管理太大了，切入點是如何更科學(xué)的做好管理，想探討有沒有所謂的正確性或合理性。

(資料圖片僅供參考)

聊完后我自己收獲還挺大的，深受啟發(fā)?？偨Y(jié)幾個核心觀點：

1、雖是M序列，但不具備管理能力

在過去十幾年里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在高速發(fā)展，所以對管理者的要求不高。管理能力的問題，會被業(yè)務(wù)增長所掩蓋。

沒有哪個老板，會干掉一個管理能力有短板，但業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)200%增長的負(fù)責(zé)人。

有個朋友專門給企業(yè)做管理培訓(xùn)。

在一個頭部互聯(lián)網(wǎng)公司完成管理者培訓(xùn)后，就說，這些人的管理能力和傳統(tǒng)行業(yè)比，差遠了。

在我有限的見識里，大部分的管理者沒有稍顯體系化的管理方法，也沒有自己的理念。

這個是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)狀。

在這個行業(yè)高速發(fā)展停滯后，對于管理的要求就會更高，如果管理者能力不夠，這時候問題就會暴露出來。

所以，千萬別以為是M序列，就具備管理能力。

你可能只是：一群小孩里面最聰明或者最愛說話的那個。

2、合理性，是管理者的基本能力

合理性，聽起來就是一個很基本的要求，但也很難做到。

比如，合理的決策、合理的分工、合理的目標(biāo)、合理給員工績效評估，等等。

如何評判合理？

要原則前置。比如員工的評價體系，什么是好的或不好，這個標(biāo)準(zhǔn)要前置給出，并且反復(fù)宣貫?？隙ú荒茉谂R門一腳的時候，重新定義標(biāo)準(zhǔn)。

要邏輯自洽。比如目標(biāo)的給出，要能解釋為什么選擇這個指標(biāo)，和公司的北極星目標(biāo)關(guān)系是什么，這個指標(biāo)的數(shù)值是如何拆解出來的。

要條件匹配。先有對員工能力模型的判斷，再有對應(yīng)分工，這就是匹配。

遇到什么問題？

如果我們管理者做不到基本合理，就會被員工質(zhì)疑管理能力。

常見的現(xiàn)象有，管理者告知員工績效是B，但無法把原因說清楚，被員工反問為什么是B不是A，我怎么才能做到A，像誰那樣才是A...就非常被動。

還有的管理者，無法合理解釋自己做出的業(yè)務(wù)決策。

員工無法理解，想問為什么要這么做，原因是什么，員工想不通。有些管理者在幾次語塞后，只能發(fā)脾氣遷怒員工。

合理性，是管理者要達到的基本要求，否則很難說稱職。

3、科學(xué)管理的核心是匹配度

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高速發(fā)展時期，屬于新興產(chǎn)業(yè)，追求技術(shù)創(chuàng)新。

在這樣的發(fā)展階段，在這種企業(yè)文化之下，推行的是人性化管理，更寬松的工作環(huán)境和制度，提倡思辨和創(chuàng)新。

所以，這樣的企業(yè)就要提升人才密度，使用OKR這種自下而上的工具，提升福利待遇，不強考核目標(biāo)，不嚴(yán)格要求上下班時間等。

這是其中一種情況。

與此對應(yīng)的另一種情況，是強目標(biāo)導(dǎo)向，或者依賴提供更好服務(wù)的業(yè)務(wù)，就需要有更嚴(yán)格的管理。

在這樣的公司里，不需要員工去過多思考創(chuàng)新，而是強調(diào)執(zhí)行。因為每個員工都是長價值鏈條當(dāng)中的一環(huán)。

這兩種企業(yè)的管理者，就要做好管理行為的匹配。

與「管理方法」匹配的三要素是：發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特征、人才類型。

比如，創(chuàng)業(yè)公司做線下服務(wù)行業(yè)，招聘的是不要求高學(xué)歷的小鎮(zhèn)青年，那么管理方法一定是強目標(biāo)導(dǎo)向的嚴(yán)格管理，不需要OKR，直接攤派銷售業(yè)績目標(biāo)，或者明確SOP標(biāo)準(zhǔn)，干就完了。

想起來，多年前我有個朋友在一家網(wǎng)紅餐飲公司做vp，和她開玩笑說：你這活兒要不要我?guī)湍愀砂　?/p>

對方回答，你那一套在這可不行，這都是靠罵的。

再比如，在大廠里的研發(fā)部門，員工都是海歸極客，或者清北尖子生，那管理方法就是另外一套了。

這點主要講匹配，三個要素的變量組合，決定了管理方法。

選擇合適的管理方法，才是科學(xué)管理。

以上，就是全部。

關(guān)鍵詞： 科學(xué)管理 發(fā)展階段 基本要求