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熱頭條丨聯(lián)華超市連虧7年之謎 2022-12-06 08:41:53  來(lái)源:36氪

聯(lián)華超市現(xiàn)有的門(mén)店經(jīng)營(yíng)內(nèi)容還是以“生鮮+百貨”的方式為主,缺少差異化商品及服務(wù),使消費(fèi)者沒(méi)有非去聯(lián)華不可的理由。

作為國(guó)內(nèi)生鮮零售超市“一哥”的聯(lián)華超市(00980.HK),在過(guò)去五年里的整體表現(xiàn)完全不盡如人意,不但在營(yíng)收方面遲遲無(wú)法突破300億元的大關(guān),且長(zhǎng)年處于虧損狀態(tài)。

聯(lián)合超市近10年?duì)I收情況,制圖:前行的人


(資料圖)

2017年至2021年,聯(lián)華超市分別虧損了約2.83億元、2.19億元、3.78億元、3.19億元以及4.23億元;其最新財(cái)報(bào)顯示,截至2022年9月30日止9個(gè)月,凈虧損約1.13億元。

由此可見(jiàn),聯(lián)華超市近五年累計(jì)虧損金額已超過(guò)20億元。

聯(lián)華超市距今已有31年發(fā)展歷史,在今年年中,其門(mén)店數(shù)量達(dá)3336家,但公司市值卻只有4.7億元,著實(shí)令人不解。那么究竟是什么原因讓聯(lián)華超市跌落神壇、連年虧損,將一手好牌打爛?

直營(yíng)不景氣,加盟不賺錢(qián)

聯(lián)華超市現(xiàn)有三種業(yè)態(tài),分別是大型綜合超市,平均經(jīng)營(yíng)面積在一萬(wàn)平方米以內(nèi),也就是傳統(tǒng)的大賣(mài)場(chǎng)模式;超級(jí)市場(chǎng),平均經(jīng)營(yíng)面積在五百平方米左右,屬于圍繞社區(qū)的小超市模式;以及便利店模式,平均經(jīng)營(yíng)面積在五六十平方米以內(nèi)。

截至2022年年中,聯(lián)華超市具體門(mén)店數(shù)量分布如下圖所示。

聯(lián)合超市門(mén)店分布制圖:前行的人

其中,大型綜合超市全部為直營(yíng),門(mén)店數(shù)量達(dá)138家;超級(jí)市場(chǎng)合計(jì)門(mén)店數(shù)量達(dá)2246家,直營(yíng)和加盟門(mén)店數(shù)量的比例大致為1:2;便利店不同經(jīng)營(yíng)模式的門(mén)店數(shù)量分布類似超級(jí)市場(chǎng),合計(jì)門(mén)店數(shù)量達(dá)952家。

從2022年半年報(bào)中可以看到,大型綜合超市和超級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)收占比分別為53.3%和40.5%,營(yíng)收整體占比達(dá)到93.8%。

聯(lián)合超市門(mén)店?duì)I收制圖:前行的人

可惜的是,三種業(yè)態(tài)單店的營(yíng)收能力都相對(duì)較弱,即便是直營(yíng)的大型綜合超市,單店平均年?duì)I收額也只做到了1.1億元,坪效方面僅為“新零售的代表”盒馬鮮生的一半。

在聯(lián)華超市的收入組成類型中,銷售商品是其最主要的收入來(lái)源,雖有超過(guò)兩千家的加盟店,但整體加盟金的收入只有4164萬(wàn)元。

圖源:聯(lián)華財(cái)報(bào)

整體來(lái)看,聯(lián)華超市呈現(xiàn)出直營(yíng)不景氣、加盟不賺錢(qián)的頹勢(shì)。

對(duì)于業(yè)績(jī)下滑,聯(lián)華超市給出的解釋無(wú)外乎用疫情反復(fù)給自身營(yíng)收下降的窘境“背鍋”,包括零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、線下來(lái)客下降,以及因動(dòng)遷、虧損等原因梳理整合關(guān)閉部分門(mén)店等。

