神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國(guó)外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：人每天都要面臨成千上萬(wàn)個(gè)問題、決定與挑戰(zhàn)。一個(gè)個(gè)來看似乎沒什么，但是累積起來會(huì)讓人不堪重負(fù)、不知所措，仿佛狂風(fēng)駭浪之中的一葉孤舟，這時(shí)候，你最需要的是指南針，本文介紹了 20 個(gè)有用的思維框架，使用得當(dāng)?shù)脑?，將可大大提高你的決策質(zhì)量。文章來自編譯。

(資料圖)

劃重點(diǎn)：

框架是指南針——通過建立起結(jié)構(gòu)，用來評(píng)估情況、部署快捷方式，以及執(zhí)行合理決策，讓你的思路可以更加清晰。

如果使用得當(dāng)，這些模型可以顯著提高決策質(zhì)量（并減輕這一過程的壓力）。

這本框架手冊(cè)提供了 20 個(gè)有用的框架，同時(shí)還介紹了該在什么時(shí)候運(yùn)用合適。

每一天，你都要面臨成千上萬(wàn)個(gè)問題、挑戰(zhàn)和決定。

各種各樣的決定，有小而簡(jiǎn)單的（穿什么顏色的襯衫），也有大而復(fù)雜的（要不要辭職）。雖然單個(gè)決定也許不會(huì)讓人產(chǎn)生受不了的感覺，但如果累積起來，你也許就會(huì)產(chǎn)生我們的人生仿佛颶風(fēng)期間浩瀚的海洋上一葉孤舟的感覺。

幸運(yùn)的是，有一些框架可以幫助我們?cè)谶@些險(xiǎn)惡的水域航行——如果你愿意的話，可以稱這些框架為我們的指南針。

通過建立起結(jié)構(gòu)，用來評(píng)估情況、部署快捷方式，以及執(zhí)行合理決策，框架讓你擁有清晰的思路。如果使用得當(dāng)，這些模型可以顯著提高決策質(zhì)量（并減輕這一過程的壓力）。

這本框架手冊(cè)提供了 20 個(gè)有用的框架，同時(shí)還介紹了該在什么時(shí)候運(yùn)用合適：

1、費(fèi)曼技巧

費(fèi)曼技巧，以著名的美國(guó)理論物理學(xué)家理查德·費(fèi)曼的名字冠名的一種學(xué)習(xí)方法，這種技巧已經(jīng)得到了驗(yàn)證，可以用來學(xué)習(xí)任何東西。

它的工作機(jī)制是這樣的：

確定主題：你想進(jìn)一步了解的主題是什么？確定主題并寫下你所知道的一切。閱讀并研究這一主題，并寫下你所有新學(xué)到的東西（以及每一個(gè)的來源）。這第一步可以為后續(xù)奠定基礎(chǔ)。 試著向 5 歲小孩解釋：嘗試向小孩子解釋這個(gè)主題。再次寫下關(guān)于該主題你所知道的一切，但這一次，你得假裝自己是在向孩子解釋。要言簡(jiǎn)意賅，不要用高深的術(shù)語(yǔ)。 學(xué)習(xí)，填補(bǔ)知識(shí)空白：反思你在第 2 步中的表現(xiàn)。你給小孩解釋得清楚嗎？什么地方令你感到沮喪？你在什么地方要用行話去糊弄或陷入了困境？那些就是你理解存在的差距。繼續(xù)看書學(xué)習(xí)，填補(bǔ)知識(shí)的空白。 組織、傳達(dá)與回顧：用簡(jiǎn)單優(yōu)雅的語(yǔ)言組織成引人入勝的故事或敘述。將知識(shí)傳達(dá)給他人。在測(cè)試中學(xué)習(xí)。不斷迭代和完善你的故事或敘述。對(duì)該主題有了新的、更深入的理解之后，要回顧總結(jié)并尊重這些理解。

