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世界最新:看完沃隆招股書,發(fā)現(xiàn)堅果這門生意不性感了 2023-01-12 20:44:49  來源:36氪

沃隆食品總經(jīng)理楊國慶的一大遺憾是,沒能注冊“每日堅果”商標(biāo)。


(資料圖)

2014年,沃隆還是一家主營進(jìn)出口食品的企業(yè),代表產(chǎn)品是高端進(jìn)口堅果禮盒,只有過年才好賣,這讓楊國慶沒法把堅果當(dāng)成公司的主力產(chǎn)品。但一次與外國朋友的偶然聊天改變了這一切,那位朋友對楊國慶表示了疑惑:“國外只吃剝好的堅果,為什么中國人還在吃帶殼的?”

一語驚醒夢中人,食品專業(yè)出身的楊國慶立即投入研發(fā),2015年,沃隆拿出了今天消費者熟悉的“每日堅果”產(chǎn)品——去殼、多種堅果和果干混雜、25克小包裝大概是每人每天的食用量。時至今日,這種新式小袋堅果引領(lǐng)了整個市場的消費浪潮,但楊國慶在接受公開采訪時訴苦稱,沃隆無法注冊“每日堅果”商標(biāo),這導(dǎo)致了市面上出現(xiàn)了大量不同品牌的每日堅果。

「新熵」查詢商標(biāo)網(wǎng)信息發(fā)現(xiàn),含最核心2911(加工過的堅果)組群類別的“每日堅果”商標(biāo)分別由鄭美蓮(個人)、真心食品、風(fēng)品堂食品、姚生記食品等申請人持有,沃隆自身只有2016年注冊的“沃隆每日堅果”商標(biāo)。而在市場上,“每日堅果”普遍被視為小包裝混合堅果的統(tǒng)稱,而非特指某個品牌。在「新熵」接觸到的消費者中,知“每日堅果”不知沃隆的情況大量出現(xiàn)。

如今,這個悲劇的“每日堅果”創(chuàng)始企業(yè)正在沖擊二級市場。1月6日,證監(jiān)會披露了沃隆食品的招股書上會稿。與去年6月提交的申報稿相比,上會稿新增的核心信息莫過于業(yè)績困境——2022年預(yù)計收入最低情況為10億元,同比減少9.74%;預(yù)計歸母凈利潤最低情況為0.9億元,同比減少24.74%,最低扣非凈利潤0.7億元,同比下滑高達(dá)40.43%。招股書解釋稱,業(yè)績下滑的原因是疫情沖擊線下零售以及匯率因素下的采購成本增加。

然而,刨除以上階段性外因,行業(yè)內(nèi)部因素對沃隆的影響更明顯——一家抓住消費升級紅利的先發(fā)企業(yè),偏偏在營銷能力上弱于同行,又面臨行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的高度同質(zhì)化和紅利消失。

干涸的護(hù)城河

截至目前,復(fù)合型每日堅果仍然是沃隆的絕對主力產(chǎn)品和護(hù)城河。當(dāng)前圍繞沃隆的投資邏輯討論,有必要圍繞這一核心業(yè)務(wù)展開。

根據(jù)沃隆招股書,以“每日堅果”系列為代表的混合堅果產(chǎn)品,從2019年到2021年占公司收入比重分別為92.14%、85.73%、75.74%。占比下滑的主要原因是堅果禮盒營收增長。

從生產(chǎn)模式看,區(qū)別于線上起家的三只松鼠,沃隆與洽洽一樣都堅持自產(chǎn)自銷的重資產(chǎn)模式,對主力產(chǎn)品銷量增長——拉動產(chǎn)能擴(kuò)張——帶動規(guī)模效應(yīng)并提升利潤率這一路徑有極強(qiáng)的依賴。特別是沃隆在招股書中透露,其堅果類產(chǎn)品與禮盒類產(chǎn)品部分生產(chǎn)設(shè)備可以通用,在產(chǎn)能上有靈活調(diào)整空間。

