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短訊!做好招聘,看這一篇就夠了 2023-03-27 07:56:44  來源:36氪

內容來源:量子教育。

組織管理

筆記君邀您閱讀前,先思考:


(相關資料圖)

如何快速找到想要的人才?

如何做好面試管理?

在公司內部管理過程中,人才招聘一直處于非常重要的地位。從外部調研情況來看,人才招聘困難、有經驗的專業(yè)人才的匱乏,一直是影響企業(yè)經營發(fā)展的人才管理核心問題。

要想真正做好公司的招聘,我們一般需要思考三個問題:

第一,渠道,即如何構建招聘渠道。

第二,技能,除了招聘面試官、HR和業(yè)務面試官,還有業(yè)務領導的招聘技能。

第三,特色,即企業(yè)特色或品牌。

一、非傳統(tǒng)招聘理念

1.前瞻布局

當我們在做招聘時,大多數情況下都是被動的,即公司有需求,分配到人力資源部。但大家是否考慮過,我們可能在業(yè)務開展前期,或貼近業(yè)務和公司戰(zhàn)略發(fā)展,前瞻性地去布局公司的人才引入。

比如我們可以對公司的核心崗位去做些盤點,在盤點的基礎上,我們梳理出核心關鍵崗位。在這上面,我們看下哪些人有離職的風險,在人沒走之前或即將走之前去做人才儲備。

實際上,我們更多考慮的是候選人的人才梯隊。

其次,就是一些公司的新業(yè)務。在公司開展新業(yè)務前,高層會經過多輪的討論協商,這時人力資源部的招聘人員就可以提前介入,了解公司未來會在哪些方面做布局。

最理想的情況是,公司確定做某業(yè)務時,我們可快速提供人才并排序給領導做篩選。

雖然這前期會有很多意向性溝通工作,且不一定馬上就入職,但能夠知道大概方向和用人標準。這樣,招聘的周期就會大大縮短,提供人才的質量很高,我們也可以在前期花較多的時間把候選人能夠精準推薦,且獲得領導認可。

2.矩陣渠道

傳統(tǒng)渠道主要是招聘網站,我們更多還是靠候選人主動投遞。

但真正優(yōu)秀的人是不缺工作的。獵頭之所以有存在的價值,不是被動去找些要離職的人,而是會在已在崗位上的優(yōu)秀人才出力。因此,優(yōu)秀的人是不大會主動投簡歷的。

在招聘過程中,不同渠道的分類也有很大影響,有些是綜合性的,有些是專業(yè)性網站,我們也需要建立自己領域或行業(yè)中的專有渠道。比如,校園招聘、獵頭、行業(yè)展會、論壇、內推、行業(yè)網站、主題交流會等等。

3.立體吸引

立體吸引,更多是在吸引候選人時,不是單一去靠薪酬收入吸引。

由于現在多元化的用工環(huán)境,對于人才的吸引,其層次維度會更多。比如,原有的工資收入變?yōu)楝F在多元化的薪酬,含有些中長期激勵。

4.多元引入

如今我們的用工形式很多樣化,對于招人的問題上,我們是否可以考慮多種的用工形式呢?比如業(yè)務外包、人才外包、項目合作、項目跟投、兼職顧問等。

有句話叫做,聘用制終會被合伙制取代。這時,優(yōu)秀的人才已經不甘心全職打工的模式了,他可能會希望能自己干些事情。

因此,我們在招聘時不能單想著這個人一定要全職入職,而是可以根據業(yè)務特點與對于人才訴求,區(qū)分多元的引入些不同的用工形式,解決人員不足的問題。

二、核心招聘技能

1.JD撰寫

在我們寫崗位職責時,一定要提煉最主要的信息。因為崗位職責有很多內容,但并不是每條都得寫出來。

其次,在任職資格上,我們會有基本的邏輯順序:學歷、專業(yè)、工作經驗、技能等硬件,溝通表達等軟件能力可選擇2~3項。

包括最后也有個加分項,特別是我們的理想任職資格。

在這里給大家分享一個實例解析:

