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全球觀焦點:賣打折商品上市的日本唐吉訶德,如何持續(xù)33年業(yè)績增長? 2022-11-16 15:49:09  來源:36氪

近年來,越來越多各種折扣店、特賣店在身邊涌現(xiàn),包括售賣服飾鞋包尾貨或舊款的唯品會/唯品倉,以臨期食品雜貨為特色的好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo、盒馬生鮮奧萊等等。

這些以售賣臨期商品、尾貨、過季商品或微瑕品為主的“軟折扣”零售商,是否有機會成為經(jīng)濟新常態(tài)下,新的商業(yè)爆發(fā)點?


【資料圖】

本文將通過對“軟折扣模式”的成功代表——日本唐吉訶德Don Quijote(簡稱 Donki,后更名為PPIH集團)自創(chuàng)立起33年來的發(fā)展歷程作一梳理,揭示它成功背后的商業(yè)邏輯,以及對當下國內(nèi)軟折扣零售商的啟示。

01 唐吉訶德/PPIH的成就

唐吉訶德起源于1978年的一家尾貨折扣店,2019年,唐吉訶德控股集團更名為PPIH(Pan Pacific International Holdings,泛太平洋國際控股)。

作為一個多業(yè)態(tài)、多品牌的零售集團,PPIH如今在日本、美國和東南亞擁有超過700家門店,其中日本超過600家,唐吉訶德折扣店超過400家。

PPIH門店分布 | 來源:PPIH官網(wǎng)(2022.09)

2019年,PPIH成為日本第四大零售集團,僅次于AEON永旺、Seven & i(7-11便利店母公司)、Fast Retailing迅銷(Uniqlo優(yōu)衣庫母公司)。

與同在食品雜貨領(lǐng)域的AEON永旺、Seven & i相比,PPIH盡管銷售規(guī)模相對較小,但經(jīng)營利潤率較高,增速快且穩(wěn)定。

數(shù)據(jù)來源:PPIH、Seven & i、AEON年報,財年分別為截至當年6月、3月、2月的12個月。

注:由于Seven & i海外經(jīng)營收入占比達60%,遠高于PPIH或AEON。因此以Seven & i旗下日本7-11便利店的經(jīng)營數(shù)據(jù),與PPIH和AEON進行對比。

至2022財年,PPIH已連續(xù)33年實現(xiàn)銷售額與經(jīng)營利潤雙增長。而近10年這兩項數(shù)據(jù)的復(fù)合增長率,PPIH也達到了雙位數(shù),顯著領(lǐng)先于其它集團。

02 唐吉訶德/PPIH的發(fā)展歷程

唐吉訶德的前身——“小偷市場”由安田隆夫1978年在東京創(chuàng)立,是一家售賣尾貨的折扣店。

創(chuàng)立于1978年的小偷市場 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

1980年,安田隆夫介入尾貨批發(fā),成立了JUST公司。

1989年,日本泡沫經(jīng)濟破滅前夕,安田隆夫回到零售端,在東京郊區(qū)開出首家唐吉訶德折扣店。

針對當時日本有成千上萬的軟折扣店,但無一能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?;默F(xiàn)狀,安田隆夫用塞萬提斯著名小說中的主人公名字作為品牌,顯示了其不囿于成見,把理想注入日本零售行業(yè),創(chuàng)造新的價值的愿望。

創(chuàng)立于1989年的首家唐吉訶德 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

我盤點了其從創(chuàng)立以來,各個發(fā)展階段的重要里程碑式事件:

* 2014年,日本政府放寬對入境游客免稅購物的限制。

33年從一家小店變成跨國連鎖集團,不難發(fā)現(xiàn),過程中的唐吉訶德,始終在經(jīng)營模式、發(fā)展戰(zhàn)略,甚至跨國市場等多維度方面不斷嘗試,一如其在往年的年報封面中所表達的精神——“Pioneering in Retail Innovation”(零售創(chuàng)新先鋒)。

03 以軟折扣為核心的商業(yè)模式

PPIH集團將唐吉訶德的商業(yè)模式稱之為“有悖于零售業(yè)常規(guī)的獨特商業(yè)模式”,在近年的年報中,對其進行了系統(tǒng)化的梳理和闡述。