從在研項目看,沃隆的六大實驗期產(chǎn)品主要圍繞著堅果展開,分別是脆皮裹衣堅果、堅果棒、黑芝麻丸、杏干、黑胡椒腰果和堅果奶糕。從募集資金看,沃隆預(yù)計將7億IPO募集資金中3.1億投入智能生產(chǎn)和智能倉儲,2.1億投向營銷和銷售渠道建設(shè)。這意味著沃隆將自己牢牢綁定在堅果產(chǎn)品賽道上,依賴占據(jù)更大堅果消費市場份額,帶動上游采購及生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢。

而沃隆面臨的最大問題是,近年來混合堅果的主要增量都流向了其它品牌。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù),從2019年到2021年,我國混合堅果市場規(guī)模從82億元增長至115億元,三年的增速分別是27%、21%和16%,而同期的沃隆混合堅果業(yè)務(wù),2020年增速是-29.49%,2021年是10.20%,2022年數(shù)據(jù)尚未披露,但上半年業(yè)績只有2.98億元,不到2019年全年的三成。沃隆表面上正在擺脫“每日堅果依賴癥”,事實上是主力產(chǎn)品掉隊快,猴子稱大王。

市場份額數(shù)據(jù)同樣反映了這一點,堅果市場與牛奶類似,封裝的長期保鮮產(chǎn)品一年四季都有供應(yīng),但最好的仍是巴氏奶/新鮮應(yīng)季堅果,消費者對就近供應(yīng)的新鮮品需求很高,這加大了頭部品牌整合市場的難度。同時,混合型小袋堅果是模仿門檻較低的產(chǎn)品。在市場早期,先發(fā)品牌占據(jù)了主要市場份額,前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示,混合堅果頭部玩家爭奪市場最關(guān)鍵的2018年,沃隆的市場份額仍然高達(dá)30.8%,洽洽占比15.4%,中糧集團(tuán)13.9%。但到了2021年,所有頭部品牌份額都在萎縮,市場頭名變成洽洽,占比9.7%,沃隆份額滑落至7.2%,變成市場老三。

這與沃隆招股書將業(yè)績下滑主要歸因于疫情沖擊線下零售的邏輯相悖——同樣主攻線下渠道,洽洽仍然在這兩年反超沃隆坐上頭把交椅。

同時,護(hù)城河穩(wěn)固與否,關(guān)乎沃隆的增長邏輯。

此次沃隆提交的上會稿,主要增加了回應(yīng)監(jiān)管疑問的內(nèi)容。在申報稿提交5個月后,證監(jiān)會一口氣對沃隆招股書提出了共計四大類三十六個小類,密密麻麻的反饋意見,其中一個重要問題是拷問沃隆每日堅果的護(hù)城河。沃隆認(rèn)為,自身的競爭優(yōu)勢主要是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌和渠道四大類。

而以上護(hù)城河的構(gòu)建,大多需要沃隆用混合堅果銷量增長維系。如果不能遏制下滑趨勢,沃隆的供應(yīng)鏈議價能力、渠道議價能力、產(chǎn)品盈利能力都將淪陷。沃隆的重資產(chǎn)自產(chǎn)模式?jīng)Q定它必須把大單品的絕對體量打上去,開弓沒有回頭箭。

“大隊長”的掉隊營銷戰(zhàn)

沃隆掉隊,營銷的鍋甩不掉。

在沖擊IPO過程中,沃隆研發(fā)投入占比低的特征受到不少投資者質(zhì)疑。相比洽洽2021年0.75%的研發(fā)投入占比,沃隆同期僅為0.17%。但「新熵」發(fā)現(xiàn),如果按營收比例計算堅果業(yè)務(wù)研發(fā)投入占比,洽洽不多不少剛好也是0.17%,兩大混合堅果企業(yè)在此方面出乎意料地步調(diào)一致。

背后邏輯是,混合堅果是一類高度同質(zhì)化的產(chǎn)品,相比參數(shù)說話的硬科技產(chǎn)品,禮盒/袋裝堅果消費者的決策更輕,挑選產(chǎn)品更看“眼緣”。相比大力度投入研發(fā),營銷更能決定產(chǎn)品生死。

