小佛爺說
面對明星型A級員工、穩(wěn)定型B級員工和能力欠佳型C級員工,管理者該如何有針對性地予以支持和幫助?這對管理者是一種考驗,也往往能夠反映出他們的領導水平。聽起來可能不公平,但是你真的不能用同樣的方式輔導每一個人。你需要做出最佳的選擇。
(資料圖)
假設你有以下三位直接下屬:
辛迪總是業(yè)績表現(xiàn)出色,很少尋求你的幫助,而且經(jīng)常主動參與很多新項目。毫無疑問,她是每位領導都喜歡的“卓越型員工”,雖然她對其他同事的態(tài)度可能是惡劣且輕蔑的。
艾德是一位令人愉快的下屬,能夠勝任所從事的工作。他的工作態(tài)度是“每天完成的工作與所得報酬相應即可”,而且他會在每天下午5點準時下班。
山姆是讓人喜愛的員工,職場中人緣很好,只是工作中有時候會出錯。他每天晚上都會加班到很晚,周末也會將工作帶回家。不過,即便如此,他的業(yè)績表現(xiàn)也只是次佳。
作為領導,你該如何輔導辛迪、艾德和山姆呢?你應該給予他們同樣多的時間嗎?對每個人的側(cè)重點又該有何不同?
聽起來可能不公平,但是你真的不能用同樣的方式輔導每一個人。你需要做出選擇——將努力付出到會有所收獲的部分才是值得的。
明星員工
我們往往認為,最好不要干涉諸如辛迪之類的A型員工。他們已經(jīng)掌控所負責的領域,而且也不會把事情弄得一團糟,因此,作為管理者,與他們保持一定距離就好。
事實上,這種做法是不對的。你應該把更多的輔導時間用在明星員工身上。因為對他們的付出才能夠給你帶來最大的成就。
另外,這些員工需要的支持也會比你認為的要多。作為高管教練的斯德芬·格萊斯(Steven Berglas)在《如何保持員工高效》(How to Keep A Players Productive,哈佛商業(yè)評論,2006年9月刊)一文中指出,明星員工“盡管外表上給人感覺是一副自鳴得意、沾沾自喜甚至口出狂言的神情”,但他們通常是缺乏安全感的,需要贊美和培養(yǎng)。
當你輔導A級員工時,要用肯定抵消他們的不安全感。試試下面這些從格萊斯文章中摘錄出建議:
經(jīng)常且由衷地給予表揚
通常情況下,明星員工很容易分辨贊美究竟是陳詞濫調(diào)還是空洞、無意義的。當你表揚他們時,要聚焦在他們自己最珍視的技能和優(yōu)勢上。
比如,如果一位直接下屬匯報說他實現(xiàn)了一項利潤很高的銷售業(yè)績,那么就要真誠地給予祝賀。如果下屬得到了外界認可,贏得了一位大客戶,那么你就要在部門會議上與大家分享此事,或群發(fā)郵件讓大家知曉。
進行適當控制
要讓A級員工自主行事,他們會不斷提高自己的標準。但是隨著時間推進,他們會將自己推至一個不可持續(xù)的業(yè)績表現(xiàn)維度上。
因此,你要像掌管引擎的行政長官那樣:對他們的期望進行控制。實現(xiàn)此目標的一種做法,是與他們溝通你的擔憂。這些明星員工是關注自身的一群人,因此在你直接與他們溝通其自身發(fā)展時,他們會持接受態(tài)度。
給予充分的發(fā)揮空間
A級員工傾向?qū)ν鲁诌^度審判性態(tài)度。除非你明確地追究他們的合作和團隊責任,否則他們可能會制造人際關系混亂,從而抵消了其貢獻程度。
有時候,明星員工會對團隊成員不按標準行事表現(xiàn)出惱怒情緒,或在被要求給予同事幫助時擺出輕蔑神情。
在給A級員工帶來建設性反饋時,要針對他們的行為,而不是他們個人(過多使用“你”這樣的陳述可能會激起他們的防御心態(tài))。要詳細、具體地陳述他們的行為對團隊業(yè)績的影響。這是他們會在乎的事情。
有些明星員工可能會令人難以接受。在他們開始工作時,將其職位降低一兩個等級是件很具誘惑力的事,但是要抑制住自己的沖動。如果你允許明星員工享受他們的成就,那么你將會從他們那里獲得更多的成功,以及更少的挫敗感。
穩(wěn)定型員工
如果A級員工是你的主唱和吉他手,那么前面案例中提到的B級員工艾德就是你的鼓手和貝司手。他們很顯然不是組織內(nèi)的頭號選手,但是他們將組織內(nèi)一切都團結(jié)在一起。B級員工占據(jù)著大份額的勞動力,一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示,在75%到80%左右。而且他們會盡職盡責地將工作做好,行事頗為低調(diào)。
盡管如此,他們也需要你的關注。下面的策略能幫你高效地對他們進行輔導,這些策略是基于托馬斯·德龍(Thomas J. DeLong)與維尼塔·維加亞拉哈萬(Vineeta Vijayaraghavan)合著的《讓我們歡迎B級員工上場》(Let’s Hear It for B Players,哈佛商業(yè)評論,2003年6月刊)一文中的洞見。