我將其拆解成為六個方面——

01 以尾貨、微瑕品為核心的獨特商品組合

唐吉訶德以售賣尾貨、微瑕品起家,內(nèi)部稱之為Spot Products(包括季節(jié)性商品和特殊商品如二手奢侈品)。2002-2008年,日本經(jīng)濟下行,很多企業(yè)倒閉,唐吉訶德抓住機會,收購了大量便宜尾貨。

這些貨品,售價便宜、成本低、利潤豐厚、種類豐富,但是數(shù)量有限,供應(yīng)不穩(wěn)定,因此需要將尾貨和普通商品搭配售賣。

2010年前后,唐吉訶德對庫存的要求是40%尾貨+60%普通商品。如今,尾貨占比已有所下降(有報道稱30%)。

隨著門店增加,為了找到可持續(xù)的低價商品,也為了滿足過往采購中不能覆蓋的潛在顧客需求,唐吉訶德于2009年起推出“熱情價格”系列自有品牌。

“熱情價格”系列產(chǎn)品| 來源:網(wǎng)絡(luò)

到2012年,“熱情價格”SKU數(shù)量已超過2,000,涵蓋食品、日用品、服飾、電器等。

據(jù)報道,自有品牌的銷售占比為11%的時候,毛利占比為16%,毛利率水平要高于外部采購的商品。2022財年,唐吉訶德自有品牌的銷售占比從2017財年的11%上升至14%。

關(guān)于商品定價,唐吉訶德內(nèi)部有個說法:“進貨便宜的,往高價賣;進貨貴的,往低價賣?!?/strong>以低于市場價格的商品來建立顧客感知的低價形象,吸引顧客進店,再帶動尾貨、自有品牌等高毛利商品的銷售,來平衡客流與利潤。

02 充滿尋寶氛圍的購物環(huán)境

早期的“小偷市場”店面小,缺乏倉儲空間,安田隆夫就采用了“壓縮式陳列”的方式,并沿用至今。

在唐吉訶德店內(nèi),1,000-3,000平米的空間可塞進4-6萬個SKU,沖上屋頂,占滿過道,同時以大量手繪廣告海報,配合循環(huán)播放的歡快音樂營造沖動購物氛圍,制造尋寶樂趣。

唐吉訶德店內(nèi) | 來源:集團年報

由于尾貨、微瑕品的品類和數(shù)量供應(yīng)常常變化,顧客每次到店都可能有不同的發(fā)現(xiàn),而配合這樣的購物環(huán)境,則強化了顧客的“淘金”般的體驗。

唐吉訶德曾解釋過這種陳列方式在日本的適用性?!霸谌毡?,市中心很多建筑又高又窄,有多個樓層,空間利用率不高,還無法安裝電梯。開在這些物業(yè)里的多層門店,必須想方設(shè)法吸引顧客往上走?!?/p>

唐吉訶德的樓層規(guī)劃和商品陳列,正是通過圍繞樓梯井注入獨特的娛樂元素,讓顧客受好奇心驅(qū)使不斷向前探索,把購物變成一趟奇遇或冒險。

唐吉訶德店內(nèi) | 來源:集團年報

03 多樣化的商品組合和門店業(yè)態(tài)

在商品的選擇上,唐吉訶德通過豐富的商品種類來盡可能滿足不同消費者的各種需求,既有單價較低的食品、日用品,也有單價較高的電器、進口品牌商品。在其官網(wǎng)上,唐吉訶德自我定義為“一家從日用品到高級品牌一應(yīng)俱全,為顧客帶來新鮮刺激購物體驗的綜合折扣店”。

唐吉訶德店內(nèi)的腕表 | 來源:品牌官網(wǎng)

普通門店中,唐吉訶德提供食品(含少量生鮮)、日用品(含化妝品)、手表和時尚用品、電器、體育/戶外用品等豐富的商品組合,由于堆滿貨品而難以推車行進的通道,雖然不適于習慣推車購物的家庭客群,但卻可以用最高的效率滿足年輕人和上班族的快速消費需求。

唐吉訶德店內(nèi) | 來源:網(wǎng)絡(luò)

