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組織管理

筆記君邀您閱讀前，先思考：

(相關(guān)資料圖)

如何快速找到想要的人才？

如何做好面試管理？

在公司內(nèi)部管理過程中，人才招聘一直處于非常重要的地位。從外部調(diào)研情況來看，人才招聘困難、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才的匱乏，一直是影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的人才管理核心問題。

要想真正做好公司的招聘，我們一般需要思考三個(gè)問題：

第一，渠道，即如何構(gòu)建招聘渠道。

第二，技能，除了招聘面試官、HR和業(yè)務(wù)面試官，還有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的招聘技能。

第三，特色，即企業(yè)特色或品牌。

一、非傳統(tǒng)招聘理念

1.前瞻布局

當(dāng)我們?cè)谧稣衅笗r(shí)，大多數(shù)情況下都是被動(dòng)的，即公司有需求，分配到人力資源部。但大家是否考慮過，我們可能在業(yè)務(wù)開展前期，或貼近業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展，前瞻性地去布局公司的人才引入。

比如我們可以對(duì)公司的核心崗位去做些盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，我們梳理出核心關(guān)鍵崗位。在這上面，我們看下哪些人有離職的風(fēng)險(xiǎn)，在人沒走之前或即將走之前去做人才儲(chǔ)備。

實(shí)際上，我們更多考慮的是候選人的人才梯隊(duì)。

其次，就是一些公司的新業(yè)務(wù)。在公司開展新業(yè)務(wù)前，高層會(huì)經(jīng)過多輪的討論協(xié)商，這時(shí)人力資源部的招聘人員就可以提前介入，了解公司未來會(huì)在哪些方面做布局。

最理想的情況是，公司確定做某業(yè)務(wù)時(shí)，我們可快速提供人才并排序給領(lǐng)導(dǎo)做篩選。

雖然這前期會(huì)有很多意向性溝通工作，且不一定馬上就入職，但能夠知道大概方向和用人標(biāo)準(zhǔn)。這樣，招聘的周期就會(huì)大大縮短，提供人才的質(zhì)量很高，我們也可以在前期花較多的時(shí)間把候選人能夠精準(zhǔn)推薦，且獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。

2.矩陣渠道

傳統(tǒng)渠道主要是招聘網(wǎng)站，我們更多還是靠候選人主動(dòng)投遞。

但真正優(yōu)秀的人是不缺工作的。獵頭之所以有存在的價(jià)值，不是被動(dòng)去找些要離職的人，而是會(huì)在已在崗位上的優(yōu)秀人才出力。因此，優(yōu)秀的人是不大會(huì)主動(dòng)投簡歷的。

在招聘過程中，不同渠道的分類也有很大影響，有些是綜合性的，有些是專業(yè)性網(wǎng)站，我們也需要建立自己領(lǐng)域或行業(yè)中的專有渠道。比如，校園招聘、獵頭、行業(yè)展會(huì)、論壇、內(nèi)推、行業(yè)網(wǎng)站、主題交流會(huì)等等。

3.立體吸引

立體吸引，更多是在吸引候選人時(shí)，不是單一去靠薪酬收入吸引。

由于現(xiàn)在多元化的用工環(huán)境，對(duì)于人才的吸引，其層次維度會(huì)更多。比如，原有的工資收入變?yōu)楝F(xiàn)在多元化的薪酬，含有些中長期激勵(lì)。

4.多元引入

如今我們的用工形式很多樣化，對(duì)于招人的問題上，我們是否可以考慮多種的用工形式呢？比如業(yè)務(wù)外包、人才外包、項(xiàng)目合作、項(xiàng)目跟投、兼職顧問等。

有句話叫做，聘用制終會(huì)被合伙制取代。這時(shí)，優(yōu)秀的人才已經(jīng)不甘心全職打工的模式了，他可能會(huì)希望能自己干些事情。

因此，我們?cè)谡衅笗r(shí)不能單想著這個(gè)人一定要全職入職，而是可以根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與對(duì)于人才訴求，區(qū)分多元的引入些不同的用工形式，解決人員不足的問題。

二、核心招聘技能

1.JD撰寫

在我們寫崗位職責(zé)時(shí)，一定要提煉最主要的信息。因?yàn)閸徫宦氊?zé)有很多內(nèi)容，但并不是每條都得寫出來。

其次，在任職資格上，我們會(huì)有基本的邏輯順序：學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能等硬件，溝通表達(dá)等軟件能力可選擇2~3項(xiàng)。

