2022，世界充滿了不確定性。2023，要為自己和團隊，找到確定性。

個人發(fā)展受限，企業(yè)成長受限，當外部充滿未知時，我們不妨先練內功，從系統(tǒng)內、組織內找到解決困難的關鍵解。

(資料圖片僅供參考)

如何找到這樣的關鍵解？

世界著名組織學習大師彼得·圣吉的《第五項修煉》給了我很大的啟示。

《第五項修煉》這本書揭示了第五項修煉——系統(tǒng)思考的11條微妙法則，這11條法則對我學習和應用系統(tǒng)思維有很大幫助。善用這些法則，能夠幫助你系統(tǒng)、高效地解決問題。接下來我就用書中提到的和我接觸的一些例子來說明這些法則。

法則1：今日的問題源自昨日的解

怎么理解這個法則？

一位業(yè)內資深hr曾經給我和朋友講過一個獵狗和獵人的故事，這個故事可能會對你有所啟發(fā)：

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久也沒有追到。牧羊狗看到此情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間，小的反而跑得快多了?！鲍C狗回答說：“你不知道，我們兩個完全不同！我僅僅是為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”

這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招兒果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，而自己沒得吃。

就這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，而小兔子卻好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善于觀察并發(fā)現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正得到的獎賞沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁兒去捉那些大的呢？”

獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間就統(tǒng)計一次獵狗捉到的兔子的總重量的方法，按照獵物的重量來評價獵狗的表現，以決定這些獵狗在一段時間內的待遇。于是，獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。

但是過了一段時間，獵人發(fā)現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉的兔子的數量下降得越厲害。于是，獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人。但是，我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了每只獵狗捉到的所有兔子的數量與重量，并規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數量。

一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數量。這時，有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……

獵狗和兔子的故事，其實講出了公司激勵制度的難題，當hr每一次想優(yōu)化激勵制度時，這個激勵動作都會帶來一個新的問題，而且好像永遠無法解決根本問題。

今日的問題源自昨日的解，我們今天用的解決辦法，往往會成為明天問題的根源。

工作中我們會經常碰到這種現象。

比如，產品銷量不行，大家就會熱衷于搞促銷，比如雙十一折扣活動，這確實能吸引許多顧客提前購買，但是，活動之后，訂單數量往往會直線下降，遠遠低于折扣活動之前。

法則2：越用力推，系統(tǒng)反彈力越大

彼得·圣吉稱這種現象為“補償性回饋”，意思是我們越是善意地干預，越是引起系統(tǒng)的反面效果，他舉了美國緝毒警察的例子：

美國的緝毒警察經常遇到這樣的事：拘捕了東部街區(qū)的D梟，那么很快在西部街區(qū)就會冒出很多D品商來。再有，如果哪個城市查獲了大批D品，那么很快還會有D品商冒出來，因為查獲大批D品后，D品短缺，價格高漲，許多受不了D癮的吸D者和經不住暴利誘惑的D品商會選擇鋌而走險。

補償性回饋不限于大的系統(tǒng)，放在個人身上也一樣。比如，戒煙會讓一些人體重增加，身材變差。之后，心里有了壓力，為了解壓，又開始抽煙。再比如，為了減肥，有些人選擇節(jié)食，可節(jié)食中對美食特別渴望，按耐不住，大吃了一頓，體重增加，又得繼續(xù)減肥。

法則3：情況變糟之前先變好

書中舉了這樣一個例子：

美國政府曾經為城市低收入群體大批量建房子，同時為他們做職業(yè)培訓，花了大量資本和人力，這些舉措確實解決了一部分問題。但是，十年過去后，低收入群體不但沒有變少，反而更多了。

什么原因造成的呢？原來，聽說有這樣的補助后，大批低收入群體從別的城市或者鄉(xiāng)村趕來，享受福利，導致新住宅區(qū)過度擁擠，職業(yè)培訓也供不應求，城市稅收被消耗，最終讓更多人陷入貧困。

法則4：顯而易見的解往往無效

書中講了一個你聽完可能會笑的故事：

一個過路人在路燈下遇到一個醉漢，醉漢跪在地上好像在用手摸什么。路人問醉漢在干什么，醉漢說：“我在找我家房門的鑰匙”。路人問：“你記得是在哪丟的嗎？”醉漢回答是在他房子的大門前丟的。路人問：“那你為什么在路燈下找呢？”醉漢說：“因為我家門前沒有燈?！?/p>

法則5：對策可能比問題更糟

有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成更壞的后果。這讓我聯(lián)想到《呂氏春秋》里的一個故事：

春秋時期，魯國制定了一條法律，如果魯國人在別國看見同胞被賣為奴婢，只要他們出錢把人贖回來，那么回到魯國后，就會給他們補償和獎勵。

這條法律讓很多落難他鄉(xiāng)的魯國人因此而得救，重返故國。

孔子的弟子子貢是個很有錢的商人，他從國外贖回來很多魯國人，卻拒絕了國家的補償。子貢以為自己干了一件利國利民的大好事，以為自己帶了一個好頭兒。

然而，沒想到自己的善舉換來的卻是老師孔子的嚴厲責罵。

孔子說，魯國原先的法律，所求的不過是人們心中的一個”義“字，只要大家看見落難的同胞時生出惻隱之心，只要他們不怕麻煩去贖這個人，去把同胞帶回國，那就完成了一件善舉。事后國家會給他們補嘗和獎勵，讓行善舉的人不至于受到損失，而且能得到大家的贊揚。長此以往，愿意做善事的人就會越來越多。但是，子貢的所作所為，固然讓他贏得了更高的贊揚，但是同時卻拔高了大家對”義“的要求。往后那些贖人之后向國家要錢的人，不但得不到大家的稱贊，甚至還可能會被國人嘲笑，責問他們?yōu)槭裁床荒芟褡迂曇粯訛閲謶n，就會造成做善事的人越來越少，更多的人無法重回故土。所以，子貢的行為不但不是善舉，反而是最可惡的惡行！