事實(shí)上,早在疫情之前的2017年,聯(lián)華超市就曾嘗試過(guò)售賣(mài)股權(quán)以“自救”。彼時(shí)不少人認(rèn)為,阿里的收購(gòu)能讓聯(lián)華超市重獲新生,獲得發(fā)展的“第二春”。

圖源:聯(lián)華2021年報(bào)

阿里對(duì)聯(lián)華超市遍布全國(guó)的3000多家門(mén)店進(jìn)行了“新零售改造”,以滿足消費(fèi)者全時(shí)段、全客群、多場(chǎng)景的消費(fèi)需求。

某種程度上,聯(lián)華超市在探索新零售上擁有很好的先發(fā)優(yōu)勢(shì),但令人沒(méi)有想到的是,它還是沒(méi)辦法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

拋開(kāi)客觀環(huán)境不談,聯(lián)華超市的“衰落”還是得歸結(jié)于自身的發(fā)展。

營(yíng)收難突破,“新零售”難轉(zhuǎn)型

綜合市場(chǎng)各種因素,超市業(yè)態(tài)正進(jìn)行新的一輪洗牌,而最后贏家是誰(shuí)將取決于企業(yè)能否找到適合自身的發(fā)展模式。筆者認(rèn)為聯(lián)華現(xiàn)有營(yíng)收無(wú)法突破、“新零售”轉(zhuǎn)型不暢的原因主要有以下三點(diǎn)。

第一,國(guó)企體制決定了聯(lián)華并不追求利潤(rùn)最大化,但體制也是“新舊零售”轉(zhuǎn)換的最大掣肘。

隸屬上海市屬大型國(guó)有企業(yè)百聯(lián)集團(tuán)的聯(lián)華超市,身為國(guó)企民生類企業(yè),保民生是第一任務(wù),是否盈利并不是企業(yè)一號(hào)位的首要KPI。

圖源:百聯(lián)集團(tuán)官網(wǎng)

前任總經(jīng)理徐濤,即便在其任期內(nèi)(2017年9月至2021年4月)實(shí)現(xiàn)2018年至2020年每年?duì)I收的小幅增長(zhǎng),最終也難免在48歲的當(dāng)打之年卸任。而作為繼任者種曉兵,曾在物美工作22年之久的生鮮零售業(yè)老兵,2021年4月正式接任總經(jīng)理一職,但留給這位57歲老兵發(fā)揮的時(shí)間并不多,因此很難有所突破。

與此同時(shí),經(jīng)營(yíng)責(zé)任制是不少區(qū)域型零售企業(yè)盈利增收的有效手段,這對(duì)聯(lián)華來(lái)說(shuō),是難以借鑒參考的方法。

另一方面,聯(lián)華超市采用傳統(tǒng)的物業(yè)租賃模式(聯(lián)營(yíng)),即零售商通過(guò)向品牌商出售相應(yīng)的貨架位,并收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、取促銷、廣告和庫(kù)存費(fèi)等,從2021年年報(bào)中可以看,這部分收入達(dá)到16億元,占其整體營(yíng)收的6.17%。

在盒馬、KKV等零售企業(yè)積極塑造“新零供”關(guān)系的當(dāng)下,聯(lián)華超市零和博弈的零供關(guān)系使其在商品供應(yīng)鏈管理上并沒(méi)有很好的抓手,更多只能賣(mài)品牌商想賣(mài)、但不一定對(duì)自身利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的商品,這也導(dǎo)致聯(lián)華超市在品類管理及商品管理至今很難有所突破。

第二,數(shù)字化能力相對(duì)薄弱。

作為一家線下傳統(tǒng)零售商超,即便是聯(lián)華超市它的最大股東——百聯(lián)集團(tuán),擁抱線上的速度也趕不上高鑫零售,甚至是永輝超市。

電商的發(fā)展讓消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地對(duì)商品進(jìn)行挑、比、選、購(gòu),消費(fèi)方式的多元讓線下零售必須入店消費(fèi)的門(mén)檻被消解。再者,到家服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的成熟,最快30分送達(dá)的即時(shí)零售體驗(yàn)使得商品的獲取也變得簡(jiǎn)單快速。

