外資商超“退出”中國者，越來越多。

其中，很多外資零售被中國本土企業(yè)收購，但多年過去，它們生存現(xiàn)狀似乎并不好。

(資料圖片)

3月底，家樂福在華首家門店——北京創(chuàng)益佳店正式停業(yè)。這家成立于1995年的門店，曾是中國大陸市場上第一家真正的大型商超。經(jīng)過28年的經(jīng)營后，面臨租約到期，它選擇不再續(xù)租并關(guān)閉門店。

隨著家樂福在華首店的關(guān)閉，加劇了外界對“家樂福潰敗傳聞”的驗證，這個曾經(jīng)的零售業(yè)霸主，頭頂“黃埔軍?！鳖^銜的零售品牌，已成為過去。

然而，家樂福的境遇僅僅是被中方收購的外資商超在中國市場衰退的縮影。

被阿里以244億港幣拿下中國市場業(yè)績排名第一的大潤發(fā)，在2019年還位列中國超市百強(qiáng)榜第2位，而母公司高鑫零售在疫情期間股價短暫接近歷史新高后便一路陰跌，市值自高點已縮水62%。

以及，被物美收購的麥德龍，雖然在一定程度上進(jìn)行了業(yè)務(wù)整合和優(yōu)化，但并未實現(xiàn)顯著的市場突破，尚未能重回輝煌。

前幾年，外資商超在中國市場萎縮，國內(nèi)商超出現(xiàn)由全國性商超企業(yè)與區(qū)域性商超企業(yè)共存、相互競爭的市場格局，再加上，實體零售商面臨成本高企和電商競爭等壓力。因此，不少外資商超見以往陳舊模式已不適合當(dāng)下的中國零售市場，不得不選擇賣身本土企業(yè)。

如今，幾年過去了，那些曾經(jīng)被中資收購的外資商超活得還好嗎？

1 收于麾下

多年前，本土零售商收購?fù)赓Y零售巨頭的案例相當(dāng)罕見。華潤系收購并整合了國際零售巨頭特易購（TESCO），當(dāng)時曾引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。然而，這筆生意敲開了外資零售商與本土企業(yè)的合資和合作的大門。

2014年，英國零售商樂購?fù)顺鲋袊袌?，宣布其在華業(yè)務(wù)被華潤集團(tuán)收購，結(jié)束了長達(dá)10年的發(fā)展歷程；2016年，沃爾瑪出售了一號店業(yè)務(wù)，以換取京東股權(quán)；2017年11月，阿里斥資224億港幣收購了大潤發(fā)，成為大潤發(fā)母公司高鑫集團(tuán)36.16%的股東；2019年，家樂福和麥德龍分別與蘇寧和物美展開合作。

2020年，沃爾瑪中國傳出尋求出售中國大賣場部分股權(quán)的消息，并與一些企業(yè)進(jìn)行接洽。

再往前，韓國零售巨頭易買得和樂天相繼退出中國內(nèi)地市場，將門店逐步出售給卜蜂蓮花等公司。而物美曾對卜蜂蓮花的部分門店產(chǎn)生收購興趣，但最終未能達(dá)成交易，在多年經(jīng)營艱難之后，卜蜂蓮花已決定實施私有化。

縱觀這些外資巨頭集體作出類似的資本策略的背后，定有其道理，但又不盡相同。

首先，中國政府對外資企業(yè)的政策性支持逐漸減弱，尤其是2011年起實施了內(nèi)外資一致的稅制之后，外資企業(yè)在土地、稅收、物業(yè)、配套等方面的優(yōu)惠待遇也相應(yīng)縮減或取消，這使得外資企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營面臨更多的困境。

“過去，像沃爾瑪、家樂福等外資巨頭在擴(kuò)張時非常受到高線城市的青睞，不僅可以為當(dāng)?shù)卦黾佣愂眨€可以利用外資品牌帶動當(dāng)?shù)氐纳倘偷禺a(chǎn)項目升值?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士告訴《靈獸》。

