小佛爺說

面對明星型A級員工、穩(wěn)定型B級員工和能力欠佳型C級員工，管理者該如何有針對性地予以支持和幫助？這對管理者是一種考驗，也往往能夠反映出他們的領導水平。聽起來可能不公平，但是你真的不能用同樣的方式輔導每一個人。你需要做出最佳的選擇。

(資料圖)

假設你有以下三位直接下屬：

辛迪總是業(yè)績表現(xiàn)出色，很少尋求你的幫助，而且經(jīng)常主動參與很多新項目。毫無疑問，她是每位領導都喜歡的“卓越型員工”，雖然她對其他同事的態(tài)度可能是惡劣且輕蔑的。

艾德是一位令人愉快的下屬，能夠勝任所從事的工作。他的工作態(tài)度是“每天完成的工作與所得報酬相應即可”，而且他會在每天下午5點準時下班。

山姆是讓人喜愛的員工，職場中人緣很好，只是工作中有時候會出錯。他每天晚上都會加班到很晚，周末也會將工作帶回家。不過，即便如此，他的業(yè)績表現(xiàn)也只是次佳。

作為領導，你該如何輔導辛迪、艾德和山姆呢？你應該給予他們同樣多的時間嗎？對每個人的側(cè)重點又該有何不同？

聽起來可能不公平，但是你真的不能用同樣的方式輔導每一個人。你需要做出選擇——將努力付出到會有所收獲的部分才是值得的。

明星員工

我們往往認為，最好不要干涉諸如辛迪之類的A型員工。他們已經(jīng)掌控所負責的領域，而且也不會把事情弄得一團糟，因此，作為管理者，與他們保持一定距離就好。

事實上，這種做法是不對的。你應該把更多的輔導時間用在明星員工身上。因為對他們的付出才能夠給你帶來最大的成就。

另外，這些員工需要的支持也會比你認為的要多。作為高管教練的斯德芬·格萊斯（Steven Berglas）在《如何保持員工高效》（How to Keep A Players Productive，哈佛商業(yè)評論，2006年9月刊）一文中指出，明星員工“盡管外表上給人感覺是一副自鳴得意、沾沾自喜甚至口出狂言的神情”，但他們通常是缺乏安全感的，需要贊美和培養(yǎng)。

當你輔導A級員工時，要用肯定抵消他們的不安全感。試試下面這些從格萊斯文章中摘錄出建議：

經(jīng)常且由衷地給予表揚

通常情況下，明星員工很容易分辨贊美究竟是陳詞濫調(diào)還是空洞、無意義的。當你表揚他們時，要聚焦在他們自己最珍視的技能和優(yōu)勢上。

比如，如果一位直接下屬匯報說他實現(xiàn)了一項利潤很高的銷售業(yè)績，那么就要真誠地給予祝賀。如果下屬得到了外界認可，贏得了一位大客戶，那么你就要在部門會議上與大家分享此事，或群發(fā)郵件讓大家知曉。

進行適當控制

要讓A級員工自主行事，他們會不斷提高自己的標準。但是隨著時間推進，他們會將自己推至一個不可持續(xù)的業(yè)績表現(xiàn)維度上。

因此，你要像掌管引擎的行政長官那樣：對他們的期望進行控制。實現(xiàn)此目標的一種做法，是與他們溝通你的擔憂。這些明星員工是關注自身的一群人，因此在你直接與他們溝通其自身發(fā)展時，他們會持接受態(tài)度。

給予充分的發(fā)揮空間

A級員工傾向?qū)ν鲁诌^度審判性態(tài)度。除非你明確地追究他們的合作和團隊責任，否則他們可能會制造人際關系混亂，從而抵消了其貢獻程度。

有時候，明星員工會對團隊成員不按標準行事表現(xiàn)出惱怒情緒，或在被要求給予同事幫助時擺出輕蔑神情。

在給A級員工帶來建設性反饋時，要針對他們的行為，而不是他們個人（過多使用“你”這樣的陳述可能會激起他們的防御心態(tài)）。要詳細、具體地陳述他們的行為對團隊業(yè)績的影響。這是他們會在乎的事情。

有些明星員工可能會令人難以接受。在他們開始工作時，將其職位降低一兩個等級是件很具誘惑力的事，但是要抑制住自己的沖動。如果你允許明星員工享受他們的成就，那么你將會從他們那里獲得更多的成功，以及更少的挫敗感。

穩(wěn)定型員工

如果A級員工是你的主唱和吉他手，那么前面案例中提到的B級員工艾德就是你的鼓手和貝司手。他們很顯然不是組織內(nèi)的頭號選手，但是他們將組織內(nèi)一切都團結(jié)在一起。B級員工占據(jù)著大份額的勞動力，一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在75%到80%左右。而且他們會盡職盡責地將工作做好，行事頗為低調(diào)。