包括最后也有個(gè)加分項(xiàng)，特別是我們的理想任職資格。

在這里給大家分享一個(gè)實(shí)例解析：

崗位名稱：運(yùn)營經(jīng)理

崗位職責(zé)：

1、承擔(dān)整站內(nèi)容運(yùn)營的規(guī)劃和執(zhí)行落地；

2、主導(dǎo)優(yōu)化網(wǎng)站內(nèi)容以及整體內(nèi)容創(chuàng)新，提升用戶的粘性；

3、負(fù)責(zé)制定各類活動(dòng)策劃并執(zhí)行落地，對(duì)活動(dòng)效果負(fù)責(zé)；

4、負(fù)責(zé)通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，提升考拉品牌認(rèn)知，為網(wǎng)站引流；

5、負(fù)責(zé)將長期任務(wù)項(xiàng)目化，定期輸出結(jié)果，并為項(xiàng)目效果負(fù)責(zé)。

任職資格：

1、本科以上學(xué)歷，市場營銷相關(guān)專業(yè)，5年以上電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)；

2、具有豐富的電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，具備獨(dú)立規(guī)劃和落地推動(dòng)的能力；

3、熟悉電商內(nèi)部和外部推廣渠道，推廣方式；

4、具有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力和文案撰寫能力；

5、具有良好的溝通表達(dá)能力、承壓能力和問題分析解決能力。

這個(gè)運(yùn)營經(jīng)理的崗位職責(zé)，用詞方面基本都是動(dòng)詞，比如承擔(dān)、主導(dǎo)、負(fù)責(zé)等，這就跟崗位定位有很大關(guān)系。

若其是個(gè)助理崗位，可能更多是協(xié)助。若是高端崗位或資深崗位，他更愿意承擔(dān)更大的職責(zé)，希望能有一定的主導(dǎo)權(quán)，一般這類的崗位職責(zé)用詞寫的都是協(xié)助、配合等。

在運(yùn)營經(jīng)理的任職資格方面，我們可以先寫一些基礎(chǔ)的、理想的，其漏斗口一般要開大一點(diǎn)。前面的基礎(chǔ)條件可以放寬一點(diǎn)，后面在篩選簡歷時(shí)候可以進(jìn)一步篩選。

因此，我們?cè)谧珜慗D時(shí)一定要注意這四個(gè)方面：

第一，崗位名稱要通俗易懂，能夠吸引求職者的眼球。候選人在投簡歷時(shí)，更多是通過主動(dòng)搜索崗位名稱、看公司投遞簡歷。若你的崗位名稱過去冷僻，被搜索的可能性會(huì)容易低，排名就靠后。

第二，我們還需提供足夠的信息，讓求職者有興趣申請(qǐng)。

第三，措辭嚴(yán)謹(jǐn)，如實(shí)反映工作內(nèi)容，不故弄玄虛，不瑣碎冗雜。

第四，注意不要有錯(cuò)別字，體現(xiàn)專業(yè)規(guī)范。

2.簡歷篩選

一般HR會(huì)花很多時(shí)間在篩選簡歷上，有時(shí)候一天會(huì)有幾百份簡歷等著你去看，若我們僅僅篩選簡歷而不去參與面試，你就是簡歷的搬運(yùn)工，這價(jià)值并不大。

因此，我們要盡量壓縮簡歷篩選的時(shí)間，盡量安排多的時(shí)間去參與面試，對(duì)候選人做篩選和評(píng)價(jià)，這對(duì)于招聘人員才有巨大的價(jià)值。

那么，我們拿到一份簡歷究竟應(yīng)該看什么呢？

我們看簡歷最核心的是要看這幾個(gè)內(nèi)容：

總體外觀：整潔規(guī)范？認(rèn)真的態(tài)度？語法和文字錯(cuò)誤？（比如這個(gè)人應(yīng)聘財(cái)務(wù)，簡歷上有很多錯(cuò)別字，你會(huì)覺得他細(xì)心嗎？）

生涯結(jié)構(gòu)：時(shí)間連貫一致性？經(jīng)驗(yàn)：事業(yè)進(jìn)程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？

