導語：

所有的人都期盼2023年的經濟復蘇，是會來的，但復蘇前必然經歷的是舊存量的一次清盤。

【資料圖】

顯而易見的是，要追求高質量發(fā)展，就必須淘汰“低質量”的存量。

既然要向更高遠的天空飛翔，就首先要掙脫舊的枷鎖和清空負載，在這場殘酷的、由市場和消費者做出選擇的淘汰賽中，如何有尊嚴的活下來，還站著把錢掙了？我們總結出了九條心法。

1、克服危機，就是敢于扔空箱子里的細軟

坐過飛機的朋友，如果仔細聽過乘務長廣播的話，會注意到有一個細節(jié)提醒——處于緊急逃生狀態(tài)時，千萬別去拿行李箱里的行李，哪怕它很重要，趕緊跑。

因為， 相比貴重的物品，生存更重要。

最近席卷全國的汽車狂熱降價，很多人關注。重要的不是打多少折，而是我們要從中學習的，是怎么處理危機的能力。

汽車行業(yè)內，新舊勢力都在降價，新勢力降價是為了盡快占領市場，舊勢力降價是為了丟掉存量的包袱，加速對新勢力的反超。

燃油車瘋狂的、看似非理性的降價，是這些企業(yè)預判到一個嚴酷的事實——部分非熱銷燃油車，很可能從“資產”變成“庫存”

比亞迪把主流走量車型拉到10萬元以內、特斯拉直降3萬這些事，進一步把“清盤時間”推到了讀秒階段。

”打骨折“降價的確很痛苦，也很丟臉，但如果不抓緊出貨，把積壓的庫存變成現金流，就連研發(fā)新能源產品，以及在未來”奪回失地“的機會都失去了。

所以，在絕地求生時，你要有隨時扔空箱子里的”細軟“的能力，哪怕它們仍然是資產。

生存永遠最大，所以說，“看得見”，也就是洞察未來隱藏危機的能力，是企業(yè)生存的第一要義。

2、護城河不是在自己的地盤邊上挖，而是圍著對手挖

最近京東前所未有的官宣百億補貼，劉強東站出來說未來三年，京東的戰(zhàn)略優(yōu)先都是”低價、低價、低價“。

京東的低價策略，防的其實是”隔著一個淘寶“的拼多多。

有一種計算方式，我們姑且不說它準不準，但有一定道理——有電商研究者認為——2022年，拼多多依靠“百億補貼”超低價戰(zhàn)術，薅走了3萬億GMV。如果按照拼多多誕生之前的格局，這3萬億大約有2.4萬億是從淘系那里搶來的，有8000億是從京東那里搶來的。

以前，大家認為，京東、淘系里的天貓，主打消費升級市場，和拼多多交集不多。

但是，市場永遠不是一成不變的。三年抗疫，打掉了人們的很多消費力。如果按京東6億的用戶規(guī)模，除了覆蓋了公認的4.7億中產以外，還有1億多用戶是喜歡京東，但購買頻次相對較低的群體。

我猜京東的想法是——由于電商已經是幾乎絕對的存量市場競爭，所以一定是一個“你碗里多了，我碗里就少了”的博弈過程。

有人會說，拼多多咋會和京東比呢？京東的標簽是“正品”、“當日達”和“完美售后”，拼多多的標簽是“低價”、“補貼”和“也許能買到正品”。

但京東的做法是，不是看著競爭對手離自己最遠的那一點，而要看著競爭對手離自己最近的那一點——拼多多的品牌調性、勢能的確是比京東低。但更大的事實是，由于疫情的沖擊，有一部分原本已經劃拉到京東碗里的”飯“，被拼多多拿走了，兩家之間的差距已經在1萬億以內。

所以，為了給中堅層用戶更好的體驗，并防止游離層用戶的流失，京東不能等著別人用“百億補貼”來踹門，而要提前把這個“低價”的心智建立起來，把用戶留在自己的生態(tài)里。

所以京東降價，不是為了卷淘寶，而是在淘寶的邊界上用低價挖護城河，阻止拼多多的進犯；要打，大家就在淘寶的定價體系上打，所謂的“不讓戰(zhàn)火燒在自己的國土上”。

3、好的戰(zhàn)役經歷，要上升為戰(zhàn)略記憶

為什么京東對拼多多這么戒備呢？很簡單，因為當年京東也是這么上位的，當年，京東就是靠線上對線下的價格差，把上一代的3C模式——也就是家電連鎖大賣場模式，如國美、蘇寧這些巨頭給掀翻了。

所以經歷過這個過程的京東人，會對這段經歷有極其深刻的記憶——我也認為，這才是京東日后努力在正品、物流、服務體驗上發(fā)力的主要原因。

因為京東人曾經深刻的體驗過——在進攻的時候，降價（補貼）是無比犀利的，但在防御的時候，降價卻算不上牢固的壁壘。當年，蘇寧、國美甚至是當當和京東打仗時，沒有降價么？