崗位名稱:運營經理

崗位職責:

1、承擔整站內容運營的規(guī)劃和執(zhí)行落地;

2、主導優(yōu)化網站內容以及整體內容創(chuàng)新,提升用戶的粘性;

3、負責制定各類活動策劃并執(zhí)行落地,對活動效果負責;

4、負責通過優(yōu)質內容,提升考拉品牌認知,為網站引流;

5、負責將長期任務項目化,定期輸出結果,并為項目效果負責。

任職資格:

1、本科以上學歷,市場營銷相關專業(yè),5年以上電商運營經驗;

2、具有豐富的電商運營經驗,具備獨立規(guī)劃和落地推動的能力;

3、熟悉電商內部和外部推廣渠道,推廣方式;

4、具有較強的數據分析能力和文案撰寫能力;

5、具有良好的溝通表達能力、承壓能力和問題分析解決能力。

這個運營經理的崗位職責,用詞方面基本都是動詞,比如承擔、主導、負責等,這就跟崗位定位有很大關系。

若其是個助理崗位,可能更多是協助。若是高端崗位或資深崗位,他更愿意承擔更大的職責,希望能有一定的主導權,一般這類的崗位職責用詞寫的都是協助、配合等。

在運營經理的任職資格方面,我們可以先寫一些基礎的、理想的,其漏斗口一般要開大一點。前面的基礎條件可以放寬一點,后面在篩選簡歷時候可以進一步篩選。

因此,我們在撰寫JD時一定要注意這四個方面:

第一,崗位名稱要通俗易懂,能夠吸引求職者的眼球。候選人在投簡歷時,更多是通過主動搜索崗位名稱、看公司投遞簡歷。若你的崗位名稱過去冷僻,被搜索的可能性會容易低,排名就靠后。

第二,我們還需提供足夠的信息,讓求職者有興趣申請。

第三,措辭嚴謹,如實反映工作內容,不故弄玄虛,不瑣碎冗雜。

第四,注意不要有錯別字,體現專業(yè)規(guī)范。

2.簡歷篩選

一般HR會花很多時間在篩選簡歷上,有時候一天會有幾百份簡歷等著你去看,若我們僅僅篩選簡歷而不去參與面試,你就是簡歷的搬運工,這價值并不大。

因此,我們要盡量壓縮簡歷篩選的時間,盡量安排多的時間去參與面試,對候選人做篩選和評價,這對于招聘人員才有巨大的價值。

那么,我們拿到一份簡歷究竟應該看什么呢?

我們看簡歷最核心的是要看這幾個內容:

總體外觀:整潔規(guī)范?認真的態(tài)度?語法和文字錯誤?(比如這個人應聘財務,簡歷上有很多錯別字,你會覺得他細心嗎?)

生涯結構:時間連貫一致性?經驗:事業(yè)進程邏輯?過去做了什么?完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉?

教育培訓:教育水準?專業(yè)證書?相關性?培訓機構?

我們要對簡歷有三點把握:

疑點:你覺得里面可能會有問題的,在面試過程中要一一去澄清的。

難點:這項工作他為何會做得好?當時遇到哪些困難挫折,他的難點在哪里?他是如何解決的?

轉折點:他的職業(yè)發(fā)展或人生發(fā)展規(guī)劃中是否有些重要的轉折點?為何會有這樣的轉折點?其內在動機是什么?

