每個人都需要終身學習，才能應對當前時代的快速變化。學習就意味著要敢于探索。不過我們大多數(shù)人并不被鼓勵追求標新立異，這樣我們才能融入一個整體之中。這個整體希望我們成為一個機器的齒輪,遵循固定的運轉(zhuǎn)程序，這樣整個團體才能更快運行。所以組織需要培養(yǎng)探索者的熱情，才能將組織的創(chuàng)新性思維提升到一個全新的水平上，進而帶來指數(shù)級增長的機會。

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在當今時代，僅僅讓員工參與提升技能的標準培訓項目是遠遠不夠的。這些培訓項目主要集中于分享現(xiàn)有的知識——這些都是已經(jīng)存在的技能。但在一個瞬息萬變的世界里，現(xiàn)有的知識很快就會過時。我們需要擴大“學習”的定義，從而把知識創(chuàng)新也包含進來。我們需要有營銷人員來試驗新的社交媒體和分析工具；我們需要有工人來為“扼殺工作機會”的機器人找到新的用途；我們也需要IT技術人員來找出一種使用人工智能處理工單的新方式。

以這種方式開發(fā)新知識需要大量的、持續(xù)的努力以及冒險精神，這比傳統(tǒng)技能提升的內(nèi)容要多得多。因此，我們需要鼓勵學習者，使他們能夠更深入地參與其中。但我很少聽到高管們問他們的員工，為什么要追求終身學習。如果我們進一步追問高管該問題，答案則往往是，員工們必須追求這一目標，因為如果他們不這樣做的話，他們就會因為現(xiàn)有的技能變得過時而失去工作。因此，高管們所依賴的動力是恐懼——對失去工作的恐懼。

我和德勤領先創(chuàng)新中心的同事們認為，恐懼并不是激勵人們學習最強大的動力。我們想知道：真正促使營銷人員測試運行新工具，工人操作機器人，以及IT技術人員擺弄人工智能的動力究竟是什么？我們對美國15個行業(yè)、多個職級的1300名全職一線員工進行了一項研究，目的在于了解：當績效表現(xiàn)顯著提高時，這一表現(xiàn)背后的作用機制究竟是什么。

我們發(fā)現(xiàn)，以創(chuàng)新性的方式學習和成長的員工往往表現(xiàn)出一種熱情，這就是我們所說的探索者的熱情，而不是恐懼。這種熱情是學習的強大動力。

在對員工們的研究中，我們觀察到，探索者的熱情由三個關鍵因素組成：

● 探索者長期致力于在某一特定領域產(chǎn)生自己的影響。

● 面對意想不到的挑戰(zhàn)，他們表現(xiàn)得非常興奮。探索者將這些障礙視為學習和獲得更大影響力的機會。事實上，如果他們沒有面對足夠多的挑戰(zhàn)，他們就會感到無聊，并會去尋找能夠帶給他們更多挑戰(zhàn)的環(huán)境。

● 當遇到新的挑戰(zhàn)時，探索者會立即渴望尋找并與他人建立聯(lián)系，這些人能幫助他們更快地得到更好的答案，這樣他們就能增加自己的影響力。

我們的研究表明，在這些方面充滿激情的人比那些被恐懼所支配的人學習得更快。

但對于希望將這種熱情灌輸給員工的組織領導人來說，這將是一個挑戰(zhàn)。我們所做的同一項研究表明，最多只有14%的美國員工在他們的工作中表現(xiàn)出了這種形式的熱情。

為什么這個數(shù)字如此之低？有沒有可能讓他們把這種熱情傳遞給其他人？還是說有些人天生就無法在這方面充滿熱情？

我相信，我們都有表現(xiàn)這種熱情的潛力。去游樂場看看五六歲的孩子，你就明白了。他們具備所有必需的要素：好奇心、想象力和創(chuàng)造力，以及愿意冒險和與他人溝通的意愿。

相反，我相信成年人熱情如此之低的原因在于，我們大多數(shù)人并不被鼓勵追求標新立異——而這種東西卻是深刻在人類本質(zhì)之中的東西——這樣我們才能融入一個整體之中。這個整體希望我們成為一個機器的齒輪,遵循固定的運轉(zhuǎn)程序，這樣整個團體才能更快運行。雇主們一直對這種形式的熱情持有懷疑態(tài)度，因為熱情的探索者會問太多的問題，偏離既定的程序，冒太多的風險。

以我的一個熟人為例，她在一家大型汽車公司的采購部門工作。她對改善公司的供應網(wǎng)絡非常感興趣，因此她創(chuàng)建并開始測試一種評估供應商可靠性的新表格。但最終，她卻因為沒有使用標準的采購表格而被解雇了。

世界各地的大型機構(gòu)都是由一種效率模式所驅(qū)動的。在這種模式下，成功的關鍵在于更快、更有效率地做事。但問題是，嚴格固定的流程只有在可預期的情況下，在穩(wěn)定的環(huán)境中才能發(fā)揮效力。而在一個快速變化、不確定性日益增加的現(xiàn)代世界中，一線員工發(fā)現(xiàn)，他們需要花費更多的時間和精力來處理問題。他們不得不偏離嚴格指定的流程，做出相關的變通，因此效率模式正在變得越來越低效。

但是，一旦我們認識到探索者熱情的重要性，我們就能明白，我們需要從效率模式過渡到學習模式。在這種學習中，問題的重點從執(zhí)行日常任務轉(zhuǎn)移到幫助每個人一起更快地學習。為了做到這一點，我們需要重新設計我們的商業(yè)實踐和工作環(huán)境，以培養(yǎng)所有員工（不僅僅是那些在研究實驗室或創(chuàng)新中心的員工）的探索熱情。

要做到這一點，首先要確定現(xiàn)有業(yè)務中究竟哪一部分正面臨重大的績效問題，并找到幫助員工解決問題的方法。這些問題可能之前從未遇到過，遑論被有效地加以解決。

例如，奎斯特診斷公司的客戶對其客戶呼叫中心的運營情況嚴重不滿。就此，該公司鼓勵呼叫中心的工作人員與IT部門合作，設法將許多耗費大量時間和精力的日常任務自動化。隨著員工的能力得到釋放，他們被鼓勵專注于從客戶那里得到的更有挑戰(zhàn)性的問題，并提出更有創(chuàng)造性的方法，從而為客戶提供更多更獨特的價值。結(jié)果，客戶滿意度顯著提高，呼叫中心的員工對他們增加價值的能力變得更加興奮——探索者的熱情已經(jīng)開始浮出水面。

培養(yǎng)探索者的熱情能將組織的創(chuàng)新性思維提升到一個全新的水平上，進而帶來指數(shù)級增長的機會。但是，為了抓住這個機會，我們需要超越恐懼，找到并培養(yǎng)所有人的探索熱情，這種熱情正等待著我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。

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約翰·哈格爾三世（John Hagel III）| 文

約翰·哈格爾三世曾在德勤創(chuàng)立并領導了領先創(chuàng)新中心。他長期居住在硅谷，也是一位作家，共出版了八本書。

張振濤 | 譯 周強 | 編校

關鍵詞： 我們需要 創(chuàng)新中心 營銷人員