不是沒有降價，是它們降價的時候，京東已經兵臨城下；是它們敢于降價，京東就敢以更兇狠的價格補貼打回去。

所以，你曾經好的戰(zhàn)役經驗，要變成戰(zhàn)略記憶儲備起來——誰知道你什么時候就用得上呢？

4、在中國沒有“小而美”

如果你看了上面的汽車、電商行業(yè)艱難的博弈，你也許會說，哎呀，太卷了……在中國做大企業(yè)太痛苦了。

這時候有人對你說，來吧，做個小而美的生意模式多好，別和巨頭卷。

那我告訴你，什么叫小而美。

一條商街上，全是日化、百貨、電器商店，就你一家餐廳，這叫“小而美”。因為哪怕你不擴張，競爭范圍內沒有對手，生意就是你的。

只要沒有對手，你具體是走海底撈路線還是張亮麻辣燙模式，都是穩(wěn)賺。

什么不叫“小而美”呢？就是同一條商街上，哪怕你的生意最好，但還有其它九家餐館，它們都盼著你倒閉，好盤下你的店鋪擴張自己的生意。

?我經常訪談的江南春老師說過一句話，在中國盡量不要做小而美。

為什么呢？因為中國太大了，再“細分”的賽道，也能擠進不止一家對手，甚至是好幾家，所以中國就不存在絕對意義上的細分賽道。

只要有不止一家企業(yè)，那大家就只有尊奉一個法則“馬太效應”，一定要把市場打到8：2才停下來。

為什么說2015年，消費互聯網的上半場就結束了？是因為這一年，美團+點評、攜程+去哪兒、58+趕集、滴滴+快的，這“四大合并”完成之后，中國就基本沒有不存在巨頭的細分賽道了，商業(yè)模式創(chuàng)新game over了。

所以，2016年開始崛起的，都是巨頭，比如拼多多、比如字節(jié)系，它們一邊通過技術創(chuàng)新撬動新市場（推薦引擎、農地云拼），一邊通過價格補貼狠挖存量市場。

相反，堅決走小而美路線的，如專做奢侈品的寺庫、做特價的唯品會、做海淘的洋碼頭、蜜淘、做高端生鮮的本來生活……要么倒閉，要么被合并……所以我的朋友、“必要”的創(chuàng)始人畢勝寫過一篇文章就叫《垂直電商是最大的騙局》。

不是別人騙你，是“小而美”的模式騙了你。

5、在中國沒有“小而美”

從表面意思來看，扛得住，就是一個企業(yè)能夠扛得住價格補貼的能力。

相信不用我陳列，讀者也知道京東的財務狀況很健康，包括2022年大幅度盈利、賬面上有近600億現金以及多年經營現金流為正等等，但這只是構成了京東敢于開打價格補貼的表面要素。

說表面要素，是這些數字并不能直觀的反應京東要進行一次多大規(guī)模的價格補貼，所謂百億補貼，可以是100億，也可以是900億，甚至可能是1000億或者更多。

考慮到拼多多已經把百億補貼作為一種常態(tài)化經營策略，以及觀察聚劃算跟進后的動態(tài)，京東已經明確，至少三年里“百億補貼”也會成為京東的常態(tài)策略，無非是補貼的數量和標的根據市場大趨勢有所起伏而已。

說的極致一點，什么時候拼多多以及更新一代的玩家如抖音，不再以低價競爭為主要的競爭策略，或者經濟復蘇超過了某個拐點，消費升級群體的貢獻度總量大大超過消費降價群體，這個“以后”或許才會終結。

所以，說京東“扛得住”，主要是京東一直、特別是在過去很多年不盈利的歲月里，一直給市場提供的都是強勁增長的數據，和這種增長會持續(xù)下去的預期。這種預期保持了京東一直能夠持續(xù)正向的在資本市場運行，而劉強東的“以GMV為絕對考核標準”將會進一步強化這樣的預期。

所以我說的“扛得住”，是微觀層面上，無論一個企業(yè)賬面上是賺還是賠，但能夠一直保持增長、保持經營正現金流為正，它就不會釋放悲觀的預期，它就扛得住任何形態(tài)的營銷戰(zhàn)爭。

6、有品牌勢能的降價叫“讓利”，

沒有品牌勢能的降價叫“求生”。

我們的大腦是很懶的。因為它的使用非常耗能，大腦只占體重的2%，但耗能占到人體耗能的20%左右，所以為了生存，幾十萬年間，我們的大腦被進化成“能不多想的就不多想”。

但遇事不想也很危險，所以大腦進化成—對熟悉的事情不假思索，對陌生的事情多加警惕。

怎么讓大腦默認安全？很簡單，就是重復做對的事情，并把它們變成你的深層品牌記憶。

而品牌記憶在關鍵時刻是保命的。

比如，劉強東反復強調低價，但并不意味著我們前面說的“正品、物流體驗和優(yōu)質服務”三個要素不再重要，而是它們太重要了，因為它們才是消費者對京東“愛”的理由。