一位小紅書用戶展示的“每日堅果拆解圖”清晰展現(xiàn)了這一特征——沃隆與洽洽的產(chǎn)品除堅果個數(shù)和口感有細(xì)微差別外,你根本看不到兩款產(chǎn)品有什么不一樣。

而在最關(guān)鍵的營銷領(lǐng)域,沃隆出手比洽洽闊綽。以2022年上半年為例,洽洽銷售費用2.39億元,銷售費用率8.91%;同期沃隆銷售費用1億元,銷售費用率高達(dá)22.92%。

對于成熟消費品企業(yè)來說,銷售費用在某種程度上可以視為一種水分,“脫水”才能看到企業(yè)真實的賺錢能力。2022年上半年,洽洽堅果業(yè)務(wù)的毛利率是25.72%,沃隆高達(dá)35.13%,但如果用毛利率減去銷售費用率,洽洽堅果業(yè)務(wù)脫水毛利率是16.81%,沃隆則為12.21%??紤]到洽洽作為老牌企業(yè)線下渠道優(yōu)勢顯著,而沃隆近年來保持對渠道和品牌建設(shè)的高投入,雙方品牌力的真實差距不會像紙面數(shù)據(jù)一樣明顯,但不影響沃隆品牌力不及洽洽的事實。

好的一點是,2021年混合堅果市場份額的亞軍品牌三只松鼠,同期堅果業(yè)務(wù)脫水毛利率僅為4.23%。相比之下,主攻線下渠道的沃隆有一定優(yōu)勢。

但在品牌建設(shè)能力上,沃隆較頭部品牌的差距比較明顯。

首先是重視程度不夠,相比幾年前洽洽小黃袋鋪天蓋地的刷屏廣告,沃隆將營銷費用主要拿去做渠道,同超市談判鋪貨架,在天貓京東買搜索詞。今年上半年,沃隆電商平臺費用加渠道支持費用在沃隆銷售費用中的占比高達(dá)74.27%,廣告費用占比僅為2.94%。

其次是品牌定位混亂。認(rèn)養(yǎng)一頭牛品牌定位的策劃者梁將軍曾指出該品牌早期的最大問題——核心價值混亂,在不同渠道宣傳不同品牌利益點,分別是好牛奶、直達(dá)餐桌、價格便宜和國民級。品牌拿不出一個穩(wěn)準(zhǔn)狠的利益點,消費者也看不懂。

沃隆印在包裝上的品牌slogan有“堅果中的大隊長”和“只做好堅果”,甚至無法傳遞一個清晰的、讓人秒懂的利益點。產(chǎn)品備注是好堅果的三大標(biāo)準(zhǔn)——“一好”個頭大、“二好”自然香、“三好”真干脆。固然是堅果從業(yè)者的心得總結(jié),但和沃隆的關(guān)系是什么?產(chǎn)品表述不清。沃隆做了最扎實的消費者教育,但品牌宣傳了個寂寞。

對比洽洽,一句“掌握關(guān)鍵保鮮技術(shù)”高下立見,小黃袋包裝配合昵稱的打法,也讓產(chǎn)品更能被消費者記住。

好的一點是,沃隆已認(rèn)識到自身劣勢,并嘗試追趕。沃隆的包裝風(fēng)格在去年升級為“醒目紅”,旨在抓取主題色與小黃袋競爭。2019年沃隆在京東同海信、青島啤酒做了“潮青在線趴”跨界營銷,主打年輕消費者居家聚會場景。

同時從2019年開始,沃隆追隨洽洽的營銷步伐切入娛樂營銷市場,投放了一批熱門影視作品。而從影視植入廣告中,也能看到沃隆的焦慮——品牌表達(dá)欲很強(qiáng),想傳達(dá)的利益點眾多?!斗春陲L(fēng)暴》植入場景中,沃隆植入主打干警思考時吃堅果提神補(bǔ)腦;《小歡喜》主打優(yōu)秀學(xué)生吃堅果補(bǔ)腦;《都挺好》中主打科學(xué)配比、營養(yǎng)好、抗疲勞和口味好。《我是余歡水》中主打探病送禮、居家日常食用、辦公必備和戶外運動食品。

