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精選!星巴克“顛覆”星巴克:沖破第三空間 2023-03-22 15:43:06  來源:36氪

逐漸丟失中國市場咖啡“一哥”位置的星巴克,越來越多地嘗試著沖破“第三空間”,尋求新的業(yè)績增長點。

經(jīng)過長達一年的醞釀和測試,星巴克中國與高德地圖合作的“沿街取”服務(wù),在北京、上海兩座城市的150家門店中正式上線。


【資料圖】

星巴克計劃在未來一年中,全國1000家門店上線該服務(wù)。

無縫銜接入開車的消費場景,這也是星巴克繼“啡快”打開到店自取,“專星送”打通外賣后,又一消費場景上的延伸。

近年來,隨著星巴克在中國咖啡市場上“統(tǒng)治”地位被瑞幸等一眾咖啡連鎖品牌動搖,星巴克中國的業(yè)績陷入了持續(xù)的低迷。這其中雖然有過去幾年線下受挫的影響,但也反應出了星巴克“第三空間”的局限性。

為了打破這個局限性,星巴克將“第三空間”的拓展越來越多放入了下沉市場,而在競爭激烈、門店飽和的一二線城市,星巴克大力做起了“第四空間”。

所謂“第四空間”,即:以星巴克APP為主要平臺,通過數(shù)字化賦能,在線上為顧客帶來更好的服務(wù)和體驗。一定程度上而言,啡快、專星送、沿街取均屬于“第四空間”的范疇。

不過,星巴克模式的核心在于“咖啡+空間”,消費者在星巴克購買的不僅是一杯咖啡,還有可以休息、交談、會面的“空間服務(wù)”。剝離“第三空間”后,新業(yè)務(wù)要如何體現(xiàn)其服務(wù)的價值,也成為了星巴克的一大難題。

而本次“沿街取”地推出,或許給出了一些答案。

1

何為“第四空間”?

打開高德地圖,輸入目的地,星巴克的“沿街取”服務(wù)就出現(xiàn)在了頁面的首選位置。

點擊“沿街取”,高德地圖將標記出路線沿途中,可以不下車取咖啡的星巴克門店。在全天候科技的實測中發(fā)現(xiàn),北京華貿(mào)至藍色港灣的沿途中,便有6家門店可以提供這項服務(wù)。

選好門店,在下單頁面填入車輛的車牌號信息和顏色,確認下單,車輛啟程出發(fā)。

到達門店時,你會發(fā)現(xiàn)店員已經(jīng)拎著做好的咖啡在路邊等候。

全天候科技拍攝

不用下車,不用進店,幾杯熱騰騰的咖啡就已經(jīng)送到了顧客手上,完成了整個交易過程。

全天候科技拍攝

這便是星巴克與高德地圖合作,與“汽車餐廳”相似的“沿街取”服務(wù)。但不同的是,“沿街取”并不需要在門店另開取貨窗口,也不需要規(guī)劃汽車停泊路線,而是以數(shù)字化的能力輔助,實現(xiàn)餐品的送達。

從具體的操作來看,全天候科技了解到,門店在接到“沿街取”訂單后,星巴克的后臺會對店員發(fā)出三次指令:第一次告知店員接單,第二次提醒店員可以制作咖啡,第三次提醒店員可以到路邊等待顧客了。在整個過程中,最大程度的做到店員及時制作咖啡,且咖啡送出時車輛剛好到達指定取餐位置。

它的實現(xiàn)既離不開星巴克高密度的門店網(wǎng)絡(luò)、運營優(yōu)勢,也得益于高德地圖精確的路線規(guī)劃、實時交通路況等核心能力。

不過,并非所有門店都能承接這項服務(wù)。

星巴克中國方面表示,首先要考量門店所處的位置是否方便店員快速送餐,其次也需要考量門店周圍的道路交通環(huán)境是否安全。當前“沿街取”仍需在用戶體驗、用戶培育等方面打磨。

畢竟,即便是在北京、上海等城市,從項目最初試水,到最終的推出,也經(jīng)過了長達一年的時間。接下來,公司會根據(jù)市場反饋繼續(xù)在點位、區(qū)域以及門店等方面進行打磨和調(diào)整,從而進行動態(tài)迭代升級。

對星巴克而言,“沿街取”也是其在“第三空間”之外,一次消費場景的延伸。

星巴克中國方面告訴全天候科技:消費者不會永遠都在商務(wù)、下午茶的場景下消費咖啡。隨著咖啡文化的深入,辦公室咖啡、家庭咖啡,以及開車時喝上一杯咖啡,都將是越來越重要的消費場景。星巴克洞察到了消費者需求,在“第三空間”的基礎(chǔ)上做了許多服務(wù)的延伸,這與星巴克主打的“第三空間”并不沖突。