通過對這些方面的初步掌握后,我們就要將建立分為三類,也會影響后面的應對措施:

拒絕類:基本不匹配的,不用花太多時間就可以直接pass掉的。

基本類:基本符合,可以進入面試的。

重點類:初步判斷匹配度較高的,職業(yè)經歷或項目經驗與崗位匹配高的,可作為主推人選并優(yōu)先安排面試。

我們來看一個案例練習(某人員簡歷整個描述的一部分):

2007年12月-2010年2月:HR經理,負責人事合同管理

2012年3月-2015年4月:網站運營,領導2個人小組,負責網站內容運營和活動運營

2015年5月-今:渠道合作,為網站開拓市場合作并對合作商進行服務與管理

教育經歷:2004年9月-2007年7月 南昌大學 計算機專業(yè) 本科

通過這個描述,我們可以發(fā)現其中存在以下幾個問題:

(1)2010.2~2012.3這段時間在簡歷中未體現,形成疑點,我們在面試中需要詢問為何這段時間會有斷檔。

(2)2015.5至今都是做渠道工作、市場合作并對合作商進行服務與管理,這時我們就需要了解其客戶溝通經驗如何。我們能否從其案例中判斷他的客戶溝通經驗怎么樣,這是我們需要澄清的。

(3)教育經歷他寫的是本科,而全日制本科一般都是4年,他卻寫3年,在這里就需要打一個問號了。

(4)他是2007年7月份畢業(yè)的,卻是12月份才工作,這中間有5個月時間形成疑點,需要進行詢問。

(5)這是個跨崗工作,前面做人事,后面做網站運營,再往后做渠道合作,中間的崗位跨度很大,形成疑點需要其澄清,究竟是什么原因引起他跨崗的,其動機和轉崗原因是什么?

3.面試方法選擇

常規(guī)面試方法很多,比如傳統(tǒng)面試法、性格測量法、行為面試法、評價中心法、工作模擬測驗法等。

但傳統(tǒng)的面試法比較單一,我們更建議大家以后可以結合些人才評估的測量工具(比如性格測評、智力測評、能力測評),再結合行為面試法(10 大面試法),能夠有效提高我們篩選的精準度。

4.面試誤區(qū)規(guī)避

第一,疏于準備,倉促上陣。既不了解待招聘崗位的崗位職責和任職資格,或也沒有提前(至少15分鐘)看閱應聘者簡歷或準備面試問題。

第二,跟著感覺走,不夠專業(yè)。不懂得勝任素質模型及相應的面試問題,提問缺乏針對性,或沒有做任何面試記錄,面試后對應聘者的印象很快就忘記了。

第三,角色模糊。說得太多,成為了“自我秀”的舞臺,或過度渲染工作以吸引應聘者。

第四,不能夠以平等的態(tài)度對待求職者。有些面試官會高高在上,面談變質詢;或面試時,坐姿不正(如后仰型),顯得不尊重應聘者。面試官即公司的品牌形象。

第五,暈輪效應。又稱光環(huán)效應,指人們對他人的認知判斷首先主要是根據個人的好惡得出的,然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現象。

第六,以貌取人。

第七,“像我”的偏見。傾向于過高評價與自己相似的人,尤其是面試官在與候選人交流時發(fā)現其與自己身上某點有相似地方,就會對人產生偏見。當我們贊揚與我們相似的人時,實際是在強調自身的價值。(例如,一個MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。)

第八,尋找超人。要求太高,不切實際。

5.素質模型選擇

一般在我們招聘時,對于某崗位是需要有基本能力的素質模型要求的,有意識去匹配各能力,看哪些方面符合該崗位。

首先,素質和績效會分開,高學歷并不等于高績效。比如這個人學歷很高,是個博士或碩士,但不一定產出很好。

其次,經驗多不一定等于高績效。有些人在上一家公司經驗非常豐富,但在下一家公司不一定產生高績效。

最后,高能力不等于高績效。比如在這個人能力很強,但不一定產出會好,也有可能態(tài)度不端正,或不愿意投入。

因此,真正合適的優(yōu)秀人才,一定要有合適的素質與有效的行為方式,包括其動機、個性、價值觀和必備知識與技能,才能產出高績效。

這里有個公式:合適的素質(適合做什么)+有效的行為方式(應該怎么做)=高績效(做了什么)

