如今的工作場所比以往任何時候都更加需要協(xié)作，不同職能和不同部門間的界限變得日益模糊。如果你是一個很難與同事們合作的領導者，你首先需要理解情況為什么會這樣，然后再努力培養(yǎng)這種技能。

路易斯有一位客戶，我們就叫他查理吧：他是一位高級主管，他的工作內(nèi)容需要直接向首席執(zhí)行官進行匯報。最近，他得到反饋說，盡管他表現(xiàn)得非常出色，但同事們卻說很難與他共事。查理在工作中追求結果導向，他往往以嚴肅的方式提出自己的觀點，并且總是以強硬的態(tài)度處理幾乎所有的問題。這一切都讓他顯得有些爭強好勝，盡管這種爭強好勝是沒有必要的。這與他的最初意圖也相去甚遠。結果，在有意無意的情況下，查理失去了一些最重要的利益相關者的信任：他的同事們。

(相關資料圖)

查理并不是唯一一個在該問題上掙扎的人。作為高績效管理人員的顧問和執(zhí)行教練，我們經(jīng)常看到這種情況。有才華的領導者們發(fā)現(xiàn)：合作會讓人感覺很不自然。這種情況并不罕見。畢竟，強烈的個人主義使他們與眾不同，并推動了他們事業(yè)上的進步。然而對許多人來說，專注于突出自己的做法后來卻導致了他們的失敗。

《哈佛商業(yè)評論》的研究顯示，導致合作失敗的主要原因包括：職能孤島（67%）、領導者缺乏合作愿景（32%），以及高級管理者不愿意放棄控制權（32%）。

如今的工作場所比以往任何時候都更加需要協(xié)作，不同職能和不同部門間的界限變得日益模糊。但全球有39%的員工卻表示，在他們的組織中，人們的合作力度不夠。企業(yè)的大部分競爭價值都是在組織的“接縫”處創(chuàng)造和傳遞的。在這里，不同的功能交匯在一起形成競爭力（比如，你可以想一想市場營銷、消費者分析和研發(fā)，共同開發(fā)創(chuàng)新能力等等）。這就要求這些職能部門的領導者們能夠通過跨部門合作，來傳遞這種價值。

如果你是一個很難與同事們合作的領導者，你首先需要理解情況為什么會這樣，然后再努力培養(yǎng)這種技能。

為什么合作不容易

在你進行改進之前，關鍵是要反思一下，為什么合作對你來說很不自然。以下是我們在合作過的領導者身上經(jīng)常觀察到的一些共同原因。

你爭強好勝，害怕被人蓋過風頭。你可能之前有過一段成功的經(jīng)歷，并且非常享受這種經(jīng)歷。然而，與他人分享焦點的做法會讓你感到焦慮?；蛟S，這是因為你多年以來的個人成就強化了你的自我認同感和成功感。

盡管如此，我們還是必須要認識到，在更高的組織高度上，成功是通過共同努力才能實現(xiàn)的。當你擔心別人會比你更出色，或者擔心你的貢獻不被看重時，請你警惕自己的這種想法。你要試著去理解自己內(nèi)心的獨白，它告訴你，你的獨特性將會在合作過程中減弱。理解這種獨白是改變它的第一步。在組織這個更高的層面上，你必須相信，如果你的貢獻能夠與他人的貢獻相結合，那么你的貢獻就會被放大。

你非常依賴等級制度來完成工作。也許你已經(jīng)運作在自己的職能孤島上了：盡管你很關心你的下屬，但卻總是想引導別人去達成你自己想要的結果。又或者，你是在一種重視等級制度和尊重權威的職業(yè)文化中成長起來的。

要認識到，在組織的更高層次上，你要學會影響你身邊的同事，這一點非常重要。你對你的直接下屬擁有權威，但你與同事的關系則非常不同。你必須少一些指令，多一些好奇和討論。羅恩的一位客戶在這個問題上很糾結，該客戶的一位同事在360度反饋中評價他說：“他對我發(fā)號施令，就好像我是他的下屬一樣?！绷_恩與他的客戶分享了該反饋，并問他是否區(qū)分過對待直接下屬和對待同事的方法。他的回答看似很有說服力。他說：“好吧，我以為我的同事理解我，知道我尊重他們的權威和專業(yè)知識。但很顯然，我錯了?！彼麤]有意識到，這種尊重是相互贏得的，而不僅僅是伴隨著等級地位而來的。

