01 論認知

觀點1：當我們所有人對某個問題的答案一致時，要么是因為這個問題太過簡單，要么是因為我們的思考太過淺薄。

觀點2：大企業(yè)家的格局是六個字——“看得見，我認了”。“看得見”是格局大，能發(fā)現(xiàn)行業(yè)和組織的終局，不會把一個系統(tǒng)簡化為一個局部，不會頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳；“我認了”是敢投入，不會在樹立目標之后在資源投入上猶猶豫豫、反反復復，他們很清楚投入后有失敗的可能，但他們看的是概率，不投則永遠沒有可能。其實，沒有“我認了”，本質(zhì)上還是因為沒有“看得見”，即沒有認知水平，不相信自己的認知。

【資料圖】

觀點3：如果說地方政府搞經(jīng)濟就是“拉投資”，如果說做企業(yè)就是“搞銷售”，那這種認知就是非常淺薄的。你拉來投資，還得有個健康的經(jīng)濟系統(tǒng)讓人家能活下來吧；你要搞銷售，也肯定不是通過銷售一個環(huán)節(jié)就能實現(xiàn)的吧。把一個系統(tǒng)簡化為一個環(huán)節(jié)的人，就是認知不足，格局小了。

觀點4：使命、愿景、價值觀都是從戰(zhàn)略的基礎上總結出來的。戰(zhàn)略在先，企業(yè)文化在后。

觀點5：成功為成功者帶上了眼罩，缺乏對市場的敬畏和自身的謙卑、“老子天下第一”的心態(tài)是企業(yè)家失敗的最大原因。

觀點6：通常情況下，戰(zhàn)略都是在追求相對優(yōu)勢的放大，不太可能“無中生有”、“點石成金”，更不可能脫離組織能力的加持。那些希望從戰(zhàn)略上出奇制勝的人，某種程度上都是機會主義者，真正的大家，追求“通盤無妙手”的境界。

02 論戰(zhàn)略

觀點7：我認為，戰(zhàn)略可以歸納為“取舍、緩急和輕重”，也就是“做什么，不做什么”“先做什么，后做什么”“重做什么，輕做什么”。

觀點8：戰(zhàn)略是在資源有限、時間有限、競對給出的空間有限的情況下，尋找一個有限目標，投入資源，打穿打透。

觀點9：戰(zhàn)略本身的意義不在于選擇，而在于放棄。因為“選擇”人人都要，而“放棄”人人不舍。

觀點10：企業(yè)的業(yè)務分為利潤池和增長引擎，利潤池賺“錢”，增長引擎賺“戰(zhàn)略收益”。關于“戰(zhàn)略收益”，最精準的描述就是——今天沒賺錢的，明天要能賺錢；這里沒賺錢的，那里要能賺錢。

觀點11：什么是核心業(yè)績？核心業(yè)績是企業(yè)通過核心能力在滿足客戶的核心需求后的結果。以您（某位女學員）維系夫妻感情作為目的，老公何時回家這是寬口徑業(yè)績，為老公做飯這是非核心業(yè)績，夫妻之間的情感交流才是核心業(yè)績。所以，您要關注的應該是夫妻之間感情交流的質(zhì)量如何，是不是話越說越少了、越來越形式化了？而不是關注我為他做了幾頓飯，因為這個事情王興（指美團外賣）也可以做。所以，寬口徑業(yè)績只是一個結果，非核心業(yè)務只是泡沫，我們要關注的是核心能力的變現(xiàn)。

觀點12：什么是核心客戶？所有買得起愛馬仕的人，都可能是愛馬仕的客戶；但不是所有買得起愛馬仕的人，都是愛馬仕的核心客戶。真正認同愛馬仕文化的，才把愛馬仕看做剛需，他們才是愛馬仕的核心客戶。企業(yè)應該把核心客戶作為燈塔，這并不是說不做其他客戶了，如果其他客戶要買單，那我們就歡迎，不買，我們也佛系。企業(yè)資源有限，越是聚焦核心客群，越能讓定位清晰，越能讓這座燈塔照耀周邊。反之，如果每類客群都關注，那最后的結果就是自己越來越平庸，沒了燈塔，就是“打混戰(zhàn)”。

03 論組織

觀點13：戰(zhàn)略和業(yè)務策略都應該在組織上完成閉環(huán)，沒有在組織上落地的戰(zhàn)略和業(yè)務策略毫無誠意，僅僅是一個口號而已。