教育培訓(xùn)：教育水準(zhǔn)？專業(yè)證書？相關(guān)性？培訓(xùn)機(jī)構(gòu)？

我們要對(duì)簡歷有三點(diǎn)把握：

疑點(diǎn)：你覺得里面可能會(huì)有問題的，在面試過程中要一一去澄清的。

難點(diǎn)：這項(xiàng)工作他為何會(huì)做得好？當(dāng)時(shí)遇到哪些困難挫折，他的難點(diǎn)在哪里？他是如何解決的？

轉(zhuǎn)折點(diǎn)：他的職業(yè)發(fā)展或人生發(fā)展規(guī)劃中是否有些重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)？為何會(huì)有這樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)？其內(nèi)在動(dòng)機(jī)是什么？

通過對(duì)這些方面的初步掌握后，我們就要將建立分為三類，也會(huì)影響后面的應(yīng)對(duì)措施：

拒絕類：基本不匹配的，不用花太多時(shí)間就可以直接pass掉的。

基本類：基本符合，可以進(jìn)入面試的。

重點(diǎn)類：初步判斷匹配度較高的，職業(yè)經(jīng)歷或項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與崗位匹配高的，可作為主推人選并優(yōu)先安排面試。

我們來看一個(gè)案例練習(xí)（某人員簡歷整個(gè)描述的一部分）：

2007年12月-2010年2月：HR經(jīng)理，負(fù)責(zé)人事合同管理

2012年3月-2015年4月：網(wǎng)站運(yùn)營，領(lǐng)導(dǎo)2個(gè)人小組，負(fù)責(zé)網(wǎng)站內(nèi)容運(yùn)營和活動(dòng)運(yùn)營

2015年5月-今：渠道合作，為網(wǎng)站開拓市場合作并對(duì)合作商進(jìn)行服務(wù)與管理

教育經(jīng)歷：2004年9月－2007年7月 南昌大學(xué) 計(jì)算機(jī)專業(yè) 本科

通過這個(gè)描述，我們可以發(fā)現(xiàn)其中存在以下幾個(gè)問題：

（1）2010.2~2012.3這段時(shí)間在簡歷中未體現(xiàn)，形成疑點(diǎn)，我們?cè)诿嬖囍行枰儐枮楹芜@段時(shí)間會(huì)有斷檔。

（2）2015.5至今都是做渠道工作、市場合作并對(duì)合作商進(jìn)行服務(wù)與管理，這時(shí)我們就需要了解其客戶溝通經(jīng)驗(yàn)如何。我們能否從其案例中判斷他的客戶溝通經(jīng)驗(yàn)怎么樣，這是我們需要澄清的。

（3）教育經(jīng)歷他寫的是本科，而全日制本科一般都是4年，他卻寫3年，在這里就需要打一個(gè)問號(hào)了。

（4）他是2007年7月份畢業(yè)的，卻是12月份才工作，這中間有5個(gè)月時(shí)間形成疑點(diǎn)，需要進(jìn)行詢問。

（5）這是個(gè)跨崗工作，前面做人事，后面做網(wǎng)站運(yùn)營，再往后做渠道合作，中間的崗位跨度很大，形成疑點(diǎn)需要其澄清，究竟是什么原因引起他跨崗的，其動(dòng)機(jī)和轉(zhuǎn)崗原因是什么？

3.面試方法選擇

常規(guī)面試方法很多，比如傳統(tǒng)面試法、性格測量法、行為面試法、評(píng)價(jià)中心法、工作模擬測驗(yàn)法等。

但傳統(tǒng)的面試法比較單一，我們更建議大家以后可以結(jié)合些人才評(píng)估的測量工具（比如性格測評(píng)、智力測評(píng)、能力測評(píng)），再結(jié)合行為面試法（10 大面試法），能夠有效提高我們篩選的精準(zhǔn)度。

4.面試誤區(qū)規(guī)避

第一，疏于準(zhǔn)備，倉促上陣。既不了解待招聘崗位的崗位職責(zé)和任職資格，或也沒有提前（至少15分鐘）看閱應(yīng)聘者簡歷或準(zhǔn)備面試問題。

第二，跟著感覺走，不夠?qū)I(yè)。不懂得勝任素質(zhì)模型及相應(yīng)的面試問題，提問缺乏針對(duì)性，或沒有做任何面試記錄，面試后對(duì)應(yīng)聘者的印象很快就忘記了。