對(duì)于當(dāng)下想要在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有所突破的聯(lián)華超市而言,它必須具備全渠道的覆蓋能力,線上運(yùn)營(yíng)是其繞不開(kāi)的一課。如果基因不對(duì),再加上沒(méi)有一套有效的升級(jí)路徑,那么盲目擁抱線上,只會(huì)讓自己“死”得更快,可不去擁抱,那也只能是等“死”。

圖源:百聯(lián)集團(tuán)官網(wǎng)

雖然聯(lián)華超市在三季報(bào)中表示,報(bào)告期內(nèi)其通過(guò)會(huì)員營(yíng)銷、社群營(yíng)銷、電商等多元化營(yíng)銷方式,線上線下聯(lián)動(dòng),銷售成果得到了一定提升。但聯(lián)華數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體成效不僅不夠顯著,甚至還停留在“加快數(shù)字化門(mén)店落地”及“制定并完善上線方案”等層面。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面真的想要有所突破,不僅需要有足夠強(qiáng)的戰(zhàn)略定力,而且至少需要五年時(shí)間的投入,從組織構(gòu)架到管理經(jīng)營(yíng)整體的脫胎換骨,才有可能收獲到擁抱線上、轉(zhuǎn)型成功的果實(shí)。

第三,在“無(wú)限貼近消費(fèi)者”的過(guò)程中,聯(lián)華超市難以提供差異化且極致的購(gòu)物體驗(yàn)。

一方面,好商品是零售的根本,物美價(jià)廉方能打動(dòng)消費(fèi)者。

由于經(jīng)營(yíng)模式受限,聯(lián)華超市對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知、對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析不夠深入和完善,這也導(dǎo)致其無(wú)法推出類似山姆、Costco所主打的自有爆款商品。

聯(lián)華超市只能貼牌一些日用百貨商品,如肥皂、紙巾、洗衣液等,而這類不具備即時(shí)需求的商品,在電商平臺(tái)已經(jīng)擁有了物美價(jià)廉的購(gòu)買(mǎi)及囤貨路徑。

圖源:百聯(lián)集團(tuán)官網(wǎng)

另一方面,行業(yè)內(nèi)卷帶來(lái)消費(fèi)體驗(yàn)服務(wù)的邊際效果遞減,使得消費(fèi)者的線下體驗(yàn)期待愈發(fā)難以滿足。

”海底撈式”服務(wù)革新了行業(yè)及消費(fèi)者對(duì)“服務(wù)”的體驗(yàn)認(rèn)知。線下零售爭(zhēng)奪消費(fèi)者的切入點(diǎn)也在于能否為其提供超預(yù)期的服務(wù)。

聯(lián)華超市現(xiàn)有的門(mén)店經(jīng)營(yíng)內(nèi)容還是以“生鮮+百貨”的方式為主,缺少差異化商品及服務(wù),使消費(fèi)者沒(méi)有非去聯(lián)華不可的理由。

在2022年年中報(bào)的“管理層討論與分析”中,聯(lián)華超市表示將以“整合全國(guó)與區(qū)域互補(bǔ)互動(dòng)的供應(yīng)鏈體系,實(shí)現(xiàn)線上與線下一體化的全局銷售網(wǎng)絡(luò),重回領(lǐng)頭羊地位”為愿景,堅(jiān)持以‘業(yè)態(tài)整合提升、供應(yīng)鏈優(yōu)化布局、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、組織與激勵(lì)計(jì)劃’為年度工作重點(diǎn),以‘發(fā)展與招商保障、物流與商品效率提升、消費(fèi)者體驗(yàn)與營(yíng)銷力提升、全面預(yù)算管理與費(fèi)用管控、流程再造與強(qiáng)執(zhí)行保證’為五大支持保障體系,繼續(xù)在零售行業(yè)深耕發(fā)力再造輝煌。

顯然,聯(lián)華超市也已經(jīng)意識(shí)到問(wèn)題所在,供應(yīng)鏈、全渠道和消費(fèi)者體驗(yàn)是其無(wú)法繞開(kāi)的三大命題。