你更關注結果，而不是人際關系。人們與他人建立聯(lián)系的能力，是與生俱來的。但對于成功人士來說，他們往往在人際關系方面有所保留，這種情況很常見。如果你覺得自己不需要得到別人的青睞，并為之感到自豪，那你就要深入研究一下為什么會這樣了。你需要花點時間反思自己生活中的人際關系，包括工作內(nèi)外的關系。你在哪里建立了有意義的聯(lián)系？你又在哪里避開了它們？是否有某些關系對你來說更容易建立？

尤其要注意那些你總是試圖去避免人際關系的情形。路易斯有一位客戶，他在印度長大，是家里五個孩子中最小的一個。他很難與當權者建立合作關系。他既好斗又善于防御。路易斯問他，在生活中哪些掙扎的情形造就了他現(xiàn)在的性格？這時，他才意識到，他把父親和兄弟看作自己的“老板”，并且以同樣的方式滿懷怨恨地對待他的同事們。

你很難去信任別人。你相信，關注細節(jié)是你的優(yōu)點。過去，你在將工作委派給他人時可能遇到過一些不太好的結果，這讓你現(xiàn)在變得格外小心。你害怕不確定性，想要確保你的決定是在堅實的基礎上做出的。我們以馬里奧為例，他是一位成功的律師，負責為公司審查和完成價值數(shù)百萬美元的關鍵合同。不幸的是，作為一個具有強烈控制欲的人，他成功地把原本瑣碎的、細枝末節(jié)的問題變成了破壞協(xié)議的重大問題。馬里奧在任何事情上都無法信任他人，這背后隱藏著一種更深層次的敘事：“如果我一旦松懈了，他們就會利用我。”這種假設一直是馬里奧觀察他人的視角，直到他開始學著去挑戰(zhàn)它。如果你的角色原本就是高風險的角色，對可能出現(xiàn)的問題感到敏感就是可以理解的。然而，持有健康的懷疑態(tài)度和假定惡意之間還是有區(qū)別的。當你認為別人的動機不正當時，你就會發(fā)出強烈的不信任信號。

你不知道該怎么做。你之前可能從沒有刻意學習過該如何與他人合作。這是一套復雜的技能和屬性。它結合了積極傾聽、管理沖突、共同解決問題、自我調(diào)節(jié)、謙遜、好奇心和對他人的關懷導向等內(nèi)涵。也許你已經(jīng)培養(yǎng)了其中的一些品質(zhì)，但這還不足以讓別人把你看作真正的合作伙伴。你需要仔細列出那些你自知缺乏足夠技能或方向感的行為清單。這樣做能夠幫助你縮小發(fā)展的重點領域，讓你學著更加善于合作。

一旦你確定了有哪些因素讓你無法輕松愉快地合作，你就可以采取相關的措施來發(fā)展自己的合作技能，并與那些曾努力與你合作過的人重建已經(jīng)失去的信任感。你要記住在上文中指出的讓你苦苦掙扎的原因。這些見解將告訴你，需要從哪里開始你的學習之旅。第一套策略將幫助你建立或重建自己的聲譽資本。第二套策略則關注切實可行的方法，來加強你與他人的合作聯(lián)系。

首先，你要確定你想成為別人眼中什么樣的人

你當前的行為反映了你有意識或無意識的自我認知。所以，如果你想被看成一個合作者，你首先就需要采取合作者的心態(tài)。以下一些方法能幫你開始：

對變化和新思想保持開放的態(tài)度

接受新的觀點是建立同理心和同情心的先決條件。你可以通過提出問題來挑戰(zhàn)自己的觀點，并澄清對方的觀點。這樣做就能發(fā)出一個強烈的信號，表明你關心他們的觀點。

