最近兩月,走訪市場,和不少經(jīng)銷商交流,談到當(dāng)前的生意,經(jīng)銷商呈現(xiàn)兩級分化的狀態(tài)。
(相關(guān)資料圖)
有些經(jīng)銷商對生意持樂觀的態(tài)度,有清晰的發(fā)展方向和對未來的規(guī)劃,生意整體也在向好發(fā)展。
但絕大多數(shù)經(jīng)銷商的感受,是生意在變難,有很強的危機感。
為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?
是前者的生意順風(fēng)順?biāo)??還是后者所在的市場太差?
不同區(qū)域的市場是有差異的,但是從整體看,市場變化的趨勢是趨同的。每個經(jīng)銷商在生意發(fā)展的階段,都會有危機存在,關(guān)鍵在于能不能在危機中找到機會點。
這也是當(dāng)下所有經(jīng)銷商要思考的問題:當(dāng)下生意面臨的危機是什么?經(jīng)銷商的生意是否值得做?如果做,該如何做?
01 經(jīng)銷商的危機在哪?
經(jīng)銷商生意難做,問題出現(xiàn)在哪?
從內(nèi)看,生意進(jìn)入瓶頸,無法實現(xiàn)有質(zhì)量的增長和盈利。
從生意規(guī)模的角度來看,當(dāng)下很多經(jīng)銷商生意的自然增長其實已經(jīng)停滯。經(jīng)營市場的天花板、品類生意的天花板,經(jīng)銷商生意發(fā)展到一定階段后,實際上增量的空間會越來越少。
過去經(jīng)銷商可能通過增加知名品牌就能輕松實現(xiàn)生意的增長,但是當(dāng)區(qū)域商貿(mào)格局趨于穩(wěn)定時,知名品牌代理權(quán)也會相對穩(wěn)定,而小品牌帶來的增量十分有限,此時經(jīng)銷商的生意只能是存量的生意。
在這樣的背景下,很多經(jīng)銷商把注意力轉(zhuǎn)移到利潤上。既然生意增量沒了,那就想辦法提高利潤。
但注意力聚焦利潤時,經(jīng)銷商會發(fā)現(xiàn)盈利水平十分有限。
一方面,整體管理效率低下。很多經(jīng)銷商還停留在過去的操作模式,內(nèi)部的人員、倉儲、財務(wù)、運營等管理方式?jīng)]有更新?lián)Q代,依舊是過去的粗放式管理。
另一方面,運營成本不斷攀升。比如人員成本,可能十年前,業(yè)務(wù)工資三四千就可以,現(xiàn)在工資基礎(chǔ)都要六七千元,但實際上大流通產(chǎn)品的利潤并沒有過多增長,利潤空間壓縮得很低。
再比如物流成本,在河南一個大商告訴新經(jīng)銷,每月僅車輛油費就高達(dá)50萬,再加上司機、車輛維護(hù)等,都是不小的支出。
在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時,這些問題都會被生意的增長掩蓋,但是生意增量陷入停滯,問題的負(fù)面效應(yīng)就會凸顯,整體的盈利水平低下。
從外看,市場環(huán)境變化和渠道分化,導(dǎo)致經(jīng)銷商的生意被逐漸切割。
存量市場之下,供大于求,廠家之間的競爭也在加劇,市場份額就那么多,有人搶得多,自然就有人搶得少。
在這個過程中,有些廠家為了進(jìn)一步提高市占率,就開始逐漸直控終端門店。從早期直控NKA門店,到現(xiàn)在開始直控地方性連鎖超市,以及品牌連鎖便利店。
同時,整個零售業(yè)態(tài)也在發(fā)生變化。零售場景從單一場景到了多元場景。過去零售的場景以傳統(tǒng)零售為主,核心是傳統(tǒng)線下流通和KA賣場兩種業(yè)態(tài),但隨著線上的持續(xù)發(fā)展,零售場景開始出現(xiàn)多元化。
傳統(tǒng)零售、電商、社交零售,三種零售場景,傳統(tǒng)流通、KA、B2B、B2C、社區(qū)團(tuán)購等,N種渠道組合,衍生出各種新場景,新模式,新玩法,單一渠道量在減少。
到今天,整個快消品線上線下的銷售占比,已經(jīng)到達(dá)6:4的狀態(tài)。經(jīng)銷商的市場份額在被不斷切割,同行之間的競爭加劇,必然會出現(xiàn)有些經(jīng)銷商杯淘汰出局的現(xiàn)象。
內(nèi)外部的雙重壓力之下,經(jīng)銷商的生意難做,成為一種普遍的現(xiàn)象。
那么,經(jīng)銷商的生意到底值不值得做?