真正的天才是簡(jiǎn)化的能力而不是復(fù)雜化的能力。簡(jiǎn)單即美。

什么時(shí)候用：需要學(xué)習(xí)任何新東西的時(shí)候。

2、進(jìn)程之矢

“研究無可爭(zhēng)辯的進(jìn)程之矢?！?/p>

— 喬什·沃爾夫（Josh Wolfe）

未來極難預(yù)測(cè)——但會(huì)留下一絲線索。觀察進(jìn)程的趨勢(shì)線，看看趨勢(shì)指向何方還是可以的——大方向可以觀察，精確位置預(yù)測(cè)不了。然后你可以做出相應(yīng)投資（或開發(fā)）。

著名投資人喬什·沃爾夫（Josh Wolfe）是我見過的最聰明、最善良的人之一，這個(gè)框架就是他的發(fā)明，可以用來準(zhǔn)確預(yù)測(cè)技術(shù)的未來走向。如果這個(gè)框架對(duì)沃爾夫來說已經(jīng)足夠好的話，那么對(duì)我們所有人來說就已經(jīng)足夠了。

什么時(shí)候使用：你要決定投資什么或在更長(zhǎng)的時(shí)間范圍內(nèi)做什么的時(shí)候。

3、艾森豪威爾決策矩陣

德懷特·艾森豪威爾曾經(jīng)是美國(guó)將軍，也是美國(guó)第 34 任總統(tǒng)。他以其多產(chǎn)的生產(chǎn)力而聞名。

那他多產(chǎn)的秘密是什么呢？對(duì)于各種事情，他總能區(qū)分出輕重緩急。

“緊急”任務(wù)是需要立即集中注意力完成的任務(wù)。 “重要”任務(wù)是促進(jìn)或神話你的長(zhǎng)期價(jià)值觀、目標(biāo)或原則的任務(wù)。請(qǐng)記?。阂患蝿?wù)有可能既緊急又重要。

把你手頭所有的任務(wù)都放進(jìn)一個(gè)按照緊迫性和重要性區(qū)分的 2x2矩陣上：

重要且緊急 重要但不緊急 緊急但不重要 不重要也不緊急

根據(jù)任務(wù)處在哪個(gè)象限來確定其優(yōu)先級(jí)，要不要委派他人，或刪除不做。

在以下情況使用：對(duì)待辦事項(xiàng)列表進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分。

4、遺憾最小化框架

這是杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）想出來的一個(gè)框架。當(dāng)時(shí)，他正在決定是否要離開DE Shaw那份待遇豐厚的對(duì)沖基金工作，去創(chuàng)立亞馬遜公司。

這個(gè)思維框架的目標(biāo)是讓生活的遺憾盡量最小化。

當(dāng)你面臨艱難抉擇時(shí)：

設(shè)想自己來到了未來 正在回過頭來看看當(dāng)初的這個(gè)決定 問自己：“不做這個(gè)決定我會(huì)不會(huì)后悔？” 采取相應(yīng)措施

什么時(shí)候使用：要做出下一個(gè)重大的大膽決定時(shí)。

5、凱特·科爾的皮格馬利翁效應(yīng)

凱特·科爾（Kat Cole）是一位多產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)商，也是某些全球表現(xiàn)最好的創(chuàng)業(yè)者值得信賴的顧問。

她屢屢注意到這樣一個(gè)事實(shí)，高期望會(huì)帶來高績(jī)效（反之亦然）——這種現(xiàn)象叫做皮格馬利翁效應(yīng)。如果你總是認(rèn)為某個(gè)人潛力無限，對(duì)方就能取得更多成就。

當(dāng)對(duì)方偶爾讓你感到失望時(shí)，就當(dāng)這是你在納稅吧，因?yàn)橄嘈拍切┤硕@得的種種好處需要繳納的稅金。

以下情況下使用：管理一支新團(tuán)隊(duì)時(shí)。

6、塔勒布的“看上去很像”思維框架

“假設(shè)你現(xiàn)在需要做手術(shù)，你得選一位外科醫(yī)生，有兩位候選醫(yī)生擺在你面前，這倆人是醫(yī)院同一個(gè)科室的同事，病人們對(duì)這兩位醫(yī)生的評(píng)價(jià)也差不多。第一位外表干練，體形勻稱，談吐優(yōu)雅……而第二個(gè)看起來像個(gè)殺豬的屠夫……如果我必須在這兩者之一做出選擇的話，我會(huì)克服自己容易受騙上當(dāng)?shù)膬A向，連想都不想就排除掉看上去很像屠夫的那位……為什么？因?yàn)槿绻粋€(gè)人看起來不像是干這行的，但卻又在這行取得了一定成功的話，那這個(gè)人一定比別人克服了更多的困難。”