從正面看,沃隆主動走出舒適區(qū),嘗試對標(biāo)頭部品牌的營銷打法,通過一系列影視劇場景化植入、跨界品牌營銷動作爭取年輕消費者心智,展示混合堅果在不同場景下的使用范例,一系列努力無疑值得肯定。

但從反面看,沃隆缺少核心利益點的問題未能解決,且不少營銷動作的市場聲量有限。沃隆品牌年輕化的一個重要動作是品牌IP動漫化,2021年沃隆發(fā)布了IP形象“小隆人”和《沃隆大堅果》MV,對標(biāo)蜜雪冰城的痕跡明顯,但蜜雪冰城MV的魔性、洗腦成績完全沒打出來。以B站數(shù)據(jù)為例,沃隆官方賬號4.4萬粉絲,主題MV播放量3271次;蜜雪冰城官方賬號82.5萬粉絲,主題MV播放量2054.6萬。雪王在B站產(chǎn)生了無數(shù)衍生、二創(chuàng)作品,而小隆人在B站甚至沒有關(guān)鍵詞搜索聯(lián)想,也沒有打通產(chǎn)品外包裝,已經(jīng)被遺忘在互聯(lián)網(wǎng)的歷史塵埃里。

楊國慶為代表的沃隆高管在市場敏銳度和產(chǎn)品研發(fā)上素質(zhì)頂尖,沃隆奠定了整個每日堅果品類的產(chǎn)品基礎(chǔ)就是明證,但不擅長品牌營銷?!懊咳請怨眴柺赖倪@些年里,沃隆在營銷一課補(bǔ)交大量學(xué)費,用不斷試錯彌補(bǔ)和頭部品牌的差距,造成了銷售費用率的偏高結(jié)果。沃隆走出舒適區(qū)打硬仗的進(jìn)取心值得肯定,營銷戰(zhàn)略還有很大提升空間。

沃隆做不成妙可藍(lán)多

沃隆食品很適合和奶酪棒市場的妙可藍(lán)多做對比。

同樣是紅海食品飲料行業(yè)的小廠,抓住市場消費升級趨勢,盯住大廠死角梭哈式押注,靠產(chǎn)品力打出一塊新蛋糕,并成為整個品類的“定義者”。

楊國慶在開發(fā)每日堅果后堅持舍棄邊緣業(yè)務(wù),集中資源投入每日堅果產(chǎn)品,根據(jù)招股書披露,沃隆混合堅果業(yè)務(wù)占比在2019年達(dá)到92.14%,幾乎成為公司的命脈所在;妙可藍(lán)多創(chuàng)始人柴琇在2016年堅持轉(zhuǎn)型,通過收購天津妙可藍(lán)多、收購達(dá)能上海工廠成功切入奶酪市場,并舍棄廣澤乳業(yè)此前穩(wěn)定增長的液態(tài)奶業(yè)務(wù)。作為吸引蒙牛入股的代價,妙可藍(lán)多宣布將在蒙牛入股三年內(nèi)以資產(chǎn)處置等方式退出液態(tài)奶業(yè)務(wù)。

正如妙可藍(lán)多改造了奶酪這一單品,使其更適應(yīng)國內(nèi)市場的大眾消費,沃隆作為先發(fā)者對笨拙的堅果產(chǎn)品進(jìn)行了無核化、復(fù)品化(多單品組合)、小包裝的改造。兩場戰(zhàn)爭的發(fā)起方同樣出色。

但從結(jié)果看,沃隆和妙可藍(lán)多完全不可比。

最直觀表現(xiàn)就是市場地位的差距。根據(jù)凱度消費者指數(shù)數(shù)據(jù),2021年妙可藍(lán)多在國內(nèi)奶酪品牌市場份額為30.8%,排名第一;2022年上升到35.5%,奶酪棒市場份額超過40%。沃隆則失去大好局勢,市場份額快速滑落至第三位,在混合堅果的增量市場中,自身的絕對體量和相對地位都在開倒車。

