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天天即時看!中國郵政都開超市了,電信也打起了小九九 2022-11-22 17:50:42  來源:36氪

不論民企或國企都加入了改革大浪潮中,需求下降、數(shù)據(jù)不振,融合創(chuàng)新、滲透裂變實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸和突破是各方追求的方向。中國電信各分舵基本都收到“快電”合作的信號,希望通過快遞流量來實(shí)現(xiàn)電信營業(yè)廳原有業(yè)務(wù)的變現(xiàn)。


(資料圖片)

01 中國電信也需要流量

中國電信面臨的問題在它們體系內(nèi)被認(rèn)為是流量問題,沒人到營業(yè)廳辦業(yè)務(wù),就沒有轉(zhuǎn)化的機(jī)會。營業(yè)廳沒客人時,采取的是營銷前置壓到靠近消費(fèi)者的前端,比如學(xué)校、超市、小區(qū)等各種設(shè)點(diǎn)擺攤試圖攔截流量。這種稀釋玩法,效果會越來越弱。以前中國電信營業(yè)廳還可以賣賣手機(jī),現(xiàn)在手機(jī)銷售商基本都跑光了,除了個別大店還能撐著。

驛站作為一種到店流量,客戶需要上門取件,以目前很多營業(yè)廳一天幾十人到店的現(xiàn)狀,上門取件客戶流量有望把進(jìn)店數(shù)推上一個新的高潮。因此驛站流量被電信盯上。

電信做快遞是有歷史的基石的,雖然現(xiàn)在這批管理人員很多沒接觸過郵政業(yè)務(wù),以前郵電一體,后來分營。早些時候郵政與電信合搞了個“人民郵電所”,共同紀(jì)念那些年。

郵政有快遞沒地方放,電信有網(wǎng)點(diǎn)面積空置,大家就都愉快地玩到一起。郵政快遞核心是交付,降低成本。在末端有了相對穩(wěn)定、形象尚好的網(wǎng)點(diǎn),派件成本也降了。電信有了人流量,數(shù)據(jù)也好看了。

郵電算兄弟單位,大部分地區(qū)合作問題都不大,可惜郵政的件量太少了。國內(nèi)大部分件在三通一達(dá)一兔以及京東、順豐手上,增量還要看能不能拿下其它快遞玩家。

電信玩法一般是:一種內(nèi)嵌到自己營業(yè)廳或渠道里面;一種是營業(yè)廳反嵌入快遞驛站里面;還有一種是雙方共同選址經(jīng)營。

電信給出三大補(bǔ)貼來吸引快遞驛站合作:裝修補(bǔ)貼、租金補(bǔ)貼、人員補(bǔ)貼。另外還有一塊是電信收益分享。

“快電”合作對于電信來說就是花錢買流量,但花錢快遞公司就愿意合作嗎?

1、快遞公司自營驛站。電信布網(wǎng)與快遞布網(wǎng)不一致,快遞布網(wǎng)采用密集分布覆蓋,根據(jù)快件量測算;電信根據(jù)區(qū)域布網(wǎng),做單點(diǎn)輻射某一區(qū)域。從密度、物流等角度都決定了其只能是個別單點(diǎn)合作,很難實(shí)現(xiàn)全域合作。

2、加盟驛站。加盟商賺錢,快遞公司的意見蠻聽;加盟商不賺錢,快遞公司的意見其實(shí)不那么重要。電信需要單線與加盟驛站溝通,賺錢邏輯要能說得通,還要加盟商愿意花時間來玩。

3、直接給件。直接給件權(quán)限在快遞小哥身上,因?yàn)榉偶降旯?jié)省的是快遞小哥的時間,自然費(fèi)用是快遞小哥出的。電信不賺放件錢的話,快遞小哥還是樂意的。

搞定快件來源,電信又會面臨“無證駕駛”的問題。

電信營業(yè)廳或合作渠道是沒有許可證的,加快遞業(yè)務(wù)本身不合法。市面上是有很多無證收放點(diǎn),沒人投訴時,沒問題;有人投訴時,一抓一個準(zhǔn)。另外營業(yè)執(zhí)照需要變更,現(xiàn)有營業(yè)執(zhí)照里面就沒有快遞物流項(xiàng)。加盟驛站植入電信業(yè)務(wù)同樣需要工商變更。國企不規(guī)范作業(yè)很容易引發(fā)外界反感,摸石頭過河歸摸石頭過河,不是理由。

02 跨界融合帶來的思考

這其實(shí)是一個轉(zhuǎn)化率的問題。

+驛站后,電信營業(yè)廳短時間可以解鎖數(shù)倍于自己的流量,這部分流量進(jìn)入營業(yè)場地,給了電信工作人員轉(zhuǎn)化的機(jī)會。