然而，隨著近年來商業(yè)地產(chǎn)項目的增多、部分區(qū)域飽和及本土大型項目崛起，外資超市品牌優(yōu)勢逐漸降低，招商方面失去往日優(yōu)勢。而且，政策的調(diào)整，削弱了對外資的優(yōu)惠待遇。

數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)這幾年在華的擴(kuò)張速度都在放緩，其鼎盛期在華一年開設(shè)40多家新店的速度已不再重現(xiàn)，麥德龍在華每年僅新開3~5家門店。在2010至2018年間，沃爾瑪在中國市場的占有率從11%下滑至5%，家樂福從8%下滑至3%。

其次，外資企業(yè)面臨激烈的地域競爭和電商沖擊。經(jīng)過多年發(fā)展，國內(nèi)商超基本形成較強(qiáng)的地域分布，區(qū)域性商超企業(yè)逐漸崛起，更有全國性的企業(yè)暗自萌芽，形成共存的格局。相反，外資商超在本土化方面，難以應(yīng)對來自全國性和區(qū)域性商超的雙重經(jīng)營壓力。

受制于外資“總部”的管理壓力，在國內(nèi)商超需求的轉(zhuǎn)型中，牽制比較嚴(yán)重。盡管品牌想要主動求變，但流程繁雜和冗長，造成一定程度上的“緩慢響應(yīng)”。比如生鮮市場，需要快速的做出響應(yīng)，并根據(jù)實際需求做出調(diào)整，但是外資很難在管理上拓展這方面的品類及供應(yīng)。

最重要的是，在外資零售商的眼中，將在中國的業(yè)務(wù)視為一個項目，只要在財務(wù)上不出現(xiàn)虧損，無論是自行經(jīng)營還是出售股權(quán)皆可。

比如，樂購只是比其他企業(yè)提前幾年采取行動，就在進(jìn)行評估時，認(rèn)為出售更為合適。家樂福等企業(yè)內(nèi)部設(shè)定規(guī)則：若無法躋身當(dāng)?shù)厥袌銮叭?，則可選擇退出市場。

因此，無論是作出退出中國市場，還是賣身本土企業(yè)的決定，都是一種止損行為，完全符合商業(yè)邏輯。

從這幾點來看，本土化缺失、本地管理層決策權(quán)不足，以及經(jīng)營的初衷和目的不同，實際上是造成撤退的重要原因。

2 整合之后

家樂福“衰敗”是顯而易見的。

先是被消費者釋放出購物卡失效的信號，隨即貨品供應(yīng)出現(xiàn)難題。近期，更有傳言稱高層管理團(tuán)隊動蕩，家樂福中國COO張其喆與多位副總裁離職。對此，家樂?；貞?yīng)稱張其喆離職是正常的人事變動，而多位副總裁離任的說法并不屬實。

但回應(yīng)卻難以掩蓋家樂福中國每況愈下的境遇。

實際上，在2019年被蘇寧收購之前，家樂福在中國市場就已經(jīng)陷入困境。當(dāng)時，家樂福零售市場的份額僅占5%左右，將中國業(yè)務(wù)的80%股權(quán)賣給了蘇寧易購。

像很多被收購的外資商超一樣，蘇寧收購家樂福后，首先就是對其進(jìn)行大規(guī)模改造，包括打破原有的賣場布局。不僅將家樂福優(yōu)勢品類生鮮進(jìn)行大改，還將賣場二層的雜貨區(qū)和紡織區(qū)的地盤全部更換為蘇寧電器類商品。

蘇寧的初衷是實現(xiàn)“1+1>2”的效果，擴(kuò)大品類，吸引更多客流，并提高賣場的效率。短期內(nèi)，這種改革確實帶來了盈利。蘇寧易購在2020年半年報中表示，家樂福的整合初步順利，上半年實現(xiàn)盈利超過1億元。