簡單說，只有低價，而沒有這三個特點的京東，和拼多多又有什么區(qū)別呢？

所以， 宏觀層面的含義是，如果一個企業(yè)，有足夠的品牌勢能，它就能把價格戰(zhàn)，變成一場整體戰(zhàn)。而打整體戰(zhàn)，低價的優(yōu)勢就被削弱了。

低價，解決消費者的“需要”問題，但“需要”只是功能層面的訴求，在過剩時代隨時可以被別的商品、平臺去滿足、被替代；但消費者的“想要”是心理層面、社交層面、情感層面交織的產物，它一旦建立就很難被取代。

品牌勢能決定了你在戰(zhàn)場上的位置。高勢能品牌降價，是從山坡上往下沖鋒，屬于降維打擊，低勢能品牌打價格戰(zhàn)是仰攻，如果不出現奇跡一般都是全軍覆沒。

所以拼多多也很聰明，它不斷的強調“百億補貼”，把“百億補貼”變成了自己的品牌勢能和記憶點，所以對于價格敏感型的用戶，拼多多對京東就是降維打擊，因為消費者對京東沒有“低價”的心智記憶。

所以，宏觀層面的“扛得住”，不是被動的扛得住，而是你能夠用降維打擊的能力打擊對手，這也是一重生存要義。

7、做得到

其實我們前面說了那么多，如果不建立在“做得到”的基礎上，那一切都是空談。

從晚點LatePost等媒體的報道來看，為了這次京東上下形成共識，劉強東做了非常多的動作，包括集團層面的高管會、和管培生的酒宴以及和很多中高管的溝通等等，我估計披露出來的只是很小的一部分，事實上幕后的溝通更多。

所以，我注意晚點的報道的時候，特別觀察到了一個詞，就是劉強東的”個別溝通“的對象是”中高層“。 這里的一個”中“字，可謂意味深長，要知道京東的高管都是3位數，溝通到了”中高層“，意味著除了副總裁級別外，劉強東甚至把部分高級總監(jiān)和總監(jiān)級也納入了溝通范圍。

這樣的穿透對齊能力，對于一個50萬人的企業(yè)來說，是極為可怕的。

也許有人說，穿透對齊不難，把握考核標準也不難，因為劉強東給的標準很簡單，就是“低價為先，GMV為先”。

其實這恰恰是難的地方，舉一個例子，每年的雙618，京東都會和品牌商博弈，特別是大牌品牌商。京東希望品牌商給出足夠的讓利，品牌商不愿意破壞自己的價格體系，所以京東還需要自己補貼。而京東有百萬級的sku，它們的品牌商的定價邏輯各自不同，要想使之統(tǒng)一，需要京東各個領域的業(yè)務人員做無數的溝通工作。

但對于消費者，這個問題的解法，最后也很簡單——就是劉強東強調的”比價“機制。

消費者希望低價，而且希望一個簡單的低價，也就是一個不用去計算折扣，不用去考慮什么”跨店滿減“”定金膨脹“的簡單的、真實的”唯一低價“，而為了把這個簡單的結果留給消費者，京東就要去做復雜的內部對齊和組織潤滑，甚至是人事更迭……

所以，說低價很容易，做一個補貼活動也很容易，但把低價作為一個長期策略，并要求一個巨大的新型實體企業(yè)能在短期內穿透對齊，就是我們說的企業(yè)生存力的第三重要義，我們稱之為”戰(zhàn)略執(zhí)行力“，它的最終體現，就是”承諾做得到“。

8、傾聽每一次反饋

我的前老板李彥宏很喜歡講一個魔方的故事。

據說，有科學家（也不知道是多無聊的科學家）做過一個數學實驗，他設想，把魔方打亂，交給一個盲人還原，假設盲人每秒轉動一次，他需要多久才能將魔方復原呢？

當然，這個實驗不是實操的，因為最后結果是計算出來的，答案是137億年。

但這個“無聊的”科學家又做了一次實驗，實驗是，如果盲人每轉動一次魔方，就有人向他做一次反饋，告訴他是更接近目標了，還是更遠離目標了，盲人需要多久能把魔方還原？

答案你絕對想不到——兩分半鐘的時間！盲人就在每一步都得到反饋的情況下，還原了魔方。

Robin經常講這個例子，是為了告訴大家，沒有外部反饋的時候需要137億年，能及時獲得反饋的時候只需要兩分半鐘，說明了注重“反饋”是科技研發(fā)的要件，他稱之為“反饋式創(chuàng)新”。

其實，這個時代，對做商業(yè)的人是友好的，因為你有太多的工具可以獲取反饋了……淘寶旺旺上的對話、評論區(qū)下面的留言、買家秀、小群里的消費者交流、可以精確計算出ROI的精準廣告等等。

從這個角度說，這是一個做生意、搞創(chuàng)業(yè)最好的時代，但也可能是最壞的時代，為什么呢？

因為你得到的所有的反饋都是片面的，特別是它們可能來自于你的“源點人群”，也就是你的核心粉絲，它們給你的反饋可能讓你對自己產生過高的自信。

所以，創(chuàng)業(yè)后要迅速破圈，盡快完成從0到1的過程，進入從10到100的藍海。

希望以上這些能幫到你。

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