近年來,星巴克越來越多地提及“第四空間”, 既以線上平臺為主導,通過數(shù)字化賦能,提升星巴克的線上訂單與會員服務(wù)的顧客體驗

在去年9月,星巴克中國App完成了一次版本更新。更新后,App在建設(shè)“第四空間”中承擔起了更多的使命,既要持續(xù)輸出咖啡文化對品牌進行反哺,又要給星巴克的咖啡服務(wù)業(yè)務(wù)帶來正向反饋。

在“第四空間”中,“啡快”和“專星送”是兩大已有的重要板塊。具體來看,“專星送”為星巴克自建的外賣服務(wù)體系,“啡快”則是線下自取的服務(wù)。

在“啡快”的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)下,星巴克還鋪開了“啡快”概念店,其門店模型與瑞幸咖啡相似,主要體現(xiàn)為縮減“第三空間”的面積,通過店內(nèi)的中央廚房,為客戶提供自提和外賣的服務(wù)。在客流高峰時段,啡快概念店將分擔附近門店的專星送訂單,減少商圈內(nèi)其他門店顧客的等候時間。

“沿街取”實際上是“啡快”的一種延伸服務(wù),讓店員多走一步,多服務(wù)一步,以此打開開車買咖啡的場景。

到目前,星巴克對“第四空間”的打造已經(jīng)取得了一定的成績。

在2022財年里,星巴克中國市場有40%以上的銷量來自數(shù)字渠道(包含專星送、啡快等)。據(jù)其2023財年一季報(2022年10月-12月),專星送銷售額同比增長24%,銷售占比達到創(chuàng)紀錄的29%。

2

“第三空間”還抗打嗎?

但不能忽視的是,星巴克發(fā)力“第四空間”的同時,它的立身之本“第三空間”正在受到挑戰(zhàn)。

在過去20多年里,星巴克在中國市場上以“第三空間”的概念,將一杯苦澀的咖啡,變成一種新潮的生活方式。而“咖啡+空間”的打法,也構(gòu)建了其獨特的商業(yè)模式。星巴克不僅將門店開遍了各大城市的核心商圈,還成為了中國咖啡文化的先導者。

在2017年之前,中國市場上幾乎沒有其他的咖啡品牌,一位瑞幸的創(chuàng)始團隊成員曾告訴全天候科技:“6年前的國內(nèi)咖啡市場,規(guī)模大、叫得上名的幾乎只有星巴克。”

全天候科技拍攝

彼時,星巴克在國內(nèi)站上巔峰——據(jù)公開報道,當年星巴克在連鎖咖啡店的市場份額達到了51%。

但也是在這6年中,中國的咖啡市場發(fā)生了翻天覆地的變化。異軍突起的瑞幸,選擇了與星巴克全然不同的商業(yè)模式,以更低的價格,快速的賣量,極高的坪效,支撐起了優(yōu)質(zhì)的“單店模型”,并實現(xiàn)了快速開店。

在其放開加盟后,瑞幸的門店數(shù)量快速超過了星巴克。

瑞幸創(chuàng)始團隊在離開瑞幸后,幾番轉(zhuǎn)輾,重回了咖啡賽道,推出了與瑞幸模式幾乎一致的咖啡品牌庫迪咖啡。這家品牌的成長更為驚人,以加盟的模式,僅僅4個月僅已經(jīng)開店1000家。

不僅如此,Manner、MStand、Seesaw等咖啡品牌也在快速開店。在“咖啡+空間”的模式中,星巴克的“唯一”性也快速被打破。

在2023財年第一季度(2022年10-12月),星巴克中國的同店銷售額下降了29%,與去年同期相比,銷售額下降了近一半。在2022財年,中國市場也是星巴克全球市場中下降比例最高的,可比店面銷售額下降了22%。

而星巴克也在積極求變。

在2022年9月,星巴克發(fā)布2025中國戰(zhàn)略愿景,計劃至2025年,以平均每9小時開出一家新門店的速度,新增開3000家門店,覆蓋中國300個城市。以目標計算,到2025年,星巴克的門店總數(shù)將達到9000家。

不過,星巴克到哪里開店的問題也在被行業(yè)內(nèi)外“拷問”。

一位餐飲行業(yè)資深咨詢師告訴全天候科技,在選址上,一個核心商圈往往能夠畫出一個流量最佳的千分點,幾個流量相對次一等的A點,以及數(shù)個更次一等的B點。國際化的連鎖餐飲品牌,如肯德基、麥當勞、星巴克等,主要采用“千分點”選址方式,即在適合露出品牌的商圈中,選擇人流量最大,目標人群覆蓋面最廣的位置鋪開店面,以此增加顧客進店消費的概率,使得門店有著更高的存活率。

在過去,國際餐飲品牌在商業(yè)地產(chǎn)中能夠獲得一定的“優(yōu)先選擇權(quán)”,甚至在租金上也能有所減免。這也成為了國際餐飲品牌早期能夠快速在“千分點”開店的重要原因,即便沒能拿下“千分點”,也能夠拿下多個A點。

