客戶滿意度，一個讓眾多經營管理者又愛又恨的名詞。

首先，它是最直接體現(xiàn)用戶服務體驗評價的指標，沒有之一。其他如忠誠度、凈推薦值等，都是在其基礎上發(fā)展和衍生出的管理概念，與服務體驗本身有明顯區(qū)別和差異。

(資料圖)

其次，在其他影響因素不變的情況下，客戶滿意能為經營者帶來切實的利益和價值。卓思研究發(fā)現(xiàn)，在中高端汽車品牌銷售領域，客戶滿意度高的經銷商群體的成交率，明顯高于客戶滿意度一般的經銷商群體。如果現(xiàn)有全體經銷商的客戶滿意度都提升到高滿意度狀態(tài)，可以為廠商帶來約10%的銷售增量。

同時，隨著市場發(fā)展變化，客戶需求與過往有很大不同，個性化與差異化日益顯著，加之市場競爭加劇，不少經銷商面臨人員流動率高、新人能力參差不齊等挑戰(zhàn)，已經很難依靠過往經驗和業(yè)務能力滿足客戶需求，亟需來自廠商的針對性支持。

而事實上，廠商和經銷商管理者面臨的現(xiàn)狀很可能是，客戶滿意度管理年年做、年年改，卻始終難以把滿意的服務“改進”客戶的心坎里。

卓思在眾多一線案例中總結發(fā)現(xiàn)，導致客戶滿意度管理效果不理想的核心問題主要體現(xiàn)在兩方面，亟待廠商和經銷商共同應對解決。

第一，客戶滿意度管理始于考核，但也止于考核。

大多數(shù)廠商基于持續(xù)健康發(fā)展的需求，會制定統(tǒng)一的服務規(guī)范，通過多種方法考核經銷商的客戶服務工作表現(xiàn)，以獲得更長遠的客戶價值。此時，“客戶滿意”順理成章成為了眾多考核目標中最重要的那一個。

然而，廠商和經銷商圍繞“客戶滿意”這一核心指標，多年斗智斗勇，反使相應的管理工作逐步落入了止于考核的尷尬境地。

一方面，廠商為了提升客戶服務體驗，花費大量人力物力，使用包括明的、暗的、線上的、線下的、定期的、不定期的各種方法，來探查售前、售中、售后的真實客戶體驗評價，并用“真金白銀”來考核激勵經銷商。

另一方面，經銷商則不斷通過工作實踐，摸索出各種方法沖擊滿意度滿分，從最早的不提供真實客戶信息，到后來拜托或提醒客戶給滿分，并輔以好處承諾，為完成考核練就了一身的“作假功夫”。

最終，廠商面對“假成績”，根本無法了解真實的服務問題并推進整改與提升工作，滿意度管理止步于數(shù)據(jù)本身，等于“求之其末，勞而無功”。

第二，客戶滿意度管理未實現(xiàn)“閉環(huán)管理”。

實際上，廠商也會嘗試多種辦法幫助經銷商提升客戶服務體驗。例如，多數(shù)廠商會經常組織經銷商開展專項培訓與入店輔導，推動客戶體驗相關工作的整改與提升。

但是，培訓與輔導中的大部分內容和方法，主要來自講師以往的運營經驗和業(yè)務發(fā)現(xiàn)，而非客戶滿意度調查結果；其次，經銷商整改后的工作效果也很難通過現(xiàn)行的考核標準來衡量，導致整體工作無法形成管理閉環(huán)。廠商和經銷商共同投入了大量的人力物力推進整改，卻得不到持續(xù)、穩(wěn)定、漸進的提升效果，讓人大傷腦筋。

（來源：MaxInsight卓思）

廠商面對旗下數(shù)百家不同時間成立、不同地域分布、不同股權背景、不同業(yè)務規(guī)模的經銷商，想要做到有的放矢、支持到位的客戶滿意度管理，勢必要對經銷商進行多元化分層級的判定，制定針對性的管理策略，實施差異化管理。