第三，角色模糊。說得太多，成為了“自我秀”的舞臺(tái)，或過度渲染工作以吸引應(yīng)聘者。

第四，不能夠以平等的態(tài)度對(duì)待求職者。有些面試官會(huì)高高在上，面談變質(zhì)詢；或面試時(shí)，坐姿不正（如后仰型），顯得不尊重應(yīng)聘者。面試官即公司的品牌形象。

第五，暈輪效應(yīng)。又稱光環(huán)效應(yīng)，指人們對(duì)他人的認(rèn)知判斷首先主要是根據(jù)個(gè)人的好惡得出的，然后再從這個(gè)判斷推論出認(rèn)知對(duì)象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。

第六，以貌取人。

第七，“像我”的偏見。傾向于過高評(píng)價(jià)與自己相似的人，尤其是面試官在與候選人交流時(shí)發(fā)現(xiàn)其與自己身上某點(diǎn)有相似地方，就會(huì)對(duì)人產(chǎn)生偏見。當(dāng)我們贊揚(yáng)與我們相似的人時(shí)，實(shí)際是在強(qiáng)調(diào)自身的價(jià)值。（例如，一個(gè)MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。）

第八，尋找超人。要求太高，不切實(shí)際。

5.素質(zhì)模型選擇

一般在我們招聘時(shí)，對(duì)于某崗位是需要有基本能力的素質(zhì)模型要求的，有意識(shí)去匹配各能力，看哪些方面符合該崗位。

首先，素質(zhì)和績效會(huì)分開，高學(xué)歷并不等于高績效。比如這個(gè)人學(xué)歷很高，是個(gè)博士或碩士，但不一定產(chǎn)出很好。

其次，經(jīng)驗(yàn)多不一定等于高績效。有些人在上一家公司經(jīng)驗(yàn)非常豐富，但在下一家公司不一定產(chǎn)生高績效。

最后，高能力不等于高績效。比如在這個(gè)人能力很強(qiáng)，但不一定產(chǎn)出會(huì)好，也有可能態(tài)度不端正，或不愿意投入。

因此，真正合適的優(yōu)秀人才，一定要有合適的素質(zhì)與有效的行為方式，包括其動(dòng)機(jī)、個(gè)性、價(jià)值觀和必備知識(shí)與技能，才能產(chǎn)出高績效。

這里有個(gè)公式：合適的素質(zhì)（適合做什么）＋有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）＝高績效（做了什么）

其中：合適的素質(zhì)（適合做什么）＝強(qiáng)動(dòng)機(jī)＋合適的個(gè)性與價(jià)值觀＋．．．＋必備知識(shí)與技能。

因此，我們不能單看學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)或能力，還是得綜合去看候選人，找到其中產(chǎn)生高績效的維度，與之匹配度最高的那些人為我所用。

我們可以利用冰山模型去做具體分析，冰山模型的上面是顯性的，下面是隱形的。顯性內(nèi)容一般都是可以通過后天來培養(yǎng)的，但冰山下的隱形內(nèi)容是后天很難培養(yǎng)的。

對(duì)于素質(zhì)的了解，我們一般要通過些關(guān)鍵事件，在特定環(huán)境下，盡可能讓候選人詳細(xì)而具體描述。

在這里，我們會(huì)強(qiáng)調(diào)一個(gè)工具——行為面試法，即通過對(duì)行為事件的整體描述，在特定情況中的想法感受，包括采取措施來判斷其價(jià)值觀、能力高低，與素質(zhì)相匹配。

因此，我們基于崗位有６個(gè)維度的素質(zhì)模型：專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能、綜合能力、個(gè)性特征、求職動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀。

這個(gè)模型是從冰山模型上演變過來的，從冰山上一直到冰山下逐步內(nèi)化的過程。對(duì)于每個(gè)維度，我們都可以去選擇判斷的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

因此我們?cè)谶x人時(shí)，重點(diǎn)看這四點(diǎn)：

第一，內(nèi)層特征很重要。生活工作平衡型的人，可能不太愿意過多投入加班。但對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心、想做出一番事業(yè)的人，可能在加班層面上自然而然地去做，而不需要人為催促或提醒。