傳統(tǒng)超市“變形記”

縱觀整個(gè)傳統(tǒng)超市行業(yè)的發(fā)展,傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)閉店與轉(zhuǎn)型并舉,部分商超品牌也面臨著與聯(lián)華超市相似的困境。至于未來(lái)何從去何,誰(shuí)也沒(méi)有明確的答案,但不同的企業(yè)各自都在做不同的嘗試。

變形一,將傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)改造為倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店。

隨著山姆和Costco會(huì)員店模式的成功運(yùn)營(yíng),國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)零售巨頭也紛紛下場(chǎng),倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店成為不少傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)“救市”的方式之一,新店扎堆亮相。

前有盒馬在2020年10月開(kāi)出了國(guó)內(nèi)品牌第一家會(huì)員制,后有永輝、家家悅、人人樂(lè)等國(guó)內(nèi)超市,包括家樂(lè)福都紛紛開(kāi)出自己的會(huì)員店,但國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)超市想要在短期內(nèi)轉(zhuǎn)型為會(huì)員店并取得成功,這種概率是很低的,現(xiàn)階段似乎并沒(méi)有哪家商超能夠復(fù)制山姆和Costco的成功。

盒馬X會(huì)員店圖源:零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

究其原因,很多企業(yè)只做到了形似而神不似。大包裝商品,僅僅是從規(guī)模采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)來(lái)降低采購(gòu)成本,但這部分成本的節(jié)減可能并不足以抵消會(huì)員店開(kāi)店、經(jīng)營(yíng)管理等投入成本。

會(huì)員店的核心在于買(mǎi)手制的經(jīng)營(yíng)模式,通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上游強(qiáng)有力的把控,再加上自身足夠強(qiáng)的商品研發(fā)團(tuán)隊(duì),這就可以為消費(fèi)者提供具備特有心智并極具質(zhì)價(jià)比的自有品牌商品,通過(guò)把品牌商的品牌利潤(rùn)部分讓利出來(lái)給到消費(fèi)者,從而實(shí)現(xiàn)真正利益上的雙贏。

變形二,緊盯近場(chǎng)零售,布局社區(qū)生鮮mini店。

近幾年,傳統(tǒng)超市開(kāi)始布局小而精的社區(qū)生鮮店。以生鮮傳奇為例,其業(yè)態(tài)組合上既有大店(市集店),也有小店(標(biāo)準(zhǔn)店)和超mini店型(小鮮店)。

生鮮傳奇 圖源:零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

標(biāo)準(zhǔn)化的商品大賣(mài)場(chǎng)拼不過(guò)電商,即時(shí)性需求又拼不過(guò)便利店,而扎根社區(qū)能夠離消費(fèi)者更近,不會(huì)被其他零售商“截殺”,而生鮮又是線下門(mén)店極為重要的引流利器,這是傳統(tǒng)商超押注社區(qū)生鮮mini店的核心。

變形三,低價(jià)下沉,在折扣店里尋找新機(jī)會(huì)。

德國(guó)奧樂(lè)齊ALDL入華,憑借“低價(jià)硬折扣”模式在上海依托于社區(qū),已經(jīng)成功開(kāi)出了三十家門(mén)店。盒馬也在做類似的嘗試,借助多年來(lái)積累的優(yōu)質(zhì)零售品牌背書(shū)以及商品供應(yīng)鏈能力,在社區(qū)陸續(xù)開(kāi)出了多家盒馬奧萊鮮生店。

行業(yè)頭部往往是風(fēng)向標(biāo),除盒馬外,永輝、家家悅等都先后涌入折扣店,試圖用更低的價(jià)格實(shí)現(xiàn)破局。

折扣店模式成立的背后是企業(yè)本身需要具備強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈資源,從而在低線城市能夠進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),也可以叫做“降維打擊”。