1. 打破傳統(tǒng)單一考核模式，進行多元化分層級管理。

多元化分層級，就是打破以滿意度考核成績?yōu)閱我灰貋韰^(qū)分經銷商的傳統(tǒng)模式，引入多維度經銷商信息標簽。廠商需綜合運營業(yè)績、市場競爭表現(xiàn)等其他考核結果建模，將經銷商區(qū)分為具有顯著差異化特征的不同群體，評估現(xiàn)有經銷商的整體狀態(tài)，為后續(xù)制定針對性滿意度管理策略提供支持。

（來源：MaxInsight卓思）

當然，這樣的多元化分層級建模工作不是一蹴而就的，廠商在初期嘗試時，可以根據(jù)自身實際情況，靈活選擇各類標簽將經銷商區(qū)分為數(shù)個層級群體，逐步推動差異化管理，并在后續(xù)的實施過程中持續(xù)改進與完善。

2. 避免“一刀切”，建立差異化閉環(huán)管理策略。

在多元化劃分各類經銷商群體后，廠商還需根據(jù)不同群體特征，建立差異化的管理策略，并針對性地投入資源予以跟進和應對。與此同時，不同的管理策略也能打破原有滿意度考核“一刀切”的頑疾，為真正發(fā)揮客戶滿意度這一關鍵指標的工作指導價值提供可能性。

以卓思服務的某豪華品牌經銷商多元化分層級結果為例：

A類經銷商：整合已有資源，發(fā)揮標桿效能。將資質優(yōu)秀、業(yè)務穩(wěn)定的經銷商群體作為標桿，基于其團隊組建、管理制度建設、服務實施等各方面運營經驗，整合形成SOP，分享給全體經銷商，從而在體系內有效推廣優(yōu)秀經驗，發(fā)揮標桿效能。

B類經銷商：針對性引導，側重弱項提升。對于資源不足、經營力欠佳的經銷商群體，在幫助其及時發(fā)現(xiàn)弱項之余，更重要的是針對性地注入資源幫助其提升整改。廠商可以幫助這類經銷商結合考核結果與業(yè)務實際情況，發(fā)現(xiàn)并研討管理痛點，利用自身和外部資源，幫助該層級經銷商制定有效的行動計劃。

C類經銷商：強化培訓輔導，重點扭轉意識。對于多種原因導致自身客戶滿意度管理工作意識薄弱的經銷商群體，除了要對其加強品牌規(guī)范與服務流程的落實指導外，更重要的是提升管理者與基層人員對客戶滿意度工作的重視程度。針對這類經銷商群體，可通過標桿參觀學習、實際問題分析、滿意度優(yōu)秀案例分享及持續(xù)監(jiān)控督促等方式，鼓勵其轉變意識、改善工作。

3. 通過數(shù)字化工具，有力支持滿意度管理的實施。

上述多元化分層級、制定差異化管理策略、針對性投入資源的客戶滿意度管理工作，在信息量和實施復雜程度上遠高于原有模式，一套高效的數(shù)字化管理工具就顯得尤為必要。

廠商應主導搭建功能全面的滿意度管理平臺，不僅要便于管理，還要能幫助經銷商用直觀、可視化的方式挖掘客戶購車、用車、維護等場景的過程信息，進而發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務和服務流程上的問題。

通過對經銷商的多元化分層級管理，建立差異化的閉環(huán)管理策略，同時借助高效的數(shù)字化管理工具，客戶滿意度管理工作終將會從過去程式化、脫離管理目標和實際情況的尷尬模式，轉變?yōu)槟芮袑嵦嵘蛻舴阵w驗，并為經銷商業(yè)務持續(xù)賦能的嶄新形態(tài)。

未來，隨著數(shù)字化平臺賦予滿意度管理工作更多效能，卓思希望能夠幫助廠商和經銷商更清晰地看到客戶體驗管理的關鍵與趨勢，在售前、售中、售后為客戶提供更精細、更有針對性的服務，實現(xiàn)客戶全生命周期價值最大化和客戶體驗驅動的新增長。

關鍵詞： 管理工作 客戶服務 管理工具