02 經(jīng)銷商的生意值不值得做?
二月份,筆者拜訪了一個北京做水飲的經(jīng)銷商王總,做了不少產(chǎn)業(yè),藥店、超市等等,2021年開始做經(jīng)銷商,現(xiàn)在年銷售額六千多萬。
王總告訴新經(jīng)銷,在他做的這么多行業(yè)里面,經(jīng)銷商雖然利潤空間沒有暴利,但卻是最穩(wěn)定的一個行業(yè)。
從廠家到消費者的鏈路看似很短,但在線下要付出的覆蓋成本,是復(fù)雜和龐大的。廠家直接做覆蓋,一是難以管理,二是成本難以控制。
所以,這個過程,需要經(jīng)銷商去做區(qū)域精耕。對于經(jīng)銷商來說,只要服務(wù)好終端客戶,渠道掌握在自己手上,生意就是可持續(xù)的。
具象一點,可以用一組數(shù)據(jù),來看看商貿(mào)生意值不值得做。
在某地級市調(diào)研時,有位區(qū)域大商給了一個預(yù)估區(qū)域流通渠道市場容量的公式:
區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場容量=門店數(shù)*日均銷售額*365
假設(shè)某地級市,有4000家門店,日均銷售額3000。
區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場容量=4000*3000*365=43.8億
聚焦到某一個品類,例如休食,品類占比在25%。
區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場休食品類容量=4000*3000*365*25%=10.95億
這種計算不一定是規(guī)范的,但其數(shù)據(jù)也能反映經(jīng)銷商的生意,肯定是值得做的。只要線下市場基礎(chǔ)的生意盤還在,經(jīng)銷商的價值就會一直存在。
但內(nèi)部和外部的沖擊仍在,當(dāng)下經(jīng)銷商的生意不再是幾個人,幾輛車,簡單的組合在一起,就能做好的。對于經(jīng)銷商來說,競爭的加劇,需要走出過去的舒適區(qū)。
03 經(jīng)銷商未來發(fā)展的幾個方向
過去一年,《新經(jīng)銷100人》報道了眾多優(yōu)秀的經(jīng)銷商,里面有很多轉(zhuǎn)型成功的案例。筆者結(jié)合這些案例,總結(jié)了經(jīng)銷商可以嘗試發(fā)展的四個方向。
1)數(shù)字化
經(jīng)銷商的數(shù)字化通常分為兩種,一種是模式數(shù)字化,一種是業(yè)務(wù)數(shù)字化。
模式數(shù)字化,比較典型的如B2B。通過平臺化運營,規(guī)?;咒N,實現(xiàn)更高效率的分銷覆蓋,再結(jié)合自身的服務(wù)優(yōu)勢,把區(qū)域生意做得更大。
但B2B模式有很明顯的局限性,一是B2B本質(zhì)上是一個規(guī)?;呐l(fā)生意,只是規(guī)模大、效率高,沒有解決基于動銷邏輯下的終端客情維護(hù)、新品進(jìn)店、生動陳列化等個性化的需求。
二是B2B對經(jīng)銷商在門店覆蓋能力要求比較高,比如休食、調(diào)味、水飲等品類的經(jīng)銷商,有一定小店分銷覆蓋能力,可以嘗試去做。
業(yè)務(wù)數(shù)字化,是當(dāng)下經(jīng)銷商必須要經(jīng)歷的階段。通過數(shù)字工具的使用,將生意的每個環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)高效化、數(shù)據(jù)化、可量化。
網(wǎng)點數(shù)字化、商品數(shù)字化、人員數(shù)字化,從人為驅(qū)動到數(shù)字驅(qū)動。首先是效率的提升,其次是對于數(shù)據(jù)的獲取和應(yīng)用能力的提升,更好地輔助生意發(fā)展。
2)規(guī)?;?/strong>
商貿(mào)流通行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展,生意模式已經(jīng)成了一套相對成熟的體系。大體來說,可以分為五種。