其中:合適的素質(適合做什么)=強動機+合適的個性與價值觀+...+必備知識與技能。

因此,我們不能單看學歷、經驗或能力,還是得綜合去看候選人,找到其中產生高績效的維度,與之匹配度最高的那些人為我所用。

我們可以利用冰山模型去做具體分析,冰山模型的上面是顯性的,下面是隱形的。顯性內容一般都是可以通過后天來培養(yǎng)的,但冰山下的隱形內容是后天很難培養(yǎng)的。

對于素質的了解,我們一般要通過些關鍵事件,在特定環(huán)境下,盡可能讓候選人詳細而具體描述。

在這里,我們會強調一個工具——行為面試法,即通過對行為事件的整體描述,在特定情況中的想法感受,包括采取措施來判斷其價值觀、能力高低,與素質相匹配。

因此,我們基于崗位有6個維度的素質模型:專業(yè)知識、專業(yè)技能、綜合能力、個性特征、求職動機和價值觀。

這個模型是從冰山模型上演變過來的,從冰山上一直到冰山下逐步內化的過程。對于每個維度,我們都可以去選擇判斷的依據和標準。

因此我們在選人時,重點看這四點:

第一,內層特征很重要。生活工作平衡型的人,可能不太愿意過多投入加班。但對于一個有事業(yè)心、想做出一番事業(yè)的人,可能在加班層面上自然而然地去做,而不需要人為催促或提醒。

內在決定外在,最重要的是要看文化、看價值觀、看求職動機。外層特征是底線,內層特征是根本。

第二,有亮點好過萬金油。

從求職的角度來講,這也就是所謂“千招會不如一招精”的道理,當然,作為面試官,我們要能夠擅長去發(fā)現這個閃光的亮點。

第三,缺點與信心并存。有些人確實有缺點,但缺點與信心或其優(yōu)勢相比而言,我們更看重后者。

人無完人,我們在選擇時對于某些人某些方面的不足或項目失敗,其自己的看法就很重要。他是摔倒后振作起來繼續(xù)前進,還是一蹶不振?這時我們對這個人的判斷就很重要。

因此,那種承認并了解自己的缺點,但充滿信心的人,才是我們要選擇的人。

第四,潛力股。我們在選人時可以看其能力成長圖和職業(yè)發(fā)展圖。前者是候選人從畢業(yè)到現在,整個職場經歷過程中,其能力是不是逐步提升的。后者是其整個職業(yè)發(fā)展是不是穩(wěn)步上升的。

一般來講,善于從工作中學習的人會有很大的潛力。

6.面試問題設計

那么,面試的問題從哪里來呢?通常來說,有以下幾個方面。

首先,我們可以談談應聘者的職業(yè)發(fā)展情況:在各階段工作時間,行業(yè)及職業(yè)工作的連貫性、職務及承擔職責的變化情況等;

其次,我們可以從應聘者的業(yè)績點提出問題:有哪些信息表明應聘者具備相應能力,是提供一般性的描述還是量化具體的信息;

再次,我們可以從簡歷上的疑惑點中發(fā)問:不清楚或有意回避的信息。

在面試問題設計中,我們會涉及不同的問話,每個維度的都有面試的問題,測試哪個方面的因素也會隨之對應,這就形成標準的問話題庫或結構化面試。

7.面試問話技巧

一般我們會分很多種面試問話的技巧,最常見的是提問的方式:開放式提問(收集信息)、封閉式問(確認信息)、行為式問(挖掘信息)、追問式問(澄清引導)、假設式問(模擬考察)、壓迫式問(應變承壓)。不同的問話,在面試過程中的選擇是不一樣的。

對于開放式問題,我們需要讓候選人漸入佳境,得到廣泛的回答。則需要讓其逐步展開,能夠獲取更多信息。

對于需要確定的信息,我們需要用封閉式問題,只能回答“是”或“不是”,直截了當。

對于行為式問題,我們需要基于案例,窮追猛打,深挖判斷。其中,STAR是個很好的行為式問題的工具,指應聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務采取的行為產生的結果,即問背景困難、問任務想法、問采取行動、問事情結果。

我們通過一個STAR面試案例來看下這些步驟:你能回憶一件你在工作中提高用戶轉換率的成功案例嗎?