驛站流量的特點(diǎn)是即取即走,不喜歡原地駐留。各大快遞公司都曾經(jīng)動過這塊流量變現(xiàn)的做法,全部敗北。如何進(jìn)行流量變現(xiàn),非??简?yàn)電信流量運(yùn)營能力。

這種運(yùn)營能力不是考驗(yàn)現(xiàn)場工作人員的轉(zhuǎn)化能力,是頂層設(shè)計能力。電信現(xiàn)有的想法就是營業(yè)廳+驛站直接組合,電信幾節(jié)柜臺+幾把椅子,驛站幾個貨架+快件,不考慮兩者會不會排斥、能不能融合,場景極度尷尬。兩者的流量屬性重疊度初始值又小,產(chǎn)品設(shè)計時又不具備客戶體驗(yàn)屬性,開創(chuàng)的這種+驛站模式,很難激活新潛在需求,工作人員營銷難度其實(shí)極大,能拿下的都是實(shí)力+運(yùn)氣。

快遞一次性注入,后期續(xù)航能力依舊不足。

從快遞總量來看,增長沒有太大空間,今年電商增速降到個位數(shù)。各地的快件量很快趨于一個相對穩(wěn)定空間上下振蕩,局部地區(qū)甚至可能不增反降。很多平臺啟動同城業(yè)務(wù),時效性更強(qiáng),送貨到家,目前同城業(yè)務(wù)處于快速增長狀態(tài)。店倉體系陸續(xù)接入或自建,讓本地業(yè)務(wù)更加夯實(shí)。簡單的+驛站,流量續(xù)航能力明顯后勁不足。

部分地區(qū)也在探討電信+超市+驛站等模式,試圖提升流量續(xù)航能力。殊不知,超市行業(yè)最大的尷尬就是被做成流量入口。

幾乎各行各業(yè)都可以做+超市。+超市的好處是流量數(shù)據(jù)尚可,產(chǎn)品具備一定豐滿度,場景具備一定可逛性,可以讓客戶產(chǎn)生一定的停留,提供了轉(zhuǎn)化的時間和場地??谡指拍詈螅L距消費(fèi)受到抑制,短距消費(fèi)空間被打開。開超市于公于私,還是可以的。

物流行業(yè)核心是交付,+驛站是逼客戶到店取件,其實(shí)挺尷尬的。超市行業(yè)作為一種必選消費(fèi),抵觸沒那么強(qiáng),但要受歡迎也沒那么容易,超市組貨,很考驗(yàn)選品、動銷等,這背后又考驗(yàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效率等,很多都是外部玩家沒有看到的。雖然可以不考慮超市部分是否盈利,只要能夠提供流量即可,但開業(yè)后流量缺乏續(xù)航能力不足,很快就出現(xiàn)問題。有些外部玩家會采用采購?fù)獍?、運(yùn)營外包、合資等多種形式來規(guī)避,市場上能夠提供的解決方案還是比較多元。

中國電信的改革不應(yīng)只看到流量不足的層面,自身產(chǎn)品、場景打造是否能夠與時俱進(jìn),能否解決消費(fèi)者場景問題和場景中的情感、生活價值,能否有效滲透到消費(fèi)受眾的需求才是核心。

傳統(tǒng)操盤玩法是功能定位,需要什么到哪里購買;現(xiàn)在操盤玩法是理念表達(dá),構(gòu)建一種獨(dú)特生活方式、一種獨(dú)特文化現(xiàn)象。簡單跨界融合是嘗試的一大步,帶來的流量提升,要有足夠的產(chǎn)品及客戶轉(zhuǎn)化沉淀能力。保持穩(wěn)定高熱度的產(chǎn)品輸出,提高續(xù)航續(xù)熱能力,不斷解鎖新流量都是跨界融合需要思考的。

03 中國郵政頻繁跨界的邏輯

說完電信,再來談?wù)勦]政的問題。現(xiàn)在郵政和電信都遇到市場難題,新的口號基本是分營不分家,業(yè)務(wù)重新融合。郵政從出租攤位賣奶茶開始,突然嗅到流量的味道,成功撞庫了咖啡品類,又繼續(xù)殺入超市品類,不斷博取眼球。

郵政門店現(xiàn)在面臨 的普遍問題是:單店運(yùn)營成本居高不下。

為何同樣的門店面積以前單店運(yùn)營成本能夠平衡,現(xiàn)在會變得運(yùn)營成本居高不下呢?更何況有的門店人員也進(jìn)行了優(yōu)化,人效也曾經(jīng)不斷往上走。