觀點14：企業(yè)組織設計混亂的結果是，沒有明確對“大將”的具體要求，沒辦法對其進行強考核。于是，大將們完全可以“低水平相互倚靠”，對自己的拙劣表現(xiàn)視而不見，竭力主張自己的“可取之處”。進一步看，他們之間會拉幫結派，相互打掩護，形成小團體來對抗老板。

觀點15：員工之間抱團的最好信號就是“罵老板”，一罵老板，民間組織的凝聚力就上來了。企業(yè)做得再好，也總能被挑出點毛病來；就算是沒毛病，從員工的角度來審視，也可以找點毛病出來。哪個企業(yè)都是如此，老板心態(tài)要好。

觀點16：老板可以在市值、經(jīng)營、財務規(guī)劃上天馬行空，但組織是檢驗這些規(guī)劃能否落地的最佳試金石。最怕就是在組織環(huán)節(jié)不能閉環(huán)，組織的資源和能力不能支持企業(yè)的野心，但老板還要強行上情懷，提倡“死磕到底”。

觀點17：OD（Organization Development，人力資源中的組織開發(fā)崗）為什么這么貴？因為OD的工作范疇級別太高，一般能量的HR做不了。一個明顯的悖論是，必須要擁有HRD、HRVP的能力，才能做好OD，而一旦我到了HRD、HRVP的職位上，我又憑什么冒險去做OD？

觀點18：OD的職能有兩類：一是“明線”的組織設計，也就是把企業(yè)的商業(yè)模式“翻譯”成業(yè)務流程，把業(yè)務流程“翻譯”為組織結構，把組織結構“翻譯”為崗位設計；二是“暗線”的組織設計，也就是要明確企業(yè)的人才陣型，找出3個左右的核心人才倉，明確他們的攻守理念、人才站位和配合機制。

觀點19：把企業(yè)想象成一個裝有組織能力的黑箱。組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入換來小回報。

觀點20：企業(yè)對一個行業(yè)的深度認知，體現(xiàn)為精心設計的分工系統(tǒng)，這本身就是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。

觀點21：所有中后臺部門都會主張自己的定位是“嚴守規(guī)范”而非“輸送資源”，因為人性趨利避害，這樣的定位更沒風險，還能增加自己的官威。其實，嚴守規(guī)范標準是“紅線指標”，輸送資源是“主干指標”，我們要的是他們在“嚴守規(guī)范”的前提下為前臺提供高效的“資源輸送”。

04 論人力資源

觀點22：人力資源部門把自己定位為后勤職能是極其錯誤的，他們的使命是推動經(jīng)營，按照這個理念，必須要思考如何壓制競對。我們提醒各企業(yè)的人力資源部門，應盡快建立針對競對的情報系統(tǒng)。

觀點23：用好“空降兵”的前提是，老板要想清楚自己要什么。要做到這一點，就應該通過組織設計，明確分工邊界和賽道標準，形成對空降兵的具體要求。那種以“授權”為由，讓空降兵自己在一個領域發(fā)揮的模式，只有極小概率獲得成功。老板采用這種“授權”，本質(zhì)上并不是因為自己的胸懷大，而是為了回避對于某一領域的思考。

觀點24：戰(zhàn)略就是“選邊”，人力資源戰(zhàn)略也是如此。但進行人力資源戰(zhàn)略選擇后，不代表戰(zhàn)略選擇之外的事情就不做。我們要明白，“戰(zhàn)略”是投入龐大資源和精力來“爆破式”地做，而“職能”是投入日常資源和精力來“維持性”地做。

觀點25：現(xiàn)在我們觀察到一種趨勢，財務部門開始主導人效管理?？陀^講，讓財務部算人效這件事并沒有大錯，但不讓人力資源部門算人效肯定是錯的。

觀點26：經(jīng)過我們的研究發(fā)現(xiàn)，A股上市公司中帶互聯(lián)網(wǎng)屬性的公司，其人效每變動1個單位，財效就會同向變動4.33個單位。

觀點27：HR應以人效為中心，主張經(jīng)營價值，只有找到撬動經(jīng)營的支點，對業(yè)務的理解才會更深入，對隊伍建設和職能運用的思路也才會更加犀利。

觀點28：一個企業(yè)走向“匪幫組織”的典型標志是，員工認為錢不是公司和老板發(fā)給自己的，而是自己大哥（部門長）發(fā)給自己的。

關鍵詞： 人力資源 組織設計 組織能力