1月9日-10日，呷哺呷哺度過了兩個(gè)不平靜的節(jié)前交易日，先是前日股價(jià)一度上漲超10%、次日再下跌近8%。

股價(jià)猶如坐上過山車的背后，是投資呷哺呷哺10年之久的第二大股東正式告別，悉數(shù)出售所持1.47億股（13.56%）。

港交所文件顯示，呷哺呷哺第二大股東泛大西洋資本集團(tuán)（General Atlantic簡稱GA）旗下的GASF（General Atlantic Singapore Fund Pte.）悉數(shù)配售所持的1.47億股；配售價(jià)格在每股9.25-9.30港元，較前一交易日收盤價(jià)9.88港元折讓5.9%-6.4%。GASF本次套現(xiàn)金額約為13.6億港元。

【資料圖】

GASF于2012年12月投資了呷哺呷哺，原投資方英聯(lián)投資將持股轉(zhuǎn)讓給了它。這10年中，呷哺呷哺經(jīng)歷了野蠻生長、風(fēng)光上市、迷茫降速、疫情洗禮，如今呷哺呷哺以及所在行業(yè)在重新尋找有效發(fā)展路徑中。

GASF總部位于新加坡，專注于投資亞洲成長型企業(yè)。在呷哺呷哺之后，他們?cè)谥袊滞顿Y了字節(jié)跳動(dòng)（2017）、喜馬拉雅和網(wǎng)易云音樂（2018）、叮咚買菜和話梅（2020）、Ping Pong和% Arabica咖啡（2021）等諸多新穎生活方式的代表企業(yè)。

十年

1998年，珠寶商賀光啟在北京創(chuàng)立呷哺呷哺，主品牌呷哺呷哺定位為休閑吧臺(tái)式火鍋，將一人一鍋的用餐模式發(fā)揚(yáng)光大，在平價(jià)臺(tái)式火鍋細(xì)分市場幾乎沒有對(duì)手，2014年登陸港交所。

截至2022年年中，呷哺呷哺門店總數(shù)為810家。第二大品牌湊湊于2016年誕生，定位是中高端臺(tái)式火鍋，截至2022年年中有198家門店。

外部投資者方面，2008年11月，英聯(lián)投資向呷哺呷哺投資5000萬美元，獲得多數(shù)股權(quán)。多年后回顧，2008年其實(shí)是中國餐飲業(yè)投資的黃金年代，不止呷哺呷哺，俏江南、一茶一坐等業(yè)都在2008年獲得VC/PE資本加持。

彼時(shí)，呷哺呷哺為代表的小火鍋模式很火，由于門店是U型設(shè)計(jì)，提高了座位密度、減少了員工數(shù)量、人力成本，小火鍋翻臺(tái)率、坪效比普通火鍋店高。而且小火鍋店提供的是有限的套餐，SKU少、易于管理。2008年英聯(lián)資本成為呷哺呷哺控股股東后，極力推動(dòng)公司在2012年上市。

變化來的太快。2011年，證監(jiān)會(huì)提高餐飲企業(yè)上市門檻，一眾明星企業(yè)、如俏江南、廣州酒家、小南國、金錢豹、順峰等的上市計(jì)劃全部擱置，餐飲業(yè)投資降至冰點(diǎn)。先一步香港上市的小肥羊則被肯德基母公司百勝集團(tuán)收購。

這一背景下，GASF進(jìn)入呷哺呷哺。2012年12月，GASF收購英聯(lián)投資持有的全部股份，呷哺呷哺還向其發(fā)行、配售優(yōu)先股。當(dāng)時(shí)三方未公布交易金額，有消息指出這些股份是以1.5億美元轉(zhuǎn)讓的，英聯(lián)資本獲得的回報(bào)不菲。一年后，東博資本也進(jìn)入呷哺呷哺。