然而，這一盈利并未持續(xù)。

2020年全年，家樂福虧損達(dá)7.95億元；2021年，家樂福的總營收仍在下滑。當(dāng)時，蘇寧易購公告顯示，家樂福中國的營業(yè)收入同比下降超過10%，原因包括社區(qū)團(tuán)購低價擴(kuò)張沖擊、疫情反復(fù)等不利因素。

2022年前三季度，家樂福中國未新開門店，反而關(guān)閉了54家門店，其中包括多家經(jīng)營超過20年的老店。去年底，家樂福關(guān)停了所有河南門店，正式退出河南市場。在短短四年內(nèi)，家樂福的門店數(shù)量從200家減少至151家。

而改造后的家樂福也被業(yè)內(nèi)戲稱“四不像”，布局逐漸偏離大賣場的定位，更像是蘇寧易購的衍生品。

另一個“改造”案例亦然。在阿里收購大潤發(fā)后，為了實現(xiàn)線上線下的協(xié)同發(fā)展，店內(nèi)鋪設(shè)大量自動結(jié)賬機(jī)、懸掛鏈等裝置，推出了淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)，啟動全渠道模式，采用自助結(jié)賬和外賣配送。

為了搶占市場份額，大潤發(fā)甚至“斥巨資”提供了優(yōu)惠政策。然而，這些行動并未助力大潤發(fā)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，反而導(dǎo)致了大潤發(fā)的衰退。

“由于投入資金過多，為了保持利潤水平，大潤發(fā)不得不在一定程度上提高商品價格?！币晃涣闶蹣I(yè)內(nèi)人士告訴《靈獸》，在這種變革的情況下，造成大潤發(fā)顧客“流失”?；蛟S，到家模式為消費者帶來了便利，但大賣場的客戶群體，依然是更傾向于對價格敏感的消費人群。因此，大潤發(fā)的發(fā)展不僅未能達(dá)到預(yù)期，反而出現(xiàn)了下滑趨勢。

訊號最先從資本市場傳出。早在2017財年，高鑫零售還實現(xiàn)了1023.2億元的最高營收。然而，在2018年至2020年的三年間，其營收增長基本陷入停滯，始終未能再次突破千億元大關(guān)。股價也自2022年9月以來一路下跌，徘徊在2港元/股以下。

在與阿里合作之后，大潤發(fā)處于更尷尬的位置，不僅沒有擺脫線下客流減少的困擾，發(fā)展方向在外界看來顯得頗為混亂。而外界也逐漸難以看清兩者的關(guān)系，大潤發(fā)在未來是打算與阿里的線上業(yè)務(wù)整合，還是借鑒阿里的經(jīng)驗自主構(gòu)建線上體系，尚未明確。

通過分析這些收購改造的案例，可以看出中資收購的商超并未達(dá)到理想的融合效果。而無論是蘇寧易購收購家樂福，還是阿里收購大潤發(fā)，背后的目的主要是想打通線上和線下兩個渠道，將線下店的流量與線上平臺相結(jié)合，借鑒天貓超市和盒馬的做法，靠新的“故事”實現(xiàn)突破。?

這個想法本身很有遠(yuǎn)見，但現(xiàn)實卻相當(dāng)嚴(yán)峻。

一方面，線下店是重資產(chǎn)，現(xiàn)金流壓力非常大；另一方面，自2019年開始，線上電商紅利已經(jīng)開始下降，電商在獲客方面已經(jīng)沒有了前期的優(yōu)勢，過高估計了線下零售能為其帶來高流量的可能性。

同時，零售業(yè)態(tài)大賣場的業(yè)務(wù)本來就顯示出頹勢。后來蘇寧和阿里開始收縮對其業(yè)務(wù)的投入，但大賣場本身無法實現(xiàn)業(yè)績突破，甚至出現(xiàn)虧損，才逐漸走入“深淵”。