當時你從事的是什么樣的任務? 當時工作是處于什么樣的情形? 你為什么要對它進行改進? 你采取什么方法改進它? 改進之后有哪些優(yōu)點? 別人對你的工作有何評價?

對于追問式問題,我們需要用自己的語言將了解的信息重述一次,澄清對方的意思。

對于情景假設式問題,我們需要假設一種狀況,身臨其境,問對方如何處理。在這里,更多的是判斷候選人的分析與解決問題的能力。

對于壓迫式問題,我們需要連續(xù)發(fā)問,給予壓力,測試應變承壓力。其目的是測試應聘者的心理素質、對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力等,有時也可用于測謊。

其中,我們對于假設、引導和行為型問題得面試,我們做一個對比,用不同的問話得出來的結論都是不一樣的。

因此,對于考察的內容,我們一般會推薦有效的行為面試法。有效的行為面試,一定要讓候選人結合行為產生的案例來講解他是怎么解決的。

在這里,我們提供了保潔公司對應聘者的面試 8 問供大家參考:

第一,請你舉一個具體的例子,說明你是如何設定一個目標然后達到它。

第二,請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性,并且起到領導者的作用,最終獲得你所希望的結果。

第三,請你描述一種情形,在這種情形中你必須去尋找相關信息,發(fā)現關鍵問題并決定依照一些步驟來獲得期望的結果。

第四,請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五,請你舉一個例子,說明在完成一項重要任務時,你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六,請你舉一個例子,說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用。

第七,請你舉一個具體的例子,說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估,并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。

第八,請你舉一個具體的例子,說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

8.面試傾聽技巧

面試傾聽技巧,一般我們就遵循二八原理,即20%拿來說,80%是拿來聽。因此,你要多聽,要聽玄外之音,聽他避而不談的那些內容,包括要聽他重點講述的內容。

① 要始終表現出對應聘者的尊重,這是一條根本原則。

② 先不要有什么成見或決定,應密切注視講話的人所要表達的內容及其情緒。這樣才能使后者暢所欲言,無所顧忌。

③ 必要時,將對方所說的予以提要重述,以表示你在注意聽,也鼓勵對方說下去。

④ 不僅要聽對方所說的事實內容或說話的本身,更要留意他所表現的情緒,加以捕捉。

⑤ 善于傾聽應聘者的弦外之音,比如,可在應聘者說完后繼續(xù)追問:“你說到溝通花費大量的時間,是不是說團隊的溝通存在障礙?”

⑥ 注意對方盡量避而不談的有哪些方面,這些方面可能正是問題的關鍵所在。

⑦ 遇到你聽到你確實想深挖的細節(jié)時,可以用重復應聘者關鍵詞的方式進行追問。

9.虛假信息甄別技巧

如何識別虛假信息呢?

只需稍微留心一下,一個人說的是真話還是假話,當場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現還是有所區(qū)別的。應聘者說謊時的通常表現:

表達概略不詳,無法深入,多是一語帶過; 多用虛詞描述:應該、可能、大概; 不敢直視面試官,緊張,缺乏安全感; 在舉止或言語上表現遲疑; 語言流暢,但感覺像背書; 具體細節(jié)多用“我們”而非“我”; 面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致等。

10.面試節(jié)奏把控技巧

面試時,我們一定要把主動權抓到自己手里。

不要讓應聘者牽著鼻子走,始終記住問話的主題; 要有時間觀念,禮貌的叉開應聘者的長故事; 善于用總結性的話語結束一個話題; 善于用手勢來中止話題; 應聘者的提問集中在最后進行。