其中一項重要差距是融資能力。

妙可藍(lán)多柴琇是知名的資本高手,先后跨界農(nóng)產(chǎn)品、房地產(chǎn)和乳制品行業(yè),在2013年促成廣澤地產(chǎn)借殼港股上市公司潤迅通信完成上市;2015年促成廣澤乳業(yè)借殼A股上市公司華聯(lián)礦業(yè)上市;到2020年末宣布引入蒙牛成為妙可藍(lán)多間接控股股東,妙可藍(lán)多市值很快翻倍,最高市值超過400億,柴琇的事業(yè)進(jìn)入巔峰。而根據(jù)相關(guān)報道,蒙牛入股很可能來自妙可藍(lán)多的主動要約。

而沃隆自始至終都面臨融資壓力。根據(jù)招股書披露,沃隆作為非上市公司融資渠道較少,對公司鋪渠道、鋪營銷、擴(kuò)產(chǎn)能的影響極大。從轉(zhuǎn)型初期的2017年到2021年,妙可藍(lán)多的銷售費用從1.23億猛增至11.59億元;相比之下,沃隆的銷售費用從2019年至2021年分別是1.9億、1.78億和2.16億,其中以渠道鋪設(shè)費用為主,廣告費用占比偏低。不難看出,受限于融資能力,沃隆不得不把好鋼用在刀刃上,先從自身孱弱的渠道能力做起。

融資能力差異進(jìn)一步演變?yōu)閮烧叩钠放平ㄔO(shè)差異。

相比妙可藍(lán)多在全國瘋狂的奶酪棒廣告洗腦,沃隆的動作堪稱謹(jǐn)慎;妙可藍(lán)多奶酪盯準(zhǔn)寶媽市場,主打營養(yǎng)定位,而沃隆沒有清晰的產(chǎn)品定位,只是簡單概括為好堅果個大味香口感佳。

事實上,沃隆在早期也預(yù)感到每日堅果的巨大市場潛力,楊國慶在接受公開采訪時表示,在每日堅果發(fā)布后,沃隆幾乎沒有猶豫地確定了圍繞混合堅果展開的大單品戰(zhàn)略。但這種戰(zhàn)略沒有脫離沃隆“走一步看一步”的謹(jǐn)慎風(fēng)格,楊國慶曾在接受《青島新聞網(wǎng)》采訪時表示,自己28歲出任國營企業(yè)廠長,肩負(fù)社會責(zé)任和數(shù)百名員工的家庭責(zé)任,對工作一刻不敢懈怠。這種風(fēng)格延伸到沃隆的戰(zhàn)略上,變成了謹(jǐn)慎使用力量,警惕杠桿。

奠定妙可藍(lán)多市場地位的關(guān)鍵一戰(zhàn)是引入蒙牛作為間接控股股東,這場交易最初的細(xì)節(jié)是,蒙牛以2.58億元認(rèn)購妙可藍(lán)多全資子公司吉林科技,如果妙可藍(lán)多業(yè)績良好,蒙牛將持續(xù)收購上市公司股份;如果業(yè)績不好,蒙??梢詫⒓挚萍脊蓹?quán)轉(zhuǎn)化為妙可藍(lán)多股權(quán),以便套現(xiàn)。而一旦蒙牛離場,妙可藍(lán)多市值將面臨極大壓力。這種激進(jìn)使用外部資源,調(diào)用杠桿的風(fēng)格,顯然不是國企背景的沃隆想要的。

時至今日,沃隆仍然不敢放棄早期業(yè)務(wù),包括高度邊緣化的烘焙食品業(yè)務(wù),也不敢像廣澤乳業(yè)更名妙可藍(lán)多一樣押注品牌涅槃重生。隨著混合堅果市場加速去中心化,沃隆的先發(fā)優(yōu)勢淪陷已經(jīng)積重難返。但對一向穩(wěn)健的沃隆來說,能在未來的混合堅果市場穩(wěn)定分到一塊蛋糕,這樣的結(jié)果稱不上壞。

關(guān)鍵詞: 銷售費用 市場份額

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