3 未來走勢

在被收購后的幾年里，外資零售商很少再有引起行業(yè)轟動的案例。

韓國商超逐漸消失在市場之中，大潤發(fā)多次成為關(guān)注焦點的新聞卻是關(guān)于“冷宮蔬菜”和“菜廠黑化”等現(xiàn)象，而家樂福留給人們的可能只有漸行漸遠(yuǎn)的背影。麥德龍努力向C端會員店轉(zhuǎn)型，但成果未如預(yù)期，其他被收購的外資零售商同樣面臨類似的挑戰(zhàn)。

這段時間，家樂福繼深陷關(guān)店、退卡、斷供等危機(jī)后，新型社區(qū)店在北京、上海兩地兩店開業(yè)。重新改造后的家樂?？雌饋砀袷恰俺?餐飲”的老概念業(yè)態(tài)，單獨開辟堂食區(qū)，更設(shè)置高達(dá)70個座椅，此舉無疑是為了增加顧客的到店率和復(fù)購，用餐飲提升利潤。

而門店品類則集中在高利潤的烘焙、生鮮和海鮮等品類，從消費者反饋來看，海鮮區(qū)域的貨品并不齊全，種類非常有限，甚至出現(xiàn)空置的現(xiàn)象；同時，增加了網(wǎng)紅產(chǎn)品，比如15.9的烤雞，靠“相對低價”為門店引流。

這似乎是家樂福在市場上的“最后一搏”，盡管如此，消費者仍評價稱：改造后的門店相比三年前并無太大改觀。

不止是家樂福，被收購后的外資零售商門店改造是第一步，下一步都嘗試更貼近年輕消費者的社區(qū)零售門店，試圖用大商超精品化、離消費者更近的全新線下業(yè)態(tài)，找到新的增長曲線。

為適應(yīng)新的發(fā)展形勢，大潤發(fā)在近兩年進(jìn)行了大刀闊斧的改革，包括發(fā)展小潤發(fā)、與盒馬共同推出“盒小馬”，交由林小海執(zhí)掌，推進(jìn)門店重構(gòu)2.0，轉(zhuǎn)型做會員店等等。

大潤發(fā)從2019年開始布局小型的社區(qū)超市小潤發(fā)，希望能順應(yīng)這一趨勢卻沒能跑通，在最新公布的財報中，小潤發(fā)的門店由2022年3月的103家縮水至99家，并且不再有擴(kuò)張的打算，曾經(jīng)小潤發(fā)的創(chuàng)辦人袁彬調(diào)動為會員店的項目負(fù)責(zé)人。

大潤發(fā)趕在零售各個業(yè)態(tài)的風(fēng)口上，進(jìn)行了一圈非商業(yè)模式上的改革，但都未見顯著成效。在零售行業(yè)，這樣的做法屢見不鮮，因為大家堅定的認(rèn)為，只有開闊新的業(yè)態(tài)，比如社區(qū)店、會員店的探索，才能帶來長足的成長和進(jìn)階。

但其中的難度太大，無論是家樂福，還是大潤發(fā)，每一個業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，都需要重新梳理商品、供應(yīng)鏈，甚至是人才，如果盲目套用過去的成功，反而可能成為現(xiàn)在的阻礙。

也許，在整個行業(yè)中，外資零售商在被中方收購后很難再創(chuàng)造輝煌，并不算非常成功。但不可否認(rèn)，阿里對大潤發(fā)以及物美對麥德龍在數(shù)字化、數(shù)據(jù)、技術(shù)和支付等方面的改造是符合預(yù)期和市場趨勢的。

以高鑫零售為例，2023年半年報告期內(nèi)，線上客單的提升，拉動了高鑫零售線上業(yè)務(wù)實現(xiàn)14.3%的雙位數(shù)增長。同時，高鑫零售線上銷售的占比，也從2022財年的29.1%提升至2023財年上半年的35%左右。

只是，有些業(yè)態(tài)終究是時代的產(chǎn)物，很難靠外力去改寫命運。每一次收購、改造和融合都非常艱難，可能這些企業(yè)的結(jié)局，在選擇出售時就已經(jīng)注定。

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