本文摘編自《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢(shì)的52個(gè)顛覆性發(fā)現(xiàn)》，作者：[美]吉姆·克利夫頓，吉姆·哈特，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

(資料圖)

蓋洛普通過其全球性調(diào)查發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的新使命和職場(chǎng)的未來——最大限度地發(fā)揮人的潛能。蓋洛普認(rèn)為對(duì)企業(yè)和員工來說，高度重視員工發(fā)展的文化是最有生產(chǎn)力的環(huán)境。

因此，老式的命令型上司和傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)需要進(jìn)行徹底的變革。員工們想要的是可以激發(fā)他們靈感、保持同步交流、能幫助他們拓展自己又是的教練型領(lǐng)導(dǎo)；傳統(tǒng)的績效管理也需要轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃ч_發(fā)。實(shí)現(xiàn)它們的重要的一點(diǎn)是——你需要把你的經(jīng)理人變成教練。

有關(guān)于績效發(fā)展，蓋洛普的研究發(fā)現(xiàn)：

1.能夠自己參與自己工作目標(biāo)設(shè)定的員工的敬業(yè)度大約是其他員工敬業(yè)度的4倍。然而，只有30％的員工有這樣的經(jīng)歷。

2.每天從經(jīng)理人那里得到反饋的員工，其敬業(yè)度是那些一年獲得一次或更少反饋的員工的3倍。但反饋必須是有意義的。它必須基于對(duì)個(gè)人優(yōu)勢(shì)的理解。

3. 雖然許多組織正在改變它們的年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度，但問責(zé)仍然很重要。經(jīng)理人應(yīng)該每年至少進(jìn)行兩次業(yè)績進(jìn)度評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注員工的目的、目標(biāo)、指標(biāo)、發(fā)展、戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)和個(gè)人生活。這些回顧應(yīng)該以成果為導(dǎo)向，公平和準(zhǔn)確，并以個(gè)人發(fā)展為中心。

4.績效評(píng)估需要與員工的個(gè)性化發(fā)展相結(jié)合。如果經(jīng)理人不將員工個(gè)人發(fā)展與績效考核相結(jié)合，員工就會(huì)將績效考核視為對(duì)他們個(gè)人發(fā)展的一種威脅，認(rèn)為他們的個(gè)人發(fā)展與業(yè)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)。

總結(jié)來看，經(jīng)理人成為員工的“教練”的三個(gè)重要要求是：

設(shè)定期望、持續(xù)培訓(xùn)、創(chuàng)建問責(zé)。

然而，許多經(jīng)理人仍然將年度評(píng)估作為給員工反饋的主要方法，但事實(shí)是，員工需要每年從他們的經(jīng)理人那里聽到不止一次的反饋，這樣才能及時(shí)進(jìn)行工作和個(gè)人上的調(diào)整。

蓋洛普面向全球企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，近一半（47％）的員工表示，他們?cè)谶^去一年中收到經(jīng)理人的反饋只有幾次或更少。只有34％的員工認(rèn)為他們的經(jīng)理人知道他們?cè)谧鍪裁错?xiàng)目或任務(wù)。更重要的是，只有26％的員工強(qiáng)烈認(rèn)為他們收到的反饋有利于幫助他們更好地工作。

如果經(jīng)理人和員工之間沒有進(jìn)行高效的對(duì)話，任何目標(biāo)和績效指標(biāo)的成功完成都只是碰運(yùn)氣。在大多數(shù)公司，目標(biāo)隨著全年業(yè)務(wù)需求的變化而變化，而變化常常會(huì)給員工造成焦慮和困惑。但是，通過持續(xù)的教練輔導(dǎo)，員工更有可能形成與整個(gè)業(yè)務(wù)相一致的明確的期望，他們就可以更自信和更清晰地應(yīng)對(duì)各種變化。

事實(shí)上，大多數(shù)公司都不要求經(jīng)理人經(jīng)常、持續(xù)地對(duì)其下屬員工進(jìn)行績效培訓(xùn)。同時(shí)，公司的財(cái)務(wù)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和行政職責(zé)也讓經(jīng)理人難以將聯(lián)系員工作為他們工作的優(yōu)先級(jí)。

所以公司高層要想要顯著地改變他們的績效管理方法，他們必須為經(jīng)理人提供相應(yīng)的資源和培訓(xùn)，以滿足員工發(fā)展和績效提升的新要求。針對(duì)這一點(diǎn)，蓋洛普建議他們首先讓自己的經(jīng)理人成為教練。

讓經(jīng)理人做好教練的準(zhǔn)備遠(yuǎn)不止告訴他們?nèi)プ鼋叹?，公司領(lǐng)導(dǎo)人需要：

1. 重新定義經(jīng)理人的角色和期望。

2. 提供滿足這些期望所需的工具、資源和培養(yǎng)。

3. 創(chuàng)建評(píng)估實(shí)踐，以幫助經(jīng)理人準(zhǔn)確地衡量績效，讓員工負(fù)責(zé)，并為員工的未來發(fā)展進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。