平等地對待他人

你需要把自己置身于這樣一種環(huán)境中。在這里，你的專業(yè)知識缺乏可信度，你“必須和其他人一樣”：把自己放在一個相互依賴的環(huán)境中，這樣做能夠幫助你感受到在一個公平競爭的環(huán)境中是一種什么感覺。例如，你可以在工作之余，加入一個團隊或俱樂部——一個愛好小組或一個你所從事的運動的當?shù)貖蕵仿?lián)盟。當你這樣做的時候，你可以記錄下自己的感受和學習內(nèi)容，記下那些讓你開心的地方和讓你不舒服的地方。

成為別人可以依靠的人

無論你是誰，你都需要別人的幫助才能取得成功；同時，別人也需要來自你的幫助。你可以通過深化利益相關者之間的關系，來承認這種相互依賴。你需要找出自己所依賴的關鍵人物和那些依賴你的人，并花時間和他們在一起。當你和他們在一起的時候，你需要注意自己的大腦在做些什么——是在質(zhì)疑動機，警惕，還是感到舒適和好奇。你需要找出那些能讓你變得更開放的條件。建立和維持信任關系是可持續(xù)合作的基礎。

然后，按照你所學到的東西去行動

為了讓別人把你視作一個真正有合作精神的領導者，你要采取行動來提升自己作為團隊合作者的聲譽。這里的關鍵是要做到真誠。如果你以一種表演的方式來執(zhí)行這些步驟，人們就會一眼看穿，而這會讓你的聲譽進一步下降。

創(chuàng)造展示慷慨的機會

當你沒有得到任何回報的時候，你可以尋找一些方法，來有意地為他人做出點貢獻。例如，順手幫個忙，支持某人的戰(zhàn)略計劃，或者分享自己的想法和資源。你要注意自己在不求回報地付出時的感覺；還要注意，接受你好意的人有什么樣的反應？如果這對你來說是一種新的行動方式，如果別人一開始有點謹慎，那你不要感到驚訝。他們可能還不太理解這個“全新的你”，所以要有耐心，給他們點時間。

分享焦點時刻并給予贊揚

當舞臺的燈光在你身上閃耀的時候，你需要想辦法主動地把舞臺讓給別人。這樣做能夠將新的人才展示給新的觀眾，并建立他們的自信心和自豪感。此外，這樣做還能讓別人覺得你是一個不搶風頭的領導者。(但請記住，如果只是做給別人看的話，結果只會適得其反。)

這樣做也對您的組織更有利。更頻繁地相互共享焦點的團隊有更大的留存率，他們的組織有更高的增長率，因為他們合作得更多。

尋求建議

你可以向自己的主要利益相關者提出你的問題，并尋求他們的建議和幫助。這樣做雖然表現(xiàn)了你的弱點，但也展示了你的謙遜，并表明你心里清楚：自己需要別人的幫助。如果你和某個人的關系很尷尬，一個建立信任的簡單方法就是向他尋求建議。之后，你要讓他們知道你是如何聽取并運用這些建議的。那些相信你真的需要他們的同事更有可能在公共場合尋求你的幫助，并同時支持你的想法。

如果你是一位需要加強合作的領導者，請牢記于心。你一定能做到，即使最開始感覺像是一種不自然的行為。你已經(jīng)取得了一些成功，這些成功證明了你可以努力工作和學習。在今天這個高度互聯(lián)的世界里，獨狼式的人物正在成為過去式。如今，包容、謙遜和以他人為導向的領導者被視為最可信和最有影響力的領導者。有效的合作是成為并保持具有持久影響力的領導者的關鍵。

關鍵詞：領導力

羅恩·卡魯奇（Ron Carucci）和路易斯·委拉斯開茲（Luis Velasquez） | 文

羅恩·卡魯奇是 Navalent公司的共同創(chuàng)始人和管理合伙人，他與眾多CEO和高管合作，為他們的企業(yè)、領導和行業(yè)謀求轉型變革。路易斯·委拉斯開茲是一位高管教練。

張振濤 | 譯 周強 | 編校

關鍵詞： 人際關系 這種情況 爭強好勝