內(nèi)在決定外在，最重要的是要看文化、看價(jià)值觀、看求職動(dòng)機(jī)。外層特征是底線，內(nèi)層特征是根本。

第二，有亮點(diǎn)好過萬金油。

從求職的角度來講，這也就是所謂“千招會(huì)不如一招精”的道理，當(dāng)然，作為面試官，我們要能夠擅長去發(fā)現(xiàn)這個(gè)閃光的亮點(diǎn)。

第三，缺點(diǎn)與信心并存。有些人確實(shí)有缺點(diǎn)，但缺點(diǎn)與信心或其優(yōu)勢相比而言，我們更看重后者。

人無完人，我們?cè)谶x擇時(shí)對(duì)于某些人某些方面的不足或項(xiàng)目失敗，其自己的看法就很重要。他是摔倒后振作起來繼續(xù)前進(jìn)，還是一蹶不振？這時(shí)我們對(duì)這個(gè)人的判斷就很重要。

因此，那種承認(rèn)并了解自己的缺點(diǎn)，但充滿信心的人，才是我們要選擇的人。

第四，潛力股。我們?cè)谶x人時(shí)可以看其能力成長圖和職業(yè)發(fā)展圖。前者是候選人從畢業(yè)到現(xiàn)在，整個(gè)職場經(jīng)歷過程中，其能力是不是逐步提升的。后者是其整個(gè)職業(yè)發(fā)展是不是穩(wěn)步上升的。

一般來講，善于從工作中學(xué)習(xí)的人會(huì)有很大的潛力。

6.面試問題設(shè)計(jì)

那么，面試的問題從哪里來呢？通常來說，有以下幾個(gè)方面。

首先，我們可以談?wù)剳?yīng)聘者的職業(yè)發(fā)展情況：在各階段工作時(shí)間，行業(yè)及職業(yè)工作的連貫性、職務(wù)及承擔(dān)職責(zé)的變化情況等；

其次，我們可以從應(yīng)聘者的業(yè)績點(diǎn)提出問題：有哪些信息表明應(yīng)聘者具備相應(yīng)能力，是提供一般性的描述還是量化具體的信息；

再次，我們可以從簡歷上的疑惑點(diǎn)中發(fā)問：不清楚或有意回避的信息。

在面試問題設(shè)計(jì)中，我們會(huì)涉及不同的問話，每個(gè)維度的都有面試的問題，測試哪個(gè)方面的因素也會(huì)隨之對(duì)應(yīng)，這就形成標(biāo)準(zhǔn)的問話題庫或結(jié)構(gòu)化面試。

7.面試問話技巧

一般我們會(huì)分很多種面試問話的技巧，最常見的是提問的方式：開放式提問（收集信息）、封閉式問（確認(rèn)信息）、行為式問（挖掘信息）、追問式問（澄清引導(dǎo)）、假設(shè)式問（模擬考察）、壓迫式問（應(yīng)變承壓）。不同的問話，在面試過程中的選擇是不一樣的。

對(duì)于開放式問題，我們需要讓候選人漸入佳境，得到廣泛的回答。則需要讓其逐步展開，能夠獲取更多信息。

對(duì)于需要確定的信息，我們需要用封閉式問題，只能回答“是”或“不是”，直截了當(dāng)。

對(duì)于行為式問題，我們需要基于案例，窮追猛打，深挖判斷。其中，STAR是個(gè)很好的行為式問題的工具，指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果，即問背景困難、問任務(wù)想法、問采取行動(dòng)、問事情結(jié)果。

我們通過一個(gè)STAR面試案例來看下這些步驟：你能回憶一件你在工作中提高用戶轉(zhuǎn)換率的成功案例嗎？

當(dāng)時(shí)你從事的是什么樣的任務(wù)？ 當(dāng)時(shí)工作是處于什么樣的情形？ 你為什么要對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)？ 你采取什么方法改進(jìn)它？ 改進(jìn)之后有哪些優(yōu)點(diǎn)？ 別人對(duì)你的工作有何評(píng)價(jià)？

對(duì)于追問式問題，我們需要用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對(duì)方的意思。

對(duì)于情景假設(shè)式問題，我們需要假設(shè)一種狀況，身臨其境，問對(duì)方如何處理。在這里，更多的是判斷候選人的分析與解決問題的能力。

對(duì)于壓迫式問題，我們需要連續(xù)發(fā)問，給予壓力，測試應(yīng)變承壓力。其目的是測試應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、對(duì)壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力等，有時(shí)也可用于測謊。