業(yè)務(wù)機(jī)會是基于客戶觸點(diǎn)營銷來進(jìn)行轉(zhuǎn)化。業(yè)務(wù)線上化后,效率大幅度提升的同時,客戶到店率卻出現(xiàn)大幅度下滑。如果不是基于必須到店的因素,大部分人已經(jīng)N年沒有進(jìn)入過郵政門店,甚至早已忽視其存在。服務(wù)行業(yè)的基石是服務(wù),客戶都不來了,線下人員的服務(wù)觸點(diǎn)沒有了,也就失去通過服務(wù)來促進(jìn)營銷的機(jī)會。

早期線上化時,效率大幅提升,人員成本下降,但忽視了流量問題。這不僅是郵政體系面臨的問題,銀行、通信等傳統(tǒng)巨頭同樣面臨這樣的問題。

比如移動就經(jīng)常打電話推銷業(yè)務(wù),高潮時一天一個,整天想著變相升級套餐賣流量等。電銷或者業(yè)務(wù)人員壓到前端,進(jìn)入小區(qū)、商辦場所拓客。但羊毛越擼越少,甚至把原來會到店的客戶也提前擼禿了,到店客人進(jìn)一步被稀釋。

原有業(yè)務(wù)體系的吸引力被擼禿后,基于原有業(yè)務(wù)拓展再次被證偽。

門店早期創(chuàng)新邏輯大部分是基于自身基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的拓展,試圖做增值服務(wù),做同體系業(yè)務(wù)+。 這種基于自我邏輯的拓展方式,并不考慮客戶需求,轉(zhuǎn)化率并不明顯; 加上客戶不到店,沒有營銷機(jī)會,大部分業(yè)務(wù)缺乏看點(diǎn)。

門店業(yè)務(wù)發(fā)展受限,尋求不到增量機(jī)會時,就地臥倒,把多余空間進(jìn)行出租,獲取租金收入來攤薄門店成本。藥店、奶茶店等都是門店變現(xiàn)的手段,做什么不重要,重要的是有租金收入。

04 為何郵政做超市不被看好?

奶茶的爆火,讓郵政嗅到流量的機(jī)會,國企改良引發(fā)的流量潮正符合當(dāng)下市場的焦點(diǎn)。郵政順勢進(jìn)入熱度巔峰的咖啡賽道,果然撞庫成功,破譯流量密碼。盡管郵政并不懂得做咖啡,但引入合作伙伴這種小事并不難。

不過咖啡雖有關(guān)注點(diǎn),但一個攤位對于業(yè)務(wù)的助力并不大,頂多加強(qiáng)其文旅韻味。想要實(shí)現(xiàn)流量與門店業(yè)務(wù)兼容,需要進(jìn)一步深化融合,如何進(jìn)一步有效跨界,才是重點(diǎn)。

門店植入超市板塊,從流量角度來看是可以增量,但為何這種植入不被看好呢?

主要原因在于門店與超市融合過于生硬,加上郵政沒超市根基又未引入可以平權(quán)的力量來操盤,妥妥的兩盤棋。郵政門店是基于辦公場景,本身場景過硬;超市是基于商業(yè)場景,出發(fā)點(diǎn)在于商。兩者在構(gòu)建時,完全都沒有社交因子,其組合自然看不到社交場景。靠墻是業(yè)務(wù)辦理柜臺,邊上放幾把椅子,后面放一排貨架想賣貨,看著都覺得突兀。沒有社交功能、沒有購物欲望,辦公場景想要商業(yè)化,基礎(chǔ)內(nèi)核需要改變。

既然不被看好,為何又會在社交媒體上引爆?撇開為了流量而流量的方面,是社會對產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)注。

早期的產(chǎn)業(yè)升級是單向升級或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)化的升級,產(chǎn)業(yè)上下游界限非常清晰。目前產(chǎn)業(yè)單向升級已經(jīng)內(nèi)卷化,大部分行業(yè)找不到升級方向,或者說單向升級短期見頂。見頂溢出效應(yīng)會使得產(chǎn)業(yè)邊界變得模糊,為跨界融合打開兼容通道。

未來很多產(chǎn)業(yè)要么跨界,要么被跨界。跨界是基于新需求驅(qū)動,而不是兩個行業(yè)的簡單相加,這也是郵政做超市沒被看好的因素。超市可以給郵政帶來流量,這種簡單的相加融合很快會出現(xiàn)各種不兼容,甚至相互掣肘?;谛滦枨蟮目缃缧枰?jīng)過相互滲透、融合、裂變,才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈的延申或突破。

郵政是嗅到了流量的味道,但真正的內(nèi)核是基于新需求的跨界融合產(chǎn)業(yè)升級。如果能將跨界融合產(chǎn)業(yè)升級到底,郵政可以收割的將不僅僅是流量,后面還將有更多的市場紅利。

不過,不管怎么樣,老樹們逢春,看客們格外開心。

關(guān)鍵詞: 快遞公司 中國電信 續(xù)航能力

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