在2007年收購長崎屋后,唐吉訶德把其中一些門店改造成MEGA唐吉訶德。面積擴大至3,000-10,000平米,囊括了4-10萬個SKU(包括服裝),其商品種類、陳列、購物通道設(shè)計更符合家庭客群的需求。

除了這兩種主要業(yè)態(tài),唐吉訶德在日本還有Picasso、Essence等面積在300-1,000平米、SKU數(shù)量1-2萬的藥妝店、便利店、小雜貨店,以及收購來的店型約2,000-7,000平米,主營DIY相關(guān)和家居用品,有4-8個萬SKU的Doit等多種門店類型。

數(shù)據(jù)來源:唐吉訶德2016財年年報

04 夜間經(jīng)營

早期“小偷市場”開業(yè)后,有一天晚上,安田隆夫在結(jié)束營業(yè)后在店內(nèi)整理貨架;一位顧客以為店鋪還未打樣,進來光顧。這就是唐吉訶德夜間經(jīng)營的起源。

相較于7-11便利店在晚上11點關(guān)門,唐吉訶德將營業(yè)時間推遲到了凌晨2-3點。通過延長營業(yè)時間(當時為填補市場空白之舉),唐吉訶德成功吸引了日本年輕人和上班族的注意,創(chuàng)造出一個成功的夜間市場。

夜間經(jīng)營的MEGA門店 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

如今,有很多城市的唐吉訶德店甚至可以實現(xiàn)24小時營業(yè),比如其中國臺北首店。而有數(shù)據(jù)顯示,不少店鋪在晚上8點以后的銷售占比達到30~40%。

05 星羅棋布的線下門店+線上平臺

唐吉訶德的門店,遍布日本的郊區(qū)和市中心,不僅服務(wù)于當?shù)厣鐓^(qū)、本地居民,在鬧市區(qū)或觀光區(qū)的門店還吸引了不少游客的光臨。

而多種多樣的店型,也保證了其不論市區(qū)還是郊區(qū),都能夠因應(yīng)物業(yè)情況和周邊社區(qū),選擇最適合的業(yè)態(tài)來開店,這大大加速了它的拓展。

唐吉訶德鬧市區(qū)門店 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

唐吉訶德社區(qū)門店 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

除了實體店,唐吉訶德也大力投入電商和數(shù)字化,打造線上購物平臺。2014年3月,唐吉訶德推出majica會員,顧客可以在手機上下載優(yōu)惠券、進行電子支付或購買電子貨幣。

從2014財年至2021財年,majica會員數(shù)由120萬快速躥升至1,540萬。2019年6月的數(shù)據(jù)顯示,majica會員受到了不同年齡層顧客的廣泛歡迎。

06 靈活應(yīng)對市場的管理組織模式

在“顧客為先”的經(jīng)營哲學(xué)之下,唐吉訶德賦予門店在運營上相當?shù)撵`活度,被稱之為“授權(quán)”X“對變化的響應(yīng)”。

門店通過與顧客的緊密接觸,可以因應(yīng)顧客需求和競爭對手動態(tài),快速靈活地調(diào)整商品陳列,甚至還可以在一定程度內(nèi)擁有采購權(quán)和定價權(quán)。

這種授權(quán)模式,從唐吉訶德創(chuàng)立伊始就根植于企業(yè)的DNA中,也成為了其獨特的競爭優(yōu)勢。

不同唐吉訶德門店的區(qū)位特征:

,離當?shù)氐捻n國人聚居區(qū)大久保很近,店鋪內(nèi)有很多韓國明星周邊及韓國零食; ,因靠近二次元聚集區(qū),針對動漫游戲周邊商品很多(“萌土產(chǎn)”); ,因為是年輕人聚集地,在萬圣節(jié)和圣誕節(jié)尤其熱鬧,店內(nèi)會陳列大量cos服裝和道具; ,因為附近出差住酒店的外國人多,和健身房相關(guān)的運動用品和運動果汁極為暢銷。

