,差不多可以吃兩頓了。
吉野家對我們打工人還是太奢侈了。
02
味千的路徑也很相似。
如今的日式拉面,早期在日本被稱為「中華面」,同樣是工薪階層的食物。
第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后,日本的工業(yè)人口在戰(zhàn)爭期間暴增了140萬,而農(nóng)業(yè)人口則相對減少了近120萬。而拉面這種便宜,快速又能填飽肚子的食物就很適合喂飽這些從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市的低薪勞工。
而且比起沒有肉,沒有配料的的日式蕎麥面,拉面在熱量和口味上都是碾壓級別的優(yōu)勢。于是從20世紀二三十年代開始,拉面成為了都市中極為常見的大眾美食。
而戰(zhàn)后,拉面就更加定位于「為勞動者供能」這個定位了。
尤其是1959年日本宣布主辦奧運會之后,展開了新一波的大型土木建設(shè)。上百萬的年輕工人從鄉(xiāng)下遷入東京、大阪與名古屋這樣的大城市,而拉面這樣便宜方便的熱量來源就成了他們的首選,甚至出現(xiàn)了拉面+米飯這種碳水量拉爆的搭配。
在當時,關(guān)于拉面的刻板印象,就是工人階級單身漢的主食。
到這里,我突然想起去年我挖過一個關(guān)于拉面與東亞三國歷史的坑還沒填。既然如此,那我找個時間填一下坑吧。
你看,坑挖的多了,還能挖出以前挖過的坑,也算是一種call back了。
咳咳,說回正題。隨著拉面在日本不斷普及,各地也就有了不同的風格。
1996年,味千中國創(chuàng)始人潘慰來到熊本,來到當?shù)匾患颐麨槲肚У睦骛^,被骨湯的口味打動,于是談下了味千在中國市場的代理權(quán),然后在香港銅鑼灣,有了第一家味千拉面。后來又從香港開到內(nèi)地,還成了上市公司。
潘慰
當年味千號稱「一碗湯的鈣質(zhì)含量是牛奶的4倍、普通肉類的數(shù)十倍?!?,吸引了許多消費者。
后來2011年一場「骨湯門」事件直接打回原形,從此一蹶不振,再沒有回到高光時刻。
不過這是后話了。
事實上,在中國,味千的定位和日本本土的拉面完全不一樣。
在日本,拉面是B級料理中最具代表性的品類,所謂B級料理,自然指的是便宜美味,深受大眾歡迎的食物。
但味千在國內(nèi)顯然算不上便宜。我記得十幾年前,我還在上學的時候,第一次和同學去吃味千,那時候一碗骨湯拉面的價格就要40塊了。
這個價位,如果作為日常的工作餐,顯然不是工薪階層能承受得起的。所以當時,很多消費者來吃味千,也是帶著全家,懷抱著「體驗日本美食文化」的心態(tài)來吃的。
因此被爆出湯底勾兌,對味千打擊尤其致命。人家拿你當高級料理,你給人家喝科技狠活,你不砸招牌,誰砸招牌?
總結(jié)一下,無論是味千拉面還是吉野家,本身都是一人食的快餐店,但來到中國以后,都發(fā)生了變化。
這也符合洋快餐入華的基本路徑,先以家庭餐廳的定位吃一波紅利,再回歸快餐化。
03
但為什么日式快餐失敗了,而同樣路線的麥當勞肯德基活的好好的。
這里還是一個文化陌生感的差距。
我們前面也說,洋快餐的紅利,主要來自文化陌生感。面對外來的洋玩意兒,當?shù)厝瞬粫敲摧p易就把它當成日常消費的對象,而是當成儀式感消費的一部分。文化陌生感越強,紅利就可以吃越久。
無論是吉野家的牛肉飯,還是味千的拉面,在文化上的陌生感其實都無法支撐很長的紅利期。
你很容易就會拿你家門口小店的紅燒牛肉蓋飯,還有紅燒大肉面去對標類比。這么一類比,陌生感一下就沒了。
而且你還會發(fā)現(xiàn)日本牌子做的東西也沒有多好吃,居然還敢把價格賣到三四十,屬實厚顏無恥。
不怕不識貨,就怕貨比貨。
但漢堡披薩西餐之類的東西,相比日式快餐,確實文化陌生感強。
文化上的陌生感,支撐了肯德基麥當勞在更長的時間里,能夠以強勢品牌的身份出現(xiàn)。