培訓(xùn)指導(dǎo)對(duì)話不是越頻繁越好，僅僅用更頻繁的對(duì)話來代替或彌補(bǔ)年度工作回顧是不夠的，經(jīng)理人需要注重對(duì)話的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和目的，而不是讓員工感覺被事無巨細(xì)地管控著。

而且需要注意的是，不同的工作場(chǎng)景需要不同的方法。從事復(fù)雜工作的員工需要更多的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些指導(dǎo)要更側(cè)重于定義工作成功的總體結(jié)果，以及實(shí)現(xiàn)這些期望所需的大量自主權(quán)和支持。微觀管理不適用于這類工作。相比之下，當(dāng)員工在工作中有了具體的目標(biāo)和明確的步驟時(shí)，處于簡單角色的員工可以更高效地完成他們的工作。在這些類型的角色中，一些微觀管理可能是可行的。

蓋洛普發(fā)現(xiàn)了一個(gè)實(shí)用的框架，可以用來培訓(xùn)指導(dǎo)人們?nèi)绾我约昂螘r(shí)建立工作期望、持續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，以及通過五種教練對(duì)話來建立責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

驅(qū)動(dòng)經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)變的五種對(duì)話分別是：

1. 角色和關(guān)系導(dǎo)向?qū)υ挕?/strong>教練指導(dǎo)從建立第一印象開始，最初對(duì)話的目的是了解一個(gè)人及其優(yōu)勢(shì)，并建立符合該員工個(gè)人優(yōu)勢(shì)和組織總體目標(biāo)的期望。這種對(duì)話應(yīng)該作為半年一次的工作進(jìn)度回顧（第五種對(duì)話）的前奏，包括討論員工的工作目的、目標(biāo)、指標(biāo)、個(gè)人發(fā)展、工作策略、團(tuán)隊(duì)工作和薪資福利等。

2. 快速連接對(duì)話。雖然對(duì)員工來說“擁有”對(duì)自己的工作內(nèi)容和工作方式的自主權(quán)很重要，但是每天和每周的對(duì)話都有很多價(jià)值。最好是討論一些正在發(fā)生的業(yè)務(wù)問題，這樣經(jīng)理人就可以迅速做出決策，引導(dǎo)員工朝向正確的方向前進(jìn)。為了讓經(jīng)理人成為高效的教練，他們需要養(yǎng)成快速溝通的習(xí)慣——通過電子郵件、電話、走廊對(duì)話，或其他簡短的互動(dòng)（1—10分鐘），每周至少一次。當(dāng)經(jīng)理人掌握了快速溝通的藝術(shù)時(shí)，員工就能一直明確他們是否在正確的軌道上，可以心無旁騖地繼續(xù)前進(jìn)。

3. 定期簽到對(duì)話（Check-in）。在定期簽到對(duì)話中，經(jīng)理人和員工會(huì)一起回顧員工的成功、工作障礙、協(xié)調(diào)和重置工作的優(yōu)先級(jí)。經(jīng)理人每個(gè)月應(yīng)該和員工進(jìn)行一到兩次這樣的“簽到對(duì)話”，根據(jù)員工的需要和工作職責(zé)，對(duì)話時(shí)間應(yīng)該在10到30分鐘。簽到對(duì)話比快速連接對(duì)話更加有計(jì)劃。在簽到對(duì)話中，經(jīng)理人和員工一起討論他們的工作期望、工作量、工作目標(biāo)和工作需要。

4. 發(fā)展性教練對(duì)話。一次發(fā)展性教練對(duì)話可能只有10—30分鐘，但它可能對(duì)員工的整個(gè)職業(yè)生涯產(chǎn)生影響。當(dāng)經(jīng)理人很好地了解員工、了解他們獨(dú)特的個(gè)性時(shí)，發(fā)展性教練對(duì)話是最高效的。經(jīng)理人應(yīng)該基于項(xiàng)目安排和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行這些對(duì)話。這種對(duì)話的目的是讓經(jīng)理人在幫助員工尋求職業(yè)發(fā)展、追求抱負(fù)或個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)給予方向指導(dǎo)、支持和建議。經(jīng)理人需要記住，在對(duì)話中要關(guān)注員工的優(yōu)勢(shì)和成就，而不是關(guān)注他們的劣勢(shì)。