為支撐此授權(quán)模式,唐吉訶德引進了與業(yè)績掛鉤的薪酬體系,把授權(quán)與責任和報酬聯(lián)系起來。

盡管這一模式在國內(nèi)很常見,但由于很多日本企業(yè)強調(diào)資歷的重要性,難以像唐吉訶德那樣授權(quán)給一線,薪酬體系也不一樣,因而打破常規(guī)的唐吉訶德,就將其變成了公司治理的基礎(chǔ)和護城河。

2020財年,唐吉訶德推出“百萬明星計劃”,把銷售管理架構(gòu)從20個商業(yè)分區(qū)調(diào)整為102個,每個分區(qū)對應(yīng)100萬人口,配備一位分區(qū)總裁。

新的架構(gòu)不僅有利于分區(qū)總裁密切跟進每家門店的經(jīng)營和管理,也進一步強化了“非升即走”的內(nèi)部競爭和20%末位淘汰模式。

以上六個方面,我們可以用一張圖來進行總結(jié)。

可以看到,唐吉訶德的商業(yè)模式是:

建立在獨特的軟折扣商品組合之上, 圍繞著種類豐富的尾貨,創(chuàng)造出壓縮式陳列和尋寶氛圍; 在郊區(qū)和市中心通過開設(shè)多種業(yè)態(tài)門店、打造線上購物平臺覆蓋盡可能多的目標客群; 又通過夜間經(jīng)營策略+門店級別的授權(quán),滿足顧客對于差異化消費場景的需求。

絕不限于“軟折扣”一點,而是將這些因素結(jié)合在一起,才成就了唐吉訶德獨特的商業(yè)模式,讓其在日本連鎖零售行業(yè)獨樹一幟。

04 商業(yè)模式以外的擴張策略

除了自身獨特的商業(yè)模式,唐吉訶德在三十多年的發(fā)展歷程中,抓住并有效利用了不少機遇。這些外部機遇與其內(nèi)部商業(yè)模式緊密結(jié)合,促使唐吉訶德的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。

01 境內(nèi)收購,改造做大做強

在日本,唐吉訶德在2007年收購了主營綜合超市GMS業(yè)務(wù)的長崎屋。

在關(guān)閉業(yè)績不達預(yù)期的門店后,唐吉訶德把剩余門店陸續(xù)改造成MEGA唐吉訶德,通過面向家庭客群進行商品采購和門店規(guī)劃,優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、引進壓縮式陳列和娛樂元素等,將其打造成區(qū)別于競爭對手的大型綜合超市,并在2011財年扭虧為盈。

2017年起,唐吉訶德陸續(xù)收購了全家Family Mart母公司旗下UNY超市的股份,直至2019年1月全資控股UNY超市所有門店。

通過改造和商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,25家門店改造后一年的銷售額比改造前增長40%,也推動了PPIH整體銷售額的增長。

數(shù)據(jù)來源:PPIH 2020財年年報。

注:銷售額不含外租區(qū)收入。

02 逆勢擴張,搶占優(yōu)越地盤

多年來,唐吉訶德以機會主義的方式,獲得了許多優(yōu)越的店鋪位置

2012-2016財年期間,唐吉訶德把其他綜合超市GMS和大型電器商店關(guān)閉的店鋪重新裝修,開出將近100家新店。

2018財年,零售業(yè)很多企業(yè)經(jīng)營困難,關(guān)店止損,唐吉訶德則在被競爭對手騰出的店址上加速開店。

另外,唐吉訶德還趁著游戲機店和錄像租賃店監(jiān)管趨嚴的機會,在他們店址上改造開店。

另一個例子是唐吉訶德在香港的擴張。唐吉訶德2019年進入香港,當年的社會動蕩疊加2020年疫情,使得香港零售市場遭受重創(chuàng)。而隨著奢侈品、快時尚紛紛退租,唐吉訶德瞅準機會抄底香港,低價盤下多家市中心空鋪

據(jù)報道,2020年7月開業(yè)的銅鑼灣名珠城店,一家四層大店,原為唱片連鎖HMV旗艦店,唐吉訶德接手后月租僅100萬港元,比前者下降三成以上;

2020年10月開業(yè)的中環(huán)100QRC店,月租僅120萬港元,較前租戶東方表行的租金220萬港元下降逾四成。

DON DON DONKI香港100QRC店 | 來源:品牌官網(wǎng)