—納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）

如果被迫在看似長(zhǎng)處一樣的兩個(gè)選項(xiàng)之間做選擇的話，請(qǐng)選擇看起來不像的那個(gè)選項(xiàng)。

與看起來完美契合的人相比，看起來不像的那個(gè)必須克服更多困難才能取得現(xiàn)在的地位。

在以下情況下使用：你在（為你的團(tuán)隊(duì)、做手術(shù)或做其他任何事情）決定該選擇誰(shuí)時(shí)。

7、“去中心化的朋友圈”思維框架

有兩種類型的朋友圈：

中心化的朋友圈：這是一群具有共同背景和信仰的朋友。 去中心化的朋友圈：彼此沒有聯(lián)系的一小群朋友。

如對(duì)選擇什么樣的朋友圈有疑慮的話，請(qǐng)選擇去中心化的朋友圈。這樣的朋友圈更有利于形成獨(dú)立的思想。

這個(gè)框架要感謝我的去中心化朋友圈中的好友 George Mack！

什么時(shí)候使用：建立新的關(guān)系紐帶和友誼的時(shí)候。

8、“自吹自擂”思維框架

真正成功的人很少會(huì)覺得有炫耀自己成功的必要。

如果有人經(jīng)常吹噓自己的收入、財(cái)富或成功，那假定現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)不如對(duì)方說的那么夸張應(yīng)該是合理的假設(shè)。

什么時(shí)候使用：聽到有人不斷夸夸其談自身的財(cái)富/成功時(shí)。

9、納瓦爾（Naval）的“獅子”思維框架

現(xiàn)代工作文化是工業(yè)時(shí)代的殘余。這種文化鼓勵(lì)長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定、單調(diào)的工作表現(xiàn)，與信息時(shí)代格格不入。

要想做出真正出色的、創(chuàng)造性的工作，你必須是/像一頭獅子。

靈感迸發(fā)時(shí)沖刺。然后休息。周而復(fù)始。

什么時(shí)候使用：進(jìn)行日程安排或決定要為什么類型的公司工作時(shí)。

10、宋飛的“日程表”思維框架

宋飛（Jerry Seinfeld） 這個(gè)角色非常激勵(lì)人，無論是對(duì)于創(chuàng)意人士還是非創(chuàng)意人士都很有啟發(fā)性。

他會(huì)在墻上掛一個(gè)巨大的日歷，然后用紅色記號(hào)筆在上面做記號(hào)，哪一天完成了日常的寫作習(xí)慣就會(huì)畫一個(gè)X。這里的關(guān)鍵不在于寫得好不好，而在于是不是能夠始終如一地堅(jiān)持。

當(dāng)然了，這不僅僅只能用在寫作上......

在什么情況下使用：嘗試養(yǎng)成一個(gè)新習(xí)慣時(shí)。

11、顛覆性創(chuàng)新思維框架

已故的 克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen） 在 1990 年代中期提出了顛覆性創(chuàng)新理論。

按照克里斯滕森的說法，顛覆性創(chuàng)新的過程大概是這樣的：小公司一開始先是從低端市場(chǎng)向既有企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，然后逐步蠶食到高端市場(chǎng)。

顛覆性創(chuàng)新一般有幾個(gè)關(guān)鍵步驟：

既有企業(yè)把重點(diǎn)放在為最有利可圖的客戶開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)上，忽略了其他客戶。 市場(chǎng)新貴于是瞄準(zhǔn)了現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品通常服務(wù)過度或不足的這一被忽視的細(xì)分市場(chǎng)，并通過以更低的成本更符合客戶需求的產(chǎn)品而獲勝。 既有企業(yè)對(duì)此不做回應(yīng)——而是選擇繼續(xù)把焦點(diǎn)放在最賺錢的客戶身上。 新貴逐步向高端市場(chǎng)滲透。 新貴最終吸引走既有企業(yè)的那些盈利客戶，從而完成顛覆性創(chuàng)新的循環(huán)。

