現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境，真的是一言難盡?？陀^來看，下面三組數(shù)據(jù)在一定程度上都讓人心涼：

一是宏觀經(jīng)濟下行。

(資料圖片)

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，整個上半年國內(nèi)生產(chǎn)總值562642億元，按不變價格計算，同比增長2.5%。

我們不看國家層面的統(tǒng)計，看看互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)反饋的經(jīng)濟活躍程度。滴滴月活從4500萬下降至1000萬，攜程月活從2600萬下降到600萬，星巴克月活從400萬下降至200萬。怎一個慘字了得。

二是企業(yè)普遍受損。

僅4月份，全國企業(yè)清算同比飆升就超過23%。上半年，星巴克永久關(guān)閉400家連鎖門店，賢合莊永久關(guān)閉270家連鎖門店。國產(chǎn)“女裝巨頭”“中國ZARA”拉夏貝爾，也被債權(quán)人申請破產(chǎn)。

三是頭部企業(yè)受困。

騰訊發(fā)布了2022年第一季度財報。一季度，騰訊凈利潤234億元，同比下降51%。各大廠通過PIP等形式縮減編制，PIP，即績效提升計劃，說白了，就是給企業(yè)的一些員工的績效提升要求，可以視為裁員前奏。大廠家也沒有余糧了。

重重危機下，縮量的蛋糕只會分給勤奮的強者！

而企業(yè)之所以能成為強者，有一個很重要的原因，就是需要有經(jīng)營循環(huán)。如同職業(yè)球員一樣，他們一招一式都是有規(guī)范的，他們的身體和每塊肌肉、每個骨骼、每條神經(jīng)都按照最有效的方式運動，讓他們持續(xù)保持最佳的經(jīng)濟狀態(tài)。野球選手可能偶有發(fā)揮，但不可能成為常勝將軍。

對于大部分企業(yè)來說，年中戰(zhàn)略復(fù)盤會是經(jīng)營循環(huán)中的重要節(jié)點：一方面對上半年的工作進行總結(jié)，另一方面對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行回顧并適當(dāng)糾偏。如此重要的會議，很多企業(yè)開會開得挺熱鬧，最后留下的也只有口號。

戰(zhàn)略會開不好，無非是認(rèn)認(rèn)真真走過場，并沒有探討清楚如下問題：

01商業(yè)模式?jīng)]框架

關(guān)于商業(yè)模式（business model）是什么，學(xué)術(shù)界已經(jīng)基本有了共識，實踐界也基本接受了這種觀點。商業(yè)模式具體包括兩個方面：一是說清楚價值創(chuàng)造（ValueCreate），即為用戶創(chuàng)造了什么獨特價值，用實踐的話來說就是“護城河”。二是說清楚價值捕獲（ValueCapture），即用什么方式把錢賺回來，用實踐的話來說就是“財務(wù)模型”。說白了，一門生意，如果不回答清楚這兩個問題，就沒有必要繼續(xù)了。

但大多企業(yè)還在盲人摸象，企業(yè)內(nèi)，每個人都在闡述自己心中的商業(yè)模式，大多還沒框架。于是，大家不在同一個頻道上對話，自然而然沒有結(jié)果。我一直認(rèn)為，坐標(biāo)不統(tǒng)一的情況下，不用商議共識，因為商議出來也是“偽共識”——每個人都會在自己的認(rèn)知坐標(biāo)里解釋他們心中的共識。

02業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒出路

大多企業(yè)描述戰(zhàn)略的邏輯是“我想要做什么”，這沒有任何意義。你想做的事情多了，電商爭霸期間，每個電商平臺的創(chuàng)業(yè)者都想“腳踢阿里，拳打京東”，但可能嗎？我還看到過某國有企業(yè)把自己的戰(zhàn)略定為“領(lǐng)先戰(zhàn)略”，這也是一句沒有營養(yǎng)的廢話——誰不想領(lǐng)先呀？

戰(zhàn)略的制定也有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿?，這不是語文題，更不是意境圖。我認(rèn)為，所謂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是在資源有限、時間有限、競對給出的空間有限的前提下，尋找有限的目標(biāo)。

所以，戰(zhàn)略的制定實際上是一種求解的過程，要在這四大約束下找到一個“戰(zhàn)略空間”。實際的感覺是，找到了就找到了，大家豁然開朗；沒找到就沒找到，大家只能用“就是干”的口號來壯膽，掩蓋內(nèi)心的惶恐。

03組織系統(tǒng)沒調(diào)整

找到了戰(zhàn)略空間后，就應(yīng)該用組織系統(tǒng)來承接，但大多企業(yè)的組織系統(tǒng)又相對孱弱。業(yè)務(wù)流程、排兵布陣（組織）、調(diào)兵遣將（人員）、考核激勵、培訓(xùn)賦能等都不合理，更別談基于新戰(zhàn)略進行校準(zhǔn)了。

而事實上，上述的每個方面都極大程度決定了戰(zhàn)略的落地效率。舉例來說，企業(yè)要發(fā)展新興（戰(zhàn)略性）業(yè)務(wù)，但卻將重兵布局在“現(xiàn)金奶?！睒I(yè)務(wù)上，考核也沒有任何對于新興業(yè)務(wù)的傾斜，那么，企業(yè)依然會一切照舊，發(fā)展新興戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)就成為了一廂情愿的遐想。說白了，老板嘴上說要新業(yè)務(wù)，身體卻很誠實地指向了老業(yè)務(wù)，下面的大將們一個比一個精，又怎么可能動起來？

企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡應(yīng)該是勻速的，如果要讓業(yè)績發(fā)生飛躍，要么期待外部商業(yè)環(huán)境“起風(fēng)”，要么有一些企業(yè)自身戰(zhàn)略或組織的調(diào)整。先不考慮外部的不可控因素，聚焦于企業(yè)自身。顯然，如果大環(huán)境變了，戰(zhàn)略變了，而組織沒有任何的變化，那業(yè)績的飛躍就不可能發(fā)生。

但大多企業(yè)的組織是一切照舊，唯一改變的只是多了點口號。你們企業(yè)呢？在這冰冰涼的數(shù)據(jù)中，不打算做點什么？先從年中戰(zhàn)略復(fù)盤會開始吧。

關(guān)鍵詞： 舉例來說 的情況下 一廂情愿的