03 把握入境游客與免稅業(yè)務(wù)

入境游客,特別是來自中國、韓國等地的游客,曾經(jīng)是唐吉訶德重要的營收來源。

在新冠疫情之前,日本的入境游客多年來穩(wěn)步增長,2018年已達超過3,000萬。而2014年日本政府放寬了對入境游客免稅購物的限制,更刺激了海外游客對日本產(chǎn)品的需求。

游客在免稅店外 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

作為行程的一部分,很多游客會在繁華的鬧市區(qū)光顧售賣日本產(chǎn)品的知名店鋪。唐吉訶德憑借優(yōu)越的店鋪位置、豐富多樣的商品組合、店內(nèi)陳列的娛樂元素以及夜間經(jīng)營策略(游客常常在當天觀光結(jié)束后或晚餐后購物),成為最受歡迎的選擇。

唐吉訶德店內(nèi)的免稅柜臺 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

唐吉訶德自身也非常注重面向境外游客的業(yè)務(wù),如跟旅行社合作發(fā)放優(yōu)惠券、在店內(nèi)配備懂外語的店員和免稅柜臺,在特定商品加入中文、韓文標識,可接受多種外幣支付、提供免費Wi-Fi、甚至把商品直接運送至出境機場等等。

2018財年,唐吉訶德接待了480萬入境游客,免稅銷售額占比達8.7%。

唐吉訶德在2016年還面向訪日游客,推出了回國后的在線購物服務(wù)majica Premium Global。

而如今,在中國大陸、港澳臺、韓國、新加坡、泰國、馬來西亞、菲律賓、印度尼西亞等多地,消費者不論是否曾經(jīng)訪日,都可在majica GlobalPC版或手機版選購商品,包括化妝品、日用品、兒童用品、護理用品、食品、電器等多種品類,價格已含稅,運費由顧客自負。

唐吉訶德majica Global(PC版)

在中國大陸,唐吉訶德還開設(shè)了官方微博和微信公眾號“驚安殿堂DonQuijote”,顧客可通過驚安商城小程序在線上下單,享受日本直郵服務(wù)。

唐吉訶德官方微博

04 持續(xù)探索海外擴張

盡管日本仍是PPIH最主要的目標市場,但畢竟容量有限,拓展海外市場是必然選擇。

在美國,唐吉訶德于2006年收購日本大榮零售Daiei的美國業(yè)務(wù)DQUSA,進入夏威夷;2013年起又陸續(xù)收購了Marukai、QSI、Gelson’s等連鎖超市。

在東南亞,唐吉訶德2013年在新加坡設(shè)立了辦事處,并于2017年在當?shù)亻_出日本以外的亞洲首店;

2019年,唐吉訶德進入中國香港、泰國;2021年進入中國臺灣、馬來西亞、中國澳門等國家和地區(qū)。

唐吉訶德在泰國曼谷的MBK店 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

不過,PPIH的海外市場戰(zhàn)略與日本本土截然不同。

在美國和東南亞,PPIH推出的不是唐吉訶德這樣的折扣店,而是利用日本產(chǎn)品的良好聲譽,開設(shè)日本品牌專賣店以合理的價格提供高質(zhì)量的日本產(chǎn)品,特別是安全美味的日本食品。

PPIH在東南亞的門店DON DON DONKI主打高質(zhì)量的日本產(chǎn)品和日式餐飲文化,門店面積約2,000-2,500平米,有12,000-15,000個SKU,并設(shè)有就餐區(qū),顧客可享受現(xiàn)場制作的美食。

這些門店80%的銷售額來自食品(日本多數(shù)唐吉訶德門店這一占比在30%左右),包括新鮮水果、蔬菜、魚類、肉類、預(yù)制食品、季節(jié)性食品等,其中大部分產(chǎn)自日本。

此外,唐吉訶德在新加坡、香港等地還推出了以壽司、和牛為主題的經(jīng)營利潤率較高的餐飲+零售模式。

DON DON DONKI門店 | 來源:網(wǎng)絡(luò)

