管理太大了,切入點是如何更科學(xué)的做好管理,想探討有沒有所謂的正確性或合理性。
(資料圖片僅供參考)
聊完后我自己收獲還挺大的,深受啟發(fā)??偨Y(jié)幾個核心觀點:
1、雖是M序列,但不具備管理能力
在過去十幾年里,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在高速發(fā)展,所以對管理者的要求不高。管理能力的問題,會被業(yè)務(wù)增長所掩蓋。
沒有哪個老板,會干掉一個管理能力有短板,但業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)200%增長的負(fù)責(zé)人。
有個朋友專門給企業(yè)做管理培訓(xùn)。
在一個頭部互聯(lián)網(wǎng)公司完成管理者培訓(xùn)后,就說,這些人的管理能力和傳統(tǒng)行業(yè)比,差遠了。
在我有限的見識里,大部分的管理者沒有稍顯體系化的管理方法,也沒有自己的理念。
這個是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)狀。
在這個行業(yè)高速發(fā)展停滯后,對于管理的要求就會更高,如果管理者能力不夠,這時候問題就會暴露出來。
所以,千萬別以為是M序列,就具備管理能力。
你可能只是:一群小孩里面最聰明或者最愛說話的那個。
2、合理性,是管理者的基本能力
合理性,聽起來就是一個很基本的要求,但也很難做到。
比如,合理的決策、合理的分工、合理的目標(biāo)、合理給員工績效評估,等等。
如何評判合理?
要原則前置。比如員工的評價體系,什么是好的或不好,這個標(biāo)準(zhǔn)要前置給出,并且反復(fù)宣貫??隙ú荒茉谂R門一腳的時候,重新定義標(biāo)準(zhǔn)。
要邏輯自洽。比如目標(biāo)的給出,要能解釋為什么選擇這個指標(biāo),和公司的北極星目標(biāo)關(guān)系是什么,這個指標(biāo)的數(shù)值是如何拆解出來的。
要條件匹配。先有對員工能力模型的判斷,再有對應(yīng)分工,這就是匹配。
遇到什么問題?
如果我們管理者做不到基本合理,就會被員工質(zhì)疑管理能力。
常見的現(xiàn)象有,管理者告知員工績效是B,但無法把原因說清楚,被員工反問為什么是B不是A,我怎么才能做到A,像誰那樣才是A...就非常被動。
還有的管理者,無法合理解釋自己做出的業(yè)務(wù)決策。
員工無法理解,想問為什么要這么做,原因是什么,員工想不通。有些管理者在幾次語塞后,只能發(fā)脾氣遷怒員工。
合理性,是管理者要達到的基本要求,否則很難說稱職。
3、科學(xué)管理的核心是匹配度
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高速發(fā)展時期,屬于新興產(chǎn)業(yè),追求技術(shù)創(chuàng)新。
在這樣的發(fā)展階段,在這種企業(yè)文化之下,推行的是人性化管理,更寬松的工作環(huán)境和制度,提倡思辨和創(chuàng)新。
所以,這樣的企業(yè)就要提升人才密度,使用OKR這種自下而上的工具,提升福利待遇,不強考核目標(biāo),不嚴(yán)格要求上下班時間等。
這是其中一種情況。
與此對應(yīng)的另一種情況,是強目標(biāo)導(dǎo)向,或者依賴提供更好服務(wù)的業(yè)務(wù),就需要有更嚴(yán)格的管理。
在這樣的公司里,不需要員工去過多思考創(chuàng)新,而是強調(diào)執(zhí)行。因為每個員工都是長價值鏈條當(dāng)中的一環(huán)。
這兩種企業(yè)的管理者,就要做好管理行為的匹配。
與「管理方法」匹配的三要素是:發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特征、人才類型。
比如,創(chuàng)業(yè)公司做線下服務(wù)行業(yè),招聘的是不要求高學(xué)歷的小鎮(zhèn)青年,那么管理方法一定是強目標(biāo)導(dǎo)向的嚴(yán)格管理,不需要OKR,直接攤派銷售業(yè)績目標(biāo),或者明確SOP標(biāo)準(zhǔn),干就完了。
想起來,多年前我有個朋友在一家網(wǎng)紅餐飲公司做vp,和她開玩笑說:你這活兒要不要我?guī)湍愀砂 ?/p>
對方回答,你那一套在這可不行,這都是靠罵的。
再比如,在大廠里的研發(fā)部門,員工都是海歸極客,或者清北尖子生,那管理方法就是另外一套了。
這點主要講匹配,三個要素的變量組合,決定了管理方法。
選擇合適的管理方法,才是科學(xué)管理。
以上,就是全部。
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