以星巴克為例,上述咨詢師介紹,星巴克的標準店大多分布在商圈的“千分點”以及A點上;其次也會在目標人群覆蓋率較廣、人流量較大的寫字樓、辦公區(qū)的核心區(qū)域開設(shè)門店。(此外,星巴克還有一部分主打個性化的臻選門店,其選址核心在于品牌能力的打造,會在一些高端的或特定場所進行開店,不一定以大流量為標準落店。)

但在目前,千分點、A點已經(jīng)成為了兵家必爭之地,喜茶、奈雪等也紛紛采用了“千分點”的選址邏輯,以足夠大的獲客量來實現(xiàn)門店的銷售目標。這也使得這些位置的租金水漲船高。

截至目前,星巴克的門店已經(jīng)超過了6000家,在一二線市場逐漸飽和,星巴克的開店壓力也在逐漸增大。這也意味著,星巴克在一二線城市擴充“第三空間”的潛力已經(jīng)不大了。

3

到縣城做空間,在一二線城市做服務(wù)

對星巴克而言,9000家門店的重擔,更多的放到了下沉市場的拓展上。

在2023財年一季度財報中,星巴克披露在中國市場新增了69家門店,進入了如四川廣安、陜西安康、湖南吉首、山西陽泉等10個新城市。

今年以來,越來越多的網(wǎng)友反饋,在三四線城市的老家也能夠喝到星巴克了,并且門庭若市,30-40元一杯的咖啡,并未阻擋人們來嘗鮮的消費需求。

上述咨詢師認為,在下沉市場中,星巴克的品牌影響力依然會使得一些商業(yè)地產(chǎn)愿意給出一定的租金優(yōu)惠,星巴克能夠繼續(xù)發(fā)揮其在一二線城市中逐漸退去的品牌勢能。

并且,星巴克不管從門頭、形象、接待,還是從菜單設(shè)計、內(nèi)部陳列、營銷等,都與下沉市場中的高端商務(wù)會面需求契合。且隨著年輕人消費能力的提升,星巴克也有著不小的市場。相比之下,星巴克在下沉市場打造“第三空間”,依然具備“唯一”性的競爭優(yōu)勢。

在星巴克2022財年第三季度財報中也提到,其主攻的下沉市場聯(lián)營門店同比營收增長了超116%。

而在一二線城市,門店趨近飽和的星巴克以“第四空間”為核心做服務(wù)的拓展,成為了它2025戰(zhàn)略中的重要部分。

在其2025年戰(zhàn)略愿景中,星巴克還提出了全渠道服務(wù)擴張,發(fā)力“第三空間”之外的咖啡場景,以及做會員體驗的升級,增加會員數(shù)量等。

全渠道服務(wù)體現(xiàn)在利用數(shù)字化平臺帶來的增長機會,持續(xù)發(fā)力專星送業(yè)務(wù);以及借助電商渠道,發(fā)力咖啡周邊商品及禮品業(yè)務(wù)。

星巴克啡快概念店 圖片來源:網(wǎng)絡(luò)

而第三空間之外的咖啡場景主要為“家享咖啡”和“外出場景咖啡”。到2025年,當前2500個覆蓋辦公樓、酒店等場所的“星巴克咖啡服務(wù)”點位將翻倍至5000個,星巴克即飲咖啡將進入55萬個商超及便利店。“沿街取”,本身也是對外出場景的挖掘。

而無論是到下沉市場打造“第三空間”,還是在核心城市做“第四空間”,星巴克都有著許多尚待解決的難題。

在當前,蜜雪冰城旗下的幸運咖、瑞幸、庫迪等,在下沉市場打響了一場價格戰(zhàn)。5元、8元一杯咖啡,構(gòu)建起了咖啡品牌在縣域市場的生存土壤,讓消費者對咖啡的認知快速建立起來。

而星巴克的售價與一二線城市的售價并無二致,消費者是否愿意持續(xù)為星巴克買單還有待市場檢驗。并且,星巴克依然采取自營的模式開店,這或許也會使得其擴店速度慢于其他品牌。

對于競爭,星巴克中國方面表示,“行業(yè)的競爭把市場的盤子做得更大,大家都在互相學習。星巴克的核心競爭力在于品牌。

有觀點認為,這丟掉了星巴克的“第三空間”優(yōu)勢。如果快取、外賣訂單占比過高,星巴克品牌的溢價便難以體現(xiàn)出來。以同樣一杯拿鐵為例,星巴克比起其他競品的售價高出了50%,而高度標準化制作工藝,也讓許多咖啡發(fā)燒友認為它的咖啡并沒有太高的競爭力。

不過,“沿街取”的推出,或許是星巴克對這個質(zhì)疑的回答——“第四空間”也能夠通過對消費場景的挖掘,在服務(wù)上比其他品牌多走一步。

畢竟這項服務(wù)想要大面積落地并不容易,星巴克在城市中的門店數(shù)量是基礎(chǔ),沒有這個基礎(chǔ)很難在新場景中鏈接顧客。或許這在未來一段時間中,這都會是星巴克的一項“專屬”服務(wù)。

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