圖:盒馬生鮮奧萊

事實(shí)上,傳統(tǒng)商超想通過(guò)低價(jià)生鮮搶奪下沉市場(chǎng)的難度也很大,即便打著性價(jià)比旗號(hào),在與電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)態(tài)的近身肉搏中,想要吸引消費(fèi)者也著實(shí)不易。

會(huì)員店、社區(qū)小店、折扣店……傳統(tǒng)商超們頻繁調(diào)轉(zhuǎn)方向的背后,是它們虧虧不休,整體行業(yè)進(jìn)入低迷的困境。當(dāng)然,在零售企業(yè)轉(zhuǎn)型求新的過(guò)程中,我們也看到了兩大共性變化:

首先,越來(lái)越多的零售企業(yè)邁入即時(shí)零售賽道。

隨著美團(tuán)、拼多多和京東的下場(chǎng),即時(shí)零售賽道這兩年變得火熱,這也使得傳統(tǒng)零售商超按捺不住,紛紛下場(chǎng)。

由于本地生活服務(wù)不斷滲透,消費(fèi)者們愈發(fā)習(xí)慣對(duì)即時(shí)零售服務(wù)進(jìn)行付費(fèi),愿意承擔(dān)相應(yīng)的履約費(fèi)用。

這也使得傳統(tǒng)零售商超可以借助現(xiàn)有成熟的即時(shí)配送能力進(jìn)行線上訂單的履約而不必自建物流配送體系,從而避免像每日生鮮、樸樸買(mǎi)菜這些前置倉(cāng)模式的生鮮電商一樣,因?yàn)槊繂?0元左右的履約成本而負(fù)重前行,甚至關(guān)門(mén)倒閉。

圖:即時(shí)零售

但即時(shí)零售業(yè)務(wù)的引入必然帶來(lái)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的變化,原本消費(fèi)者到店自助“選、挑、購(gòu)、離”模式完成整體單一角色消費(fèi)閉環(huán),將會(huì)變成消費(fèi)者線上下單、店小二揀貨打包,再加第三方物流配送的三方協(xié)同消費(fèi)閉環(huán)。

這就像前面提到聯(lián)華超市一樣,如何做好業(yè)務(wù)的承接對(duì)所有的傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō),都會(huì)是巨大的挑戰(zhàn)。

其次,繼續(xù)深耕線下服務(wù)。

胖東來(lái)是最好的例子。偏安于河南一域的胖東來(lái),號(hào)稱是零售業(yè)的“海底撈”,在開(kāi)業(yè)的第一天它就宣布“本店不賣(mài)假貨,無(wú)理由隨時(shí)退貨”。同時(shí)提供堪比日本零售業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)的到店服務(wù),顧客有求必應(yīng),有訴必賞,甚至想顧客未所想,功課做到顧客的前面,這使得自身口碑爆好,復(fù)購(gòu)率可達(dá)100%。更令人匪夷所思的是,胖東來(lái)開(kāi)創(chuàng)了零售超市每周停業(yè)一天不營(yíng)業(yè)的先例。

圖:胖東來(lái)超市

零售,本就是一個(gè)重人力的行業(yè)。胖東來(lái)模式之所以能夠成功,除了創(chuàng)始人于東來(lái)二十多來(lái)踐行“以人為本,把員工當(dāng)親人”的企業(yè)價(jià)值觀外,還在于最大程度上發(fā)揮了人的主觀能動(dòng)性。對(duì)于其他零售企業(yè)來(lái)說(shuō),這條路想要走好并不是一件容易的事。

總的來(lái)說(shuō),以聯(lián)華超市為代表的傳統(tǒng)商超所遇到的挑戰(zhàn)是普遍存在的,因?yàn)闀r(shí)代在進(jìn)步,不跟上腳步將會(huì)被人踩在腳下。

已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了電商這列快車(chē)的聯(lián)華超市,如今又面臨一次零售業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。選擇合適的路徑進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的改變,或許還有可能再次回歸曾經(jīng)的輝煌、重回領(lǐng)頭羊地位,但留給它的時(shí)間不多了。

關(guān)鍵詞: 聯(lián)華超市 綜合超市 超級(jí)市場(chǎng)

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