盡管如此，他們也需要你的關注。下面的策略能幫你高效地對他們進行輔導，這些策略是基于托馬斯·德龍（Thomas J. DeLong）與維尼塔·維加亞拉哈萬（Vineeta Vijayaraghavan）合著的《讓我們歡迎B級員工上場》（Let’s Hear It for B Players，哈佛商業(yè)評論，2003年6月刊）一文中的洞見。

不要強迫其改變

有的經(jīng)理認為，應該盡力將B級員工提升至A級員工的水平。雖然這種做法直觀上很有吸引力，但卻不是你在時間上的最好投資，原因有很多。

許多B級員工已經(jīng)觸及能力的極限。一些已經(jīng)為占領業(yè)績表現(xiàn)曲線中份額最大的部分做出了明智的生活抉擇，因為他們在逐步終結(jié)他們的職業(yè)生涯，或者尋求工作與生活的平衡。其中只有一小部分人是具備A級員工潛能的，但大多數(shù)是根深蒂固在B等級的。然而，這些人依然能夠帶來具大的價值。他們往往是坦白正直的人，會提供一些其他人不愿分享出來的洞見。他們同時不傾向離職，從而不會給組織帶來損失。

認可并給予獎勵

雖然他們不會獲得（或期望）與A級員工同等的物質(zhì)獎勵或晉升，但B級員工渴望也同樣得到肯定。如果一名B級員工在處理客戶投訴時，付出了額外的工作投入，那么就要肯定他，而且要以員工喜歡的方式表達肯定。一些員工青睞面對面，而一些則喜歡公開贊揚。

多提供發(fā)展機會

B級員工可能不希冀像A級員工那樣，實現(xiàn)快速成長和發(fā)展，但是他們也不想停滯不前。你要在他們的舒適區(qū)里，為他們多提供一些發(fā)展機會。

例如，開展那些能夠幫助他們增強優(yōu)勢的培訓，安排他們出席其感興趣的會議和研討會，讓他們?yōu)槌跫墕T工提供指導，征求他們關于決策方面的看法等。B級員工能為公司提供的有很多，但你要為他們開辟一條相對容易的通道。

能力欠佳型員工

主管往往將他們的大部分時間花費在那些能力欠佳型員工身上，比如山姆這類員工，然而這注定是一個虧本項目。

當我們提到C級員工時，我們所說的并非是那些正在調(diào)整自己適應組織的員工或新入職員工，我們指的是那些本可以表現(xiàn)更好、卻表現(xiàn)欠佳的員工。久而久之，他們不再發(fā)揮自身優(yōu)勢，逐漸拖慢整個團隊，有時甚至給同事的工作態(tài)度帶來消極影響。除此之外，C級員工在一定程度上往往占據(jù)著某些職位空間，阻礙了優(yōu)秀員工的發(fā)展。

那么，該拿他們怎么辦呢？在貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod）、海倫·漢德菲爾德-瓊斯（Helen Handfield-Jones）和艾德·邁克爾（Ed Michaels）合著的《針對C級員工的新游戲計劃》（A New Game Plan for C Players，哈佛商業(yè)評論，2002年1月刊）一文中，他們給出了一種艱難但值得尊重的方法：給予表現(xiàn)不佳員工一個救贖的機會，但設定公司期望來攻克拖延癥，讓一切合理化。下面是具體做法：

制定明確的改進計劃

員工無法在一個真空環(huán)境中取得進展。他們的改進，需要你的指導、幫助和推進。你要為他們制定具體的目標，以及一個明確的終點。如果C級員工在具體時間內(nèi)沒有達到一致認可的標準，你要幫助他們體面地“退場”。要記錄下他們的進展或者缺失的因素，這樣一來，你就不會因他們未達成目標而措手不及，或因此卷入人力資源或法律糾紛中。

給出坦誠、實時的反饋

提供關鍵性反饋可能會很困難，但是你對C級員工保留意見真的沒有任何好處。他們需要知道自己是否取得進展，該如何進展，以及在哪些方面依然存在不足。

提供一個支持性網(wǎng)絡

不要將大量的時間都花費在輔導C級員工上，但是也不要扔下他們不管。你可以依靠現(xiàn)存的培訓項目或者以外包的形式，為C級員工找到可以彼此共勉的同事。

這是針對山姆這類員工的輔導方法。如果他始終無法取得進展，就不要讓他待在這個位置上了，無論他多么友善以及如何努力。你為他付出的時間取決于其工作性質(zhì)，以及他的能力和決心。大多情況下，你在幾個月內(nèi)就會清楚投入是否會帶來新的進展。

總之，對待山姆這樣的員工，你須靈敏、迅速地做出反應。你的時間要多留給辛迪和艾德這類員工，以及整個公司。這樣才會將精力聚焦在能夠取得成功的領域。

關鍵詞：領導力

吉米·格林內(nèi)爾 | 文

吉米·格林內(nèi)爾是馬薩諸塞州北安多佛莫瑞麥克學院副教授。他的咨詢公司Grinnell Consulting主要關注公司領導力和組織變革發(fā)展。

時青靖 |譯

關鍵詞： 商業(yè)評論