2012年底，呷哺呷哺門店數(shù)超過300家；2013年底，猛增到接近400家；上市后也基本以每年100家左右的速度擴(kuò)張；2019年最高峰時(shí)達(dá)到1022家，另有102家。公司從100家餐廳增長到1100多家，用了十年，2009-2019年。

高速發(fā)展的中后期，GASF逐漸套現(xiàn)退出。

2014年上市時(shí)，GASF持有3.41億股、持股比例32.32%。2017年四季度和2018年一季度分兩次減持，持股比例降低至19.47%；2020年第四季度，進(jìn)一步降低至13.6%。其中2018年初GASF配售出售時(shí)，是以13.65-14.10港元的價(jià)格進(jìn)行的，套現(xiàn)約1.2億美元；以及2020年第四季度，從這些年的股價(jià)走勢(shì)來看，幾乎都是在絕佳的時(shí)機(jī)。

在GASF本次全部出清前，創(chuàng)始人賀光啟一方持股41.70%，二股東GASF持股13.56%。

跌宕

2019年疫情前，呷哺呷哺品牌門店超過1000家，湊湊門店超過100家，表面來看，高速擴(kuò)張的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

2020年疫情發(fā)生后，所有運(yùn)營中的瑕疵被放大。比如，2019年公司租金及折攤費(fèi)用在收入中占比上升至18.1%，疫情后的2021年進(jìn)一步上升至22%；2019年人力成本在收入中占比為25.6%，2021年進(jìn)一步上升至29.8%；這些指標(biāo)都處于行業(yè)內(nèi)較高水平。

種種問題導(dǎo)致創(chuàng)始人與經(jīng)理人決裂，2021年4月-5月，呷哺呷哺和湊湊兩大品牌的COO離開，創(chuàng)始人回歸，直接擔(dān)任行政總裁、參與集團(tuán)事務(wù)管理。之后，兩大品牌從內(nèi)部提拔了新任COO。

近兩年，從海底撈到呷哺呷哺，都不得不對(duì)現(xiàn)金流壓力、決定集中關(guān)店，承擔(dān)由此產(chǎn)生一次性關(guān)店損失。2021年海底撈、呷哺呷哺品牌分別關(guān)店276、229家，2022年上半年繼續(xù)分別關(guān)店26、37家。

2022年上半年，呷哺呷哺公司收入同比降低29.2%至21.6億元（呷哺呷哺-43.1%、湊湊-9.1%）；歸母凈虧損2.8億元（上年同期虧損0.5億元）。公司關(guān)閉37家呷哺呷哺餐廳計(jì)提資產(chǎn)減值虧損約0.49億元。

到2022年年中，公司旗下共有810家呷哺呷哺餐廳、198家湊湊餐廳。前者翻臺(tái)率為1.9次，低于上年同期的2.3次；湊湊翻臺(tái)率1.9次，也低于上年同期的2.6次。同店銷售額指標(biāo)來看，2022年上半年呷哺呷哺同比降低44.1%，湊湊同比降低24.8%。

管理團(tuán)隊(duì)重新摸索增長路徑：從架構(gòu)上看，一位CEO+兩位COO、重構(gòu)了考核體系，由以往的重收入考核轉(zhuǎn)向重利潤考核，上上下下來控制成本。具體舉措包括，公司重新和商場談判降租金，新開的呷哺呷哺門店租售比將控制在10%以內(nèi)。湊湊新開門店要控制投入、部分店面會(huì)縮至500多平米、每平米成本也要控制。呷哺呷哺新店的工程造價(jià)單價(jià)由早前的5700多元降到近4000元，湊湊的造價(jià)單價(jià)由8000多元降至7000多元。

簡化供應(yīng)鏈方面，呷哺呷哺在和源頭公司合作、省去中間商成本。而客戶端，呷哺呷哺重新推出高性價(jià)比的產(chǎn)品，用50-70元的套餐喚回消費(fèi)者。

關(guān)鍵詞： 呷哺呷哺 年上半年 上年同期