其中，我們對(duì)于假設(shè)、引導(dǎo)和行為型問題得面試，我們做一個(gè)對(duì)比，用不同的問話得出來的結(jié)論都是不一樣的。

因此，對(duì)于考察的內(nèi)容，我們一般會(huì)推薦有效的行為面試法。有效的行為面試，一定要讓候選人結(jié)合行為產(chǎn)生的案例來講解他是怎么解決的。

在這里，我們提供了保潔公司對(duì)應(yīng)聘者的面試 8 問供大家參考：

第一，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它。

第二，請(qǐng)舉例說明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。

第三，請(qǐng)你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題并決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。

第四，請(qǐng)你舉一個(gè)例子說明你是怎樣通過事實(shí)來履行你對(duì)他人的承諾的。

第五，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。

第六，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說明你的一個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)一項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。

第七，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是怎樣對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。

第八，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中。

8.面試傾聽技巧

面試傾聽技巧，一般我們就遵循二八原理，即20%拿來說，80%是拿來聽。因此，你要多聽，要聽玄外之音，聽他避而不談的那些內(nèi)容，包括要聽他重點(diǎn)講述的內(nèi)容。

① 要始終表現(xiàn)出對(duì)應(yīng)聘者的尊重，這是一條根本原則。

② 先不要有什么成見或決定，應(yīng)密切注視講話的人所要表達(dá)的內(nèi)容及其情緒。這樣才能使后者暢所欲言，無所顧忌。

③ 必要時(shí)，將對(duì)方所說的予以提要重述，以表示你在注意聽，也鼓勵(lì)對(duì)方說下去。

④ 不僅要聽對(duì)方所說的事實(shí)內(nèi)容或說話的本身，更要留意他所表現(xiàn)的情緒，加以捕捉。

⑤ 善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的弦外之音，比如，可在應(yīng)聘者說完后繼續(xù)追問：“你說到溝通花費(fèi)大量的時(shí)間，是不是說團(tuán)隊(duì)的溝通存在障礙？”

⑥ 注意對(duì)方盡量避而不談的有哪些方面，這些方面可能正是問題的關(guān)鍵所在。

⑦ 遇到你聽到你確實(shí)想深挖的細(xì)節(jié)時(shí)，可以用重復(fù)應(yīng)聘者關(guān)鍵詞的方式進(jìn)行追問。

9.虛假信息甄別技巧

如何識(shí)別虛假信息呢？

只需稍微留心一下，一個(gè)人說的是真話還是假話，當(dāng)場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現(xiàn)還是有所區(qū)別的。應(yīng)聘者說謊時(shí)的通常表現(xiàn)：

表達(dá)概略不詳，無法深入，多是一語帶過； 多用虛詞描述：應(yīng)該、可能、大概； 不敢直視面試官，緊張，缺乏安全感； 在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑； 語言流暢，但感覺像背書； 具體細(xì)節(jié)多用“我們”而非“我”； 面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致等。

10.面試節(jié)奏把控技巧

面試時(shí)，我們一定要把主動(dòng)權(quán)抓到自己手里。

不要讓應(yīng)聘者牽著鼻子走，始終記住問話的主題； 要有時(shí)間觀念，禮貌的叉開應(yīng)聘者的長故事； 善于用總結(jié)性的話語結(jié)束一個(gè)話題； 善于用手勢來中止話題； 應(yīng)聘者的提問集中在最后進(jìn)行。

11.面試結(jié)束技巧

① 留出應(yīng)聘者提問的時(shí)間，“您還有什么問題要問嗎？”。給應(yīng)聘者提問的機(jī)會(huì)，既可以了解其主要關(guān)注點(diǎn)（印證動(dòng)機(jī)），也可以讓其更多地了解企業(yè)?；卮饝?yīng)聘者問題應(yīng)有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面

的由用人部門負(fù)責(zé)人來回答，回答必須客觀，實(shí)事求是。對(duì)薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準(zhǔn)的不要隨意回答。切忌為了吸引人才而自主做出承諾。