品牌運營商:代理一個大品牌,多城市多區(qū)域經(jīng)銷,或者在當(dāng)?shù)厥袌鲎龅锰貏e大,為品牌提供本地化運營的服務(wù)商。比較典型的如寶潔、伊利、蒙牛等,經(jīng)銷商靠一個品牌就能做大規(guī)模。
品類運營商:聚焦某一個品類,在該品類里面代理多個品牌,深度運營。這是當(dāng)下經(jīng)銷商把主流的一種發(fā)展方向,通過多品牌的組合,最大程度的搶占品類貨架,獲得在上下游的話語權(quán)。
渠道供應(yīng)鏈:具備通路利潤分配權(quán),甚至是擁有通路定價權(quán)的大型供應(yīng)鏈企業(yè)。比如全國性B2B平臺,全品類運作,規(guī)?;采w,擁有極強的議價權(quán)。
配送商:主要是做深度分銷的品類,由廠家把控終端,需要大量的廠家人員操作,經(jīng)銷商僅僅是作為配送商來操作,經(jīng)銷商自主經(jīng)營的權(quán)利被弱化。典型如可口可樂101分銷商。
批發(fā)商:代理少數(shù)品牌,但是品類豐富,大多數(shù)產(chǎn)品是從經(jīng)銷商手上拿,能夠給小店實現(xiàn)一站式供貨,早期商貿(mào)流通領(lǐng)域的主要模式。
在五種類型的經(jīng)銷商里,數(shù)量占比最大的兩部分配送商和批發(fā)商,是不具備競爭壁壘的。它們把時間浪費在大量低水平重復(fù)的勞作,工作非常繁復(fù),但是無法有創(chuàng)造性的溢價出現(xiàn),只能保持微薄的利潤。
利潤微薄,沒有足夠的資金留住人才,管理無法升級,最終導(dǎo)致邊際效應(yīng)遞減,最終被市場淘汰出局。
一部分經(jīng)銷商出局,必然伴隨一部分經(jīng)銷商做大。這些做大的經(jīng)銷商,以更快的速度、更低的成本、更高的效率、更優(yōu)的體驗,服務(wù)終端,規(guī)模越做越大,最終成為區(qū)域大商。
3)全域運營
今天的零售場景,與二十年前相比,發(fā)生了顯著的變化。
過去零售場景核心是傳統(tǒng)零售,主要分為KA和線下流通,但是現(xiàn)在三種零售場景,傳統(tǒng)零售、電商、社交零售,N種渠道組合,消費者被分散到不同的渠道購物,單一渠道的量很少。
經(jīng)銷商必須要去適應(yīng)這種零售場景和渠道的變化,全域運營是不可避免的一個話題。不是說經(jīng)銷商要去做全渠道,而是要結(jié)合自身的優(yōu)勢,去拓展有機會有增量的渠道。
筆者前段時間在一線市場走訪時,就看到很多優(yōu)秀大商在新零售上做的不錯。比如O2O、社區(qū)團(tuán)購,這種需要本地供應(yīng)商的渠道,經(jīng)銷商其實是有相對優(yōu)勢的。
4)自有品牌
在新經(jīng)銷之前的文章《經(jīng)銷商在當(dāng)下要盡快發(fā)育出來的四種能力》,提到過經(jīng)銷商要做好生意,必須發(fā)育出來的集中能力:
1)本地區(qū)零售網(wǎng)點的覆蓋能力
2)市場終端的服務(wù)能力
3)消費者的營銷能力
4)整個供應(yīng)鏈的管理的能力
當(dāng)經(jīng)銷商生意做到本地頭部之后,大多都具備了這幾種能力。在這樣的背景之下,經(jīng)銷商嘗試做自有品牌是一條不錯的發(fā)展路徑。
一方面,從經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)換到品牌商角色,生意有了更大的想象空間,整個公司的運作能力也會隨之提升。
另一方面,通過打造自有品牌,可以增強對渠道的掌控力,降低對一線品牌渠道滲透的依賴,同時也能獲得更好的利潤。
寫到最后:
經(jīng)銷商群體一定不會消失,但隨著市場和渠道的變化,不斷進(jìn)化出新的能力。
對于經(jīng)銷商來說,如何抓住市場變化的機會,找到適合自身發(fā)展的方向,是未來生意可持續(xù)的保證。
4月6日-8日,第八屆中國快消品創(chuàng)新大會將在成都盛大開幕。4月8日,在【快消品分銷通路模式創(chuàng)新】論壇,新經(jīng)銷邀請到了十幾位優(yōu)秀的區(qū)域大商,現(xiàn)身說法,探討商貿(mào)流通領(lǐng)域生意增長的機會,有興趣的經(jīng)銷商千萬不要錯過。
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