但因此也能看到,肯德基麥當勞如今也在不停推出新品,適應國內(nèi)的節(jié)奏。并且在兩家之后,晚來許多年的其他洋快餐們,大多都過得不算好。
而在轉(zhuǎn)型快餐這一步上,日式餐飲就輸?shù)酶鼜氐琢恕?/p>
事實上,快餐的發(fā)展,是很看時機的。
一般我們認為,當經(jīng)濟快速發(fā)展的時候,人們更傾向于離開家庭,成為社會中的雇員,也會更傾向于吃快餐,吃更簡單更方便的餐食,好留出時間來工作賺錢。
而當經(jīng)濟穩(wěn)定的時候,人們則會更依賴家庭,更傾向于自己花時間做飯,或者和家人一起吃飯。
因為一家人一起吃飯,從人均開支來看,顯然是要低于一人食的。
而快餐想要成為一個全民級品牌,自然是需要越來越多的人不和家人一起吃,需要的是經(jīng)濟快速發(fā)展,城市工薪階層快速擴大。
經(jīng)濟起飛期越長,快餐品牌越容易做大。
在日本,戰(zhàn)后的高速發(fā)展期維持了30多年,直到泡沫經(jīng)濟破滅,讓一代日式快餐吃盡紅利。
但在中國,這個紅利期更短,因為日式快餐品牌入華,已經(jīng)是90年代中后期了,大面積鋪開甚至是2000年之后。
而2013年之后,外賣平臺以及伴生的一系列外賣品牌,比你日式快餐更快,更加一人食,更適合快速的經(jīng)濟發(fā)展。這對吉野家和味千這種以門店為主的模式,又是另一種沖擊。
所以嚴格來說,日式快餐在中國真正稱得上窗口期的,也就只有短短十幾年。
04
有意思的是,近幾年,另一個日本餐飲連鎖品牌,在國內(nèi)混得風生水起。
很多人可能不知道,這家主營意面披薩,被稱為「意式沙縣」的薩莉亞,其實母公司在日本。
今年二季度財報凈銷售收入為34.6億元人民幣,凈利潤為2.5億元。在華南和華北都取得了20%以上的增長,在上海市場也同比增長17.8%。
這場疫情,反而讓原本不顯山不露水的薩莉亞扭虧為盈,絕地反殺。
在我看來,薩莉亞恰恰是味千和吉野家的反面。
味千和吉野家一度走合家歡的定位,但歸根結(jié)底是快餐基因,而薩莉亞是純純的家庭餐廳,就是那種在日本動畫片里經(jīng)常看到,高中生約會聚餐時都會去的那種家庭餐廳。
味千和吉野家作為快餐,價格不便宜,但薩莉亞人均不過三五十,遠低于同賽道的其他品牌。
味千和吉野家是日式快餐,而薩莉亞雖然是日本公司,但品類卻是中國人比較陌生的西餐。
屬性完全相反,恰好讓薩莉亞規(guī)避掉當下一切不利于日式快餐的雷點。
說到底,它只是長成了最適合這個版本的樣子。
而麥當勞肯德基也是類似,因為品類更陌生,品牌更強勢,也就有了更長的發(fā)展的窗口期,也更有底氣與外賣平臺做切割,如今的基本盤也就更穩(wěn)。
說到底,勞動與創(chuàng)造是人類永恒的任務(wù),對能量的需求也是永恒的。
便宜大碗的餐館,在任何市場,任何時間點都能存活下來,這是人性的通則。
但問題在于,便宜大碗并不容易做到,在外來的和尚面前,賺取文化溢價是一種無法抵擋的誘惑。相比之下,在性價比上卷死卷活,就沒有那么性感了。
也正是因此,我們反反復復地說,要做難而正確的事情。
因為正確的事情,必然是不容易的。
參考資料:
《吉野家關(guān)店,沒有一個白領(lǐng)是無辜的?》每日人物
《一碗牛肉飯,是如何在全球開出2124家連鎖店的?》21世紀經(jīng)濟報道
《拉面:國民料理與戰(zhàn)后“日本”再造》喬治?索爾特
《讓顧客都成為回頭客:吉野家的經(jīng)營之道》安部修仁
《日本人為什么愛B級料理?》九行
《味千拉面半年虧損1億,你有多久沒吃日式快餐了?》19號商研社
《吉野家旗下花丸烏冬面將撤出中國,最后一家門店暫未收到關(guān)閉通知》界面新聞
《薩莉亞連續(xù)24個月營收利潤雙增長,僅僅是因為低價策略?》餐飲界
《被人稱作最便宜的西餐,薩莉亞如何靠沙縣式打法征服中國市場?》華商韜略
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