生活中我們也會遇到類似的問題，比如，有些人以飲酒來消除壓力，沒想到后來卻養(yǎng)成酗酒的壞習慣。

法則6：快就是慢

最經典的例子大家都知道——“龜兔賽跑”以及“揠苗助長”，在商業(yè)案例中，這種情況也經常發(fā)生：

比如，某家電品牌是該領域的王者，曾經有多種產品的市場份額占據全國領先位置。但是在21世紀初，國際化的大背景下，其花費巨資收購了兩家世界巨頭的相關業(yè)務，朝世界500強的目標奮進。然而這兩次國際并購，讓其因水土不服而連年虧損，差點破產，進入世界500強的理想至今未能實現。

法則7：因與果在時空上并不緊密相連

上面我提到的那些問題，為什么會發(fā)生？很大程度上是因為我們錯看了因果關系。我們以為，因和果在時間、空間上是緊密連接的，所以把銷量少、貧困、肥胖……都歸因于眼前的原因：如果銷售達不成目標，就搞促銷；如果住房不夠，就建更多的房子，如果身體太胖，就少吃一點……

小朋友在玩游戲時，才會在很小的時間和空間內找答案。而有的管理者，也是這樣來思考管理問題的。

系統(tǒng)思考時，首先就要拋棄這個傾向，在更大的時間和空間上找因果關系。

法則8：微小的變革可能產生很大的成果

系統(tǒng)思考的結果并不一定要搞一個大動作，有時候只需要 一個小小的關鍵行動，就可以產生重大、持久的效果，這個小小的關鍵行動就是高杠桿解。

要找到這個最省力的高杠桿解，其實并不容易。彼得·圣吉老師在書中舉了個例子——輪船上的輔助舵。輔助舵是舵上的小舵，它的作用是讓輪船的舵更容易轉動，這樣輪船更容易控制方向。

試想一下，假如一艘萬噸巨輪在大海中航行，要使它向左轉，我們首先想到的可能是，向左推一下它的頭。但是以萬噸巨輪的重量和速度，那得需要多大的力量才能產生向左轉的效果？那么能不能利用杠桿原理，找到一個支點，然后用最省力的方式讓船轉彎呢？

確實可以，杠桿的支點位于船尾，把輪船的尾部向右推，油輪就能向左轉。這時，小小的輔助舵就產生了大大的功效。因為船越大，舵越難轉動，越需要輔助舵。

輔助舵遵循的是杠桿原理和流體力學原理，可見要找到這樣的高杠桿解并不是隨隨便便的事。為了找到它，我們需要從系統(tǒng)背后的“結構”來看，而不是從表面的“事件”開始，觀察變化的全程，不要用靜態(tài)的視角，做點狀思考。

法則9：魚與熊掌可以兼得，但需要一個過程

無論是個人選擇，還是公司的戰(zhàn)略選擇，我們往往以為魚和熊掌不可兼得，以為二者有矛盾，非此即彼。其實不是，如果用系統(tǒng)的觀點來看，會發(fā)現矛盾并不存在。因為一旦深入觀察變化過程，采用“動態(tài)流程思考”，我們就能識破靜態(tài)片段式思考產生的錯覺，會看到一幅新的景象。

比如，一座城市，既可以要“綠水青山”又可以要“金山銀山”，生態(tài)壞境的改善能 夠帶來居住環(huán)境的改善，居住環(huán)境的改善增加了城市吸引人才的能力，人才的聚集又帶動了產業(yè)的創(chuàng)新，產業(yè)的創(chuàng)新帶來了城市的更大收入，于是，“綠水青山就是金山銀山”，二者可以兼得，只是需要一個過程。

經濟學中的“馬太效應”，也可以證明這一點。

法則10：不可分割的整體性

彼得·圣吉在書中講了一個古老的故事：三個盲人遇到一頭大象，每一個人都被嚇得大喊大叫。第一個人，摸到了大象的一只耳朵說：“這是一個又大又糙的家伙，像塊地毯。”第二個人，摸到了大象的鼻子說：“我摸到的才是真相，它就是根中間空的管子！”第三個人，摸到了大象的一支腿說：“你們說的都不對，它又硬又結實，像一根柱子。”

這三個盲人其實和許多公司里的產品、銷售、運營有雷同的地方。因為一個公司里的實際情況往往如此，每個部門各司其職，看不到各部門之間的互動，因此也就不知道大象的全貌。

可以試想一下，如果把大象一分為二，可以得到兩頭小象嗎？當然不能。其實，包括公司，任何一個組織都不可以簡單地將其切分為幾個獨立的部門，否則只會一團亂，從而找不到關鍵的杠桿解。找不到杠桿解，困難就無法解決，因為杠桿解往往存在于互動中的位置，無法從明顯的片段中發(fā)現。所以我們經?？吹剑块T與部門之間，往往只會各掃門前雪，把問題掃給別的部門，甚至互相甩鍋。

法則11：沒有絕對的內外

系統(tǒng)是沒有絕對的內外之分的，即便是外部原因，也要變成系統(tǒng)內的原因來處理，因為解決之道，往往藏在我們跟“敵人”的關系當中。

關鍵詞： 第五項修煉 一段時間