11.面試結束技巧

① 留出應聘者提問的時間,“您還有什么問題要問嗎?”。給應聘者提問的機會,既可以了解其主要關注點(印證動機),也可以讓其更多地了解企業(yè)?;卮饝刚邌栴}應有分工,人事政策方面的問題由人力資源部門回答,專業(yè)分工方面

的由用人部門負責人來回答,回答必須客觀,實事求是。對薪酬等敏感問題的回答要巧妙,拿不準的不要隨意回答。切忌為了吸引人才而自主做出承諾。

② 說明下一步的程序和大概時間。體現對應聘者的尊重。

③ 真誠地感謝應聘者。哪怕你當時就知道這個人真的一點都不合適,也要真誠地感謝他花時間來參加面試。

④ 做好面試記錄。在下一個應聘者進來之前,把上一個應聘者的筆記做全,并放在一邊,再請下一個人進來面試,以保證對前一個應聘者的評價完整。

13.錄用吸引技巧

若候選人是學習型員工,比較注重自我學習,我們可以用培訓、導師、知識體系、團隊等吸引他。

若候選人是事業(yè)型員工,想干出一番事業(yè),我們可以用晉升空間、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、行業(yè)領先等吸引他。

若候選人是金錢型員工,想要更多短期的回報,我們可以用薪資福利待遇、加班補貼、年終獎、杰出貢獻獎、調薪機會、年薪制等吸引他。

若候選人是成功型員工,我們可以用新方向、獨當一面、信任、授權、人才引進、股票、期權、寬松的氛圍去吸引他。

因此,不同類型的員工訴求是不一樣的,我們要針對性去做判斷。動機的滿足也是做招聘核心的側重點,對于優(yōu)秀人才的多方面訴求,其滿足應該是多元化的。

14.薪酬談判技巧

我們在談薪時需要有個策略,總結起來就是四個字:壓、拉、隱、放。

第一,壓。我們在談薪時,需要前期在初試復試時就介入,了解其對薪酬的期望值,管理好其預期,不要到最后再去談。

同時,我們也要拆分其原薪酬結構,固定薪酬、浮動薪酬、獎金等,再去做單維匹配,而不是整體去匹配。

其次,我們還需弱化應聘者的重要性。你不要告訴他其是唯一的候選人,或非??春盟取_@種話一旦說出口后,他就會覺得自己很重要了,水漲船高。我們可告訴他這個崗位有好幾個候選人,都覺得還不錯。

最后,我們需要告知其定薪的原則。有些公司沒有薪酬的定薪原則或標準,這時候談起來就很被動。若告知對方定薪標準、職級對應的薪酬范圍和原則,讓其知道薪酬是不可以隨便躺的,可以在彈性過程中壓出彈性空間。

我們需要適當給于應聘候選人以心理壓力,降低其心理期望值,讓對方務實的看待薪酬。

第二,拉。我們要將全面薪酬展現出來,描繪我們發(fā)展的期望,抓住對方的需求點,施加競爭壓力。這樣,就可以告訴他可能不是唯一的選擇,還有很多其他的選擇。

我們可以將全面薪酬的內容向大家展示出來,讓他去多比較不同的類別,多元化的薪酬基地,而不是單獨在數據上做橫向對比。

第三,隱。我們要將候選人的注意力放在其他方面的追求上去,多元化的激勵手段,薪資告知方式和技巧也很值得注意,方式不對很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的 數字比較上去。

同時,在薪酬談判時盡量用比列與結構說話,盡量少用數據來說話(除非是很有利的數據)。在介紹福利時,盡量展現福利的項目,而非具體額度。

第四,放。我們在薪酬談判時,由上而下分區(qū)間去談,而不是一步到位。由于薪酬是個談判的過程,會逐步去“放”,需要設置一個冷卻期。

如果最后實在是雙方無法達成一致,并也在你的薪酬上限了,這時你就需要冷卻一下,給其一個考慮期。

最后,還需要下個通牒。我們可能最大爭取到的就是這個額度了,你可以回去考慮一下,如果滿足不了,可能就非常遺憾了。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

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