② 說明下一步的程序和大概時(shí)間。體現(xiàn)對(duì)應(yīng)聘者的尊重。

③ 真誠地感謝應(yīng)聘者。哪怕你當(dāng)時(shí)就知道這個(gè)人真的一點(diǎn)都不合適，也要真誠地感謝他花時(shí)間來參加面試。

④ 做好面試記錄。在下一個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)來之前，把上一個(gè)應(yīng)聘者的筆記做全，并放在一邊，再請(qǐng)下一個(gè)人進(jìn)來面試，以保證對(duì)前一個(gè)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)完整。

13.錄用吸引技巧

若候選人是學(xué)習(xí)型員工，比較注重自我學(xué)習(xí)，我們可以用培訓(xùn)、導(dǎo)師、知識(shí)體系、團(tuán)隊(duì)等吸引他。

若候選人是事業(yè)型員工，想干出一番事業(yè)，我們可以用晉升空間、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、行業(yè)領(lǐng)先等吸引他。

若候選人是金錢型員工，想要更多短期的回報(bào)，我們可以用薪資福利待遇、加班補(bǔ)貼、年終獎(jiǎng)、杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、調(diào)薪機(jī)會(huì)、年薪制等吸引他。

若候選人是成功型員工，我們可以用新方向、獨(dú)當(dāng)一面、信任、授權(quán)、人才引進(jìn)、股票、期權(quán)、寬松的氛圍去吸引他。

因此，不同類型的員工訴求是不一樣的，我們要針對(duì)性去做判斷。動(dòng)機(jī)的滿足也是做招聘核心的側(cè)重點(diǎn)，對(duì)于優(yōu)秀人才的多方面訴求，其滿足應(yīng)該是多元化的。

14.薪酬談判技巧

我們?cè)谡勑綍r(shí)需要有個(gè)策略，總結(jié)起來就是四個(gè)字：壓、拉、隱、放。

第一，壓。我們?cè)谡勑綍r(shí)，需要前期在初試復(fù)試時(shí)就介入，了解其對(duì)薪酬的期望值，管理好其預(yù)期，不要到最后再去談。

同時(shí)，我們也要拆分其原薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)金等，再去做單維匹配，而不是整體去匹配。

其次，我們還需弱化應(yīng)聘者的重要性。你不要告訴他其是唯一的候選人，或非?？春盟?。這種話一旦說出口后，他就會(huì)覺得自己很重要了，水漲船高。我們可告訴他這個(gè)崗位有好幾個(gè)候選人，都覺得還不錯(cuò)。

最后，我們需要告知其定薪的原則。有些公司沒有薪酬的定薪原則或標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候談起來就很被動(dòng)。若告知對(duì)方定薪標(biāo)準(zhǔn)、職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬范圍和原則，讓其知道薪酬是不可以隨便躺的，可以在彈性過程中壓出彈性空間。

我們需要適當(dāng)給于應(yīng)聘候選人以心理壓力，降低其心理期望值，讓對(duì)方務(wù)實(shí)的看待薪酬。

第二，拉。我們要將全面薪酬展現(xiàn)出來，描繪我們發(fā)展的期望，抓住對(duì)方的需求點(diǎn)，施加競爭壓力。這樣，就可以告訴他可能不是唯一的選擇，還有很多其他的選擇。

我們可以將全面薪酬的內(nèi)容向大家展示出來，讓他去多比較不同的類別，多元化的薪酬基地，而不是單獨(dú)在數(shù)據(jù)上做橫向?qū)Ρ取?/p>

第三，隱。我們要將候選人的注意力放在其他方面的追求上去，多元化的激勵(lì)手段，薪資告知方式和技巧也很值得注意，方式不對(duì)很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的 數(shù)字比較上去。

同時(shí)，在薪酬談判時(shí)盡量用比列與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度。

第四，放。我們?cè)谛匠暾勁袝r(shí)，由上而下分區(qū)間去談，而不是一步到位。由于薪酬是個(gè)談判的過程，會(huì)逐步去“放”，需要設(shè)置一個(gè)冷卻期。

如果最后實(shí)在是雙方無法達(dá)成一致，并也在你的薪酬上限了，這時(shí)你就需要冷卻一下，給其一個(gè)考慮期。

最后，還需要下個(gè)通牒。我們可能最大爭取到的就是這個(gè)額度了，你可以回去考慮一下，如果滿足不了，可能就非常遺憾了。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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