5. 工作進(jìn)展的回顧性對(duì)話。年度績效評(píng)估已經(jīng)成為績效管理失敗的替罪羊，主要是因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)理人沒有使用其他四種對(duì)話來配合。當(dāng)然，高效的持續(xù)指導(dǎo)必須能夠創(chuàng)造責(zé)任擔(dān)當(dāng)。經(jīng)理人需要正式評(píng)估員工的績效進(jìn)展，并在績效需求發(fā)生變化時(shí)重新設(shè)定績效預(yù)期。當(dāng)經(jīng)理人和員工都專注于慶祝成功，為未來的成就做準(zhǔn)備，為個(gè)人發(fā)展和成長機(jī)會(huì)做計(jì)劃時(shí)，工作進(jìn)展回顧對(duì)話是一個(gè)強(qiáng)大的培訓(xùn)指導(dǎo)工具。經(jīng)理人應(yīng)該每年至少進(jìn)行兩次正式的工作進(jìn)度回顧對(duì)話，每次1—3小時(shí)。這些對(duì)話需要與經(jīng)理人其他的每日、每周和每月的培訓(xùn)指導(dǎo)對(duì)話保持一致。

最好的工作進(jìn)展回顧對(duì)話不僅僅是對(duì)績效的回顧，蓋洛普還建議經(jīng)理人使用以下話題來進(jìn)行工作進(jìn)展回顧的培訓(xùn)指導(dǎo)。

1. 工作目的。請(qǐng)員工描述一下他們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事情。

2. 工作目標(biāo)。詢問員工他們想要完成什么任務(wù)，與他們一起將個(gè)人目標(biāo)

與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

3. 工作指標(biāo)。產(chǎn)生可量化和評(píng)估的分?jǐn)?shù)，以衡量員工在個(gè)人成就、與團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和客戶價(jià)值方面的進(jìn)展。

4. 個(gè)人發(fā)展。和員工談?wù)撍麄兾磥淼某砷L和發(fā)展，以及他們希望未來是什么樣子。

5. 實(shí)施策略。與員工一起批判性地思考他們的工作目的、工作目標(biāo)、工作指標(biāo)和個(gè)人發(fā)展，以及他們將如何利用自己的優(yōu)勢(shì)來制定行動(dòng)計(jì)劃。

6. 我的團(tuán)隊(duì)。明確員工的最佳合作伙伴。

7. 我的幸福。基于員工的喜好和舒適程度，敞開心扉討論他們的整體生活，包括財(cái)務(wù)狀況、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)活動(dòng)和身心健康等。

從表面上看，這五種對(duì)話似乎成為日程已經(jīng)排得滿滿的經(jīng)理人的又一個(gè)負(fù)擔(dān)。誰有時(shí)間去做這些對(duì)話呢？但實(shí)際上，這五種對(duì)話能讓員工管理變得更高效。最終，它們將為經(jīng)理人節(jié)省大量時(shí)間，因?yàn)橥ㄟ^成功的持續(xù)培訓(xùn)指導(dǎo)，員工將把更少的精力投入到錯(cuò)誤的工作努力和無益的政治活動(dòng)中，從而避免損害公司業(yè)務(wù)。

成為一名高效的教練是任何經(jīng)理人都能培養(yǎng)的最重要的技能。員工如何理解他們對(duì)組織的價(jià)值和他們的薪酬，將直接反映出他們接受培訓(xùn)的水平。

通過掌握這五種教練對(duì)話，經(jīng)理人可以將更多的時(shí)間和精力放在最重要的教練時(shí)段上。

書名：《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢(shì)的52個(gè)顛覆性發(fā)現(xiàn)》，作者：[美]吉姆·克利夫頓，吉姆·哈特，出版社：中國青年出版社

作者簡介

吉姆·克利夫頓是蓋洛普公司的董事長兼首席執(zhí)行官，也是《如何用優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建企業(yè)、團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品》《蓋洛普寫給中國官員的書》以及《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書榜單di1名《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢(shì)的52個(gè)顛覆性發(fā)現(xiàn)》的作者。他zui近的一項(xiàng)創(chuàng)新是蓋洛普世界民意調(diào)查，旨在讓全球70億公民在幾乎所有關(guān)鍵的全球問題上都有發(fā)言權(quán)。在克利夫頓的領(lǐng)導(dǎo)下，蓋洛普已經(jīng)從一個(gè)美國本土機(jī)構(gòu)發(fā)展成一家在30個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有40個(gè)辦事處的全球性組織。

吉姆·哈特博士是蓋洛普公司的首席科學(xué)家。他領(lǐng)導(dǎo)了超過1000項(xiàng)關(guān)于職場(chǎng)有效性的研究，包括對(duì)人的潛能和業(yè)務(wù)部門績效進(jìn)行的zui大規(guī)模的元分析。哈特博士也是《偉大管理的12要素》《你的幸福可以測(cè)量》以及《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書榜單di1名《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢(shì)的52個(gè)顛覆性發(fā)現(xiàn)》的作者。哈特博士還在許多著名的商業(yè)和學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了文章。