2022財年,PPIH在美國的銷售額將近2,000億日元,在東南亞的銷售額將近700億日元。PPIH把海外業(yè)務(wù)作為未來5-10年增長的重要驅(qū)動,根據(jù)其規(guī)劃,將在東南亞通過自建門店,在美國通過收購,把海外的銷售額規(guī)模提升至1萬億日元。

關(guān)于唐吉訶德內(nèi)部商業(yè)模式與外部機遇之間的關(guān)系,我總結(jié)如下。

可以看到,PPIH滾雪球般的業(yè)績增長,不僅源于唐吉訶德內(nèi)部獨特的商業(yè)模式,也是疊加了契合其自身商業(yè)模式的機遇(經(jīng)濟衰退、入境游、產(chǎn)品出口),兩者相得益彰的結(jié)合,共同推動了整個集團的高速增長。

05 評價與展望

如上文所述,唐吉訶德和整個PPIH的持續(xù)業(yè)績回報,除了基于創(chuàng)始人的經(jīng)營哲學(xué),也有相當一部分是來自機遇因素。

無論是賴以起家的尾貨、微瑕品,還是逆勢而上的低價拓店、以及在經(jīng)濟衰退期、動蕩期的企業(yè)收并購和海外擴張,似乎都是建立在機會主義之上。

在創(chuàng)始人和管理團隊準確的判斷和公司上下快速的響應(yīng)下,這些機遇唐吉訶德都抓住了,并很好地轉(zhuǎn)化成了業(yè)績增長。但這種基于機會主義的、沒有定式的業(yè)績增長是否能長期維持?又是否能被國內(nèi)的后來者所借鑒復(fù)制?

這恐怕是個很難回答的問題。但我想,PPIH對未來的規(guī)劃,一定有值得還在“軟折扣”初期的企業(yè)學(xué)習的地方。

2020年,PPIH集團提出了中長期經(jīng)營計劃Passion 2030;今年8月,又因應(yīng)外部環(huán)境的變化(主要是新冠疫情影響)提出了Visionary 2025/2030,除了列出具體的銷售額和經(jīng)營利潤增長目標,還強調(diào)了提高生產(chǎn)效率和盈利能力的重要性。

PPIH將重新定義“CV+D+A”即“便利+折扣+娛樂”的概念:

加大專賣店業(yè)態(tài)的開發(fā)

減少SKU數(shù)量

提高自有品牌占比(由目前約14%提升至2025財年的25%)

營造充滿驚喜與期待的購物氛圍

延長顧客在店內(nèi)逗留的時間

對于人口老齡化和生育率下降的趨勢,PPIH認為零售市場不可能像以前那樣擴張,因此把日本業(yè)務(wù)增長的重心,從新店拓展轉(zhuǎn)變到現(xiàn)有門店的打磨和經(jīng)營收入最大化,通過集團內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟,塑造更強大的商業(yè)基礎(chǔ)。

對于IT技術(shù)的進步,PPIH將設(shè)立“數(shù)字化和數(shù)據(jù)管理總部”來全面實施數(shù)字化戰(zhàn)略;進一步開發(fā)新的服務(wù)和流程(如基于人工智能AI來定價而不是人的直覺和經(jīng)驗),把IT技術(shù)和實體門店優(yōu)勢相結(jié)合來創(chuàng)造新一代門店。

在這些戰(zhàn)略中,“尾貨”與“軟折扣”模式并未被重點提及,反倒是偏向于硬折扣的“自有商品占比”被抬到了戰(zhàn)略位置。

再回望這30多年從一家路邊小店到全球化連鎖零售集團的發(fā)展內(nèi)外因,我似乎有了更確定的答案:

比起特定的經(jīng)營模式,創(chuàng)新的精神更重要;

比起堅守發(fā)家的傳統(tǒng),因地而制宜更重要;

比起機會主義的試探,把握住大勢更重要。

把這些因素都囊括進去,“軟折扣”不過只是其中的一個引子,成為一時噱頭起家尚有可能,想要僅僅憑此而快速復(fù)制、發(fā)展壯大,對任何一家零售商而言,都是一條漫長而艱辛的道路。

關(guān)鍵詞: 唐吉訶德 機會主義 競爭對手

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