今天，你可以在許多行業(yè)觀察到這種情況——金融服務(wù)業(yè)尤其突出。

在什么情況下使用：評(píng)估既有企業(yè)、所在市場(chǎng)以及新興企業(yè)蠶食市場(chǎng)份額的潛力時(shí)。

12、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（Skin in the Game）

塔勒布（Nicholas Nassim）帶火的一個(gè)邏輯概念，最先出現(xiàn)在他的同名著作《不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的不確定性》（Skin In The Game:Hidden asymmetries in Daily Life）里面。

風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)意味著與任何決策相關(guān)的有利和不利因素都要有主要負(fù)責(zé)人的參與。不管出現(xiàn)任何新情況，始終要尋找它的存在。

如果那些制定游戲規(guī)則的人不入局，就不要參與那些游戲。

在以下情況下使用：評(píng)估公司、政府政策提案或你希望參與的任何新游戲時(shí)。

13、7 種力量

漢密爾頓·赫爾默（Hamilton Helmer） 的《7種力量：商業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)》（7 Powers: The Foundations of Business Strategy）是商業(yè)戰(zhàn)略的圣杯。

七種力量是可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)：

壟斷資源（Cornered Resources）：用有吸引力的條件，優(yōu)先獲得可自主提升價(jià)值的，令人垂涎的資產(chǎn)。 反向定位（Counter-Positioning）：新進(jìn)入者采用新的、出色的商業(yè)模式，既有者由于預(yù)計(jì)這種模式會(huì)對(duì)自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成損害，所以不會(huì)模仿這種新的模式。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)（Network Economies）：服務(wù)對(duì)每位用戶的價(jià)值隨著新用戶的加入而增加。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：?jiǎn)挝怀杀倦S著產(chǎn)量的增加而下降。 轉(zhuǎn)換成本（Switching Costs）：客戶預(yù)期因轉(zhuǎn)向替代供應(yīng)商而需要額外采購(gòu)所產(chǎn)生的價(jià)值損失。 品牌（Branding）：客觀上完全一樣的產(chǎn)品，其中一個(gè)因?yàn)橘u方的歷史信息而擁有更高價(jià)值，品牌可以決定一個(gè)產(chǎn)品的溢價(jià)到底能有多高。 組織能力（Process Power）：嵌入式的公司組織和活動(dòng)集，可降低成本和/或提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

具備其中的一到多種“力量”往往說明公司具備可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也許能創(chuàng)造出長(zhǎng)期的商業(yè)護(hù)城河。

在什么情況下使用：在評(píng)估一項(xiàng)新投資的長(zhǎng)期增長(zhǎng)前景時(shí)。

14、玩中學(xué)（Play to Learn）

我們的學(xué)習(xí)方式發(fā)生了根本性的變化：

老方法：學(xué)中玩（Learn to Play） 新方式：玩中學(xué)

我們正生活在一個(gè)史無前例的時(shí)代——?dú)v史的界限正在被打破，任何人都可以參與其中。如果你想學(xué)習(xí)任何新東西，請(qǐng)融入到游戲之中。讓自己沉浸在里面。根據(jù)需要共擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。

這是唯一之道。

在什么情況下使用：在嘗試了解一個(gè)新的大趨勢(shì)時(shí)。

15、波特五力模型

一個(gè)著名框架，用于分析既定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。

需要考慮的五種力量：

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度：市場(chǎng)上現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，以及他們與公司競(jìng)爭(zhēng)或削弱公司的能力。 供應(yīng)商的議價(jià)能力：供應(yīng)商提高市場(chǎng)投入成本的難易程度。 購(gòu)買者的議價(jià)能力：客戶降低市場(chǎng)價(jià)格的難易程度。 替代品的威脅：核心產(chǎn)品或服務(wù)的替代難度。 新進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)的難度和可能性。