不要強迫其改變
有的經(jīng)理認為,應該盡力將B級員工提升至A級員工的水平。雖然這種做法直觀上很有吸引力,但卻不是你在時間上的最好投資,原因有很多。
許多B級員工已經(jīng)觸及能力的極限。一些已經(jīng)為占領業(yè)績表現(xiàn)曲線中份額最大的部分做出了明智的生活抉擇,因為他們在逐步終結(jié)他們的職業(yè)生涯,或者尋求工作與生活的平衡。其中只有一小部分人是具備A級員工潛能的,但大多數(shù)是根深蒂固在B等級的。然而,這些人依然能夠帶來具大的價值。他們往往是坦白正直的人,會提供一些其他人不愿分享出來的洞見。他們同時不傾向離職,從而不會給組織帶來損失。
認可并給予獎勵
雖然他們不會獲得(或期望)與A級員工同等的物質(zhì)獎勵或晉升,但B級員工渴望也同樣得到肯定。如果一名B級員工在處理客戶投訴時,付出了額外的工作投入,那么就要肯定他,而且要以員工喜歡的方式表達肯定。一些員工青睞面對面,而一些則喜歡公開贊揚。
多提供發(fā)展機會
B級員工可能不希冀像A級員工那樣,實現(xiàn)快速成長和發(fā)展,但是他們也不想停滯不前。你要在他們的舒適區(qū)里,為他們多提供一些發(fā)展機會。
例如,開展那些能夠幫助他們增強優(yōu)勢的培訓,安排他們出席其感興趣的會議和研討會,讓他們?yōu)槌跫墕T工提供指導,征求他們關于決策方面的看法等。B級員工能為公司提供的有很多,但你要為他們開辟一條相對容易的通道。
能力欠佳型員工
主管往往將他們的大部分時間花費在那些能力欠佳型員工身上,比如山姆這類員工,然而這注定是一個虧本項目。
當我們提到C級員工時,我們所說的并非是那些正在調(diào)整自己適應組織的員工或新入職員工,我們指的是那些本可以表現(xiàn)更好、卻表現(xiàn)欠佳的員工。久而久之,他們不再發(fā)揮自身優(yōu)勢,逐漸拖慢整個團隊,有時甚至給同事的工作態(tài)度帶來消極影響。除此之外,C級員工在一定程度上往往占據(jù)著某些職位空間,阻礙了優(yōu)秀員工的發(fā)展。
那么,該拿他們怎么辦呢?在貝絲·阿克塞爾羅德(Beth Axelrod)、海倫·漢德菲爾德-瓊斯(Helen Handfield-Jones)和艾德·邁克爾(Ed Michaels)合著的《針對C級員工的新游戲計劃》(A New Game Plan for C Players,哈佛商業(yè)評論,2002年1月刊)一文中,他們給出了一種艱難但值得尊重的方法:給予表現(xiàn)不佳員工一個救贖的機會,但設定公司期望來攻克拖延癥,讓一切合理化。下面是具體做法:
制定明確的改進計劃
員工無法在一個真空環(huán)境中取得進展。他們的改進,需要你的指導、幫助和推進。你要為他們制定具體的目標,以及一個明確的終點。如果C級員工在具體時間內(nèi)沒有達到一致認可的標準,你要幫助他們體面地“退場”。要記錄下他們的進展或者缺失的因素,這樣一來,你就不會因他們未達成目標而措手不及,或因此卷入人力資源或法律糾紛中。
給出坦誠、實時的反饋
提供關鍵性反饋可能會很困難,但是你對C級員工保留意見真的沒有任何好處。他們需要知道自己是否取得進展,該如何進展,以及在哪些方面依然存在不足。
提供一個支持性網(wǎng)絡
不要將大量的時間都花費在輔導C級員工上,但是也不要扔下他們不管。你可以依靠現(xiàn)存的培訓項目或者以外包的形式,為C級員工找到可以彼此共勉的同事。
這是針對山姆這類員工的輔導方法。如果他始終無法取得進展,就不要讓他待在這個位置上了,無論他多么友善以及如何努力。你為他付出的時間取決于其工作性質(zhì),以及他的能力和決心。大多情況下,你在幾個月內(nèi)就會清楚投入是否會帶來新的進展。
總之,對待山姆這樣的員工,你須靈敏、迅速地做出反應。你的時間要多留給辛迪和艾德這類員工,以及整個公司。這樣才會將精力聚焦在能夠取得成功的領域。
關鍵詞:領導力
吉米·格林內(nèi)爾 | 文
吉米·格林內(nèi)爾是馬薩諸塞州北安多佛莫瑞麥克學院副教授。他的咨詢公司Grinnell Consulting主要關注公司領導力和組織變革發(fā)展。
時青靖 |譯
關鍵詞: 商業(yè)評論
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