審慎思考這些力量將可帶來更好的結(jié)果。

什么情況下使用：在考慮對(duì)一家公司進(jìn)行投資或?yàn)楣局贫ㄩL(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)。

16、周末測(cè)試

“最聰明的人在周末做的事，就是十年后其他人在工作日會(huì)做的事?！?/p>

— 克里斯·迪克森（Chris Dixon）

觀察你圈子里面最聰明的人周末在做什么項(xiàng)目。那些項(xiàng)目很可能會(huì)成為我們未來的關(guān)鍵部分。

然后你可以做出相應(yīng)投資。

在什么時(shí)候使用：在考慮未來可能會(huì)是什么樣子，以及要將自己的時(shí)間、精力和資金投入到什么地方時(shí)。

17、保羅·格雷厄姆的瘋狂想法思維框架

如果有人提出了一個(gè)瘋狂的想法，要提出兩個(gè)問題：

他們是領(lǐng)域?qū)＜覇幔? 就我所知他們是不是一個(gè)很理性的人？

如果（1） 和（2）的回答都是肯定的話，那你應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待這個(gè)想法，因?yàn)檫@可能是對(duì)未來的不對(duì)稱賭注。

什么時(shí)候使用：你想把一些看似荒謬的新想法當(dāng)成純粹的幻想放棄時(shí)。

18、鴨子測(cè)試

如果它長(zhǎng)得像鴨子，游得像鴨子，叫起來像鴨子，那它很可能就是鴨子。

你可以通過定期觀察公司或個(gè)人的習(xí)慣特征來確定很多關(guān)于公司或個(gè)人的信息。

在什么情況下使用：在決定是否可以信任某人時(shí)。

19、牛頓的烈焰激光劍

如果某件事通過實(shí)驗(yàn)或觀察不能得到解決的話，那就沒有爭(zhēng)論的必要了。運(yùn)用這個(gè)思維框架可以避免在無意義的爭(zhēng)論上浪費(fèi)大量時(shí)間。

在以下情況下使用：在應(yīng)對(duì)又一個(gè)惡意挑釁的帖子或工作中遭遇非理性爭(zhēng)論時(shí)。

20、“什么會(huì)保持不變？”思維框架

“人們經(jīng)常問我：未來 10 年什么會(huì)被改變？我覺得這個(gè)問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來 10 年，什么不會(huì)變？” 我告訴你，第二個(gè)問題才是更重要的——因?yàn)槟愕纳虡I(yè)策略要建構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)能穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上……在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價(jià)，這一點(diǎn)未來 10 年不會(huì)變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。就算再過 10 年，也不可能有一個(gè)客戶跳出來對(duì)我說：“貝索斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價(jià)格能再高一點(diǎn)，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點(diǎn)。”不可能的。因此，我們會(huì)在這些事情上下大力氣，將這些事情越做越好，我們知道，我們今天所投入的精力在 10 年后仍將為我們的客戶帶來回報(bào)。當(dāng)你知道某件事是對(duì)的時(shí)候，哪怕從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看也是對(duì)的時(shí)候，就算投入大量精力你也負(fù)擔(dān)得起?！?/p>

——杰夫·貝索斯

對(duì)不起，這段引述很長(zhǎng)，但其實(shí)整本書都值得一讀。投資那些可能會(huì)改變的事物是有風(fēng)險(xiǎn)的，但投資于會(huì)保持不變的事物則是安全的。

未來很難預(yù)測(cè)，因此找到可以兌現(xiàn)的常量也許可以提供一條更清晰的成功之路。

在什么情況下使用：在為你的初創(chuàng)公司或公司制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)。

思維框架可以幫助我們?cè)谏畹奈ｋU(xiǎn)水域中乘風(fēng)破浪——因?yàn)樗季S框架可以建立結(jié)構(gòu)來評(píng)估情況、部署捷徑以及執(zhí)行合理的決策，讓人頭腦清晰，不會(huì)犯暈。

這些是我發(fā)現(xiàn)有用的 20 個(gè)框架——選擇一個(gè)（或幾個(gè)）并試一試。讓我知道你的想法！

譯者：boxi。

關(guān)鍵詞： 什么時(shí)候 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 一葉孤舟