根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《即時零售開放平臺模式研究白皮書》數(shù)據(jù)預(yù)測，到2025年我國即時零售的市場規(guī)模將達(dá)到1.2萬億，年復(fù)合增速將保持在50%以上。

究竟何為即時零售？新概念到底是老酒換新瓶還是新的市場機會？即時零售崛起的原因是什么呢？零售商家的轉(zhuǎn)型機會又在哪里呢？

01 多維力量催發(fā)即時零售市場

簡單來講即時零售是為滿足消費者即時消費性需求，依托實體商超、便利店、連鎖門店、品牌門店等資源，就近為消費者實現(xiàn)1小時乃至半小時內(nèi)快速送達(dá)的新零售模式。

(相關(guān)資料圖)

與外賣相似之處在于，即時零售的本質(zhì)是用消費者的購買能力兌換騎手的配送服務(wù)；但與外賣不同之處在于，即時零售的品類拓展性更高，可選擇的消費種類更多，配送時效也更強。

早在2014年就已出現(xiàn)了即時配送概念，當(dāng)時的配送業(yè)務(wù)主要以滿足外賣餐飲需求為主；從2015年到2017年，伴隨著電商O2O的快速發(fā)展，即時配送業(yè)務(wù)也隨之升級，服務(wù)品類逐漸拓展到生鮮零售、跑腿等業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)場景逐漸完善。到2018年以后，即時配送已處于成熟階段；訂單品類多元化，各物流公司紛紛響應(yīng)即時配送業(yè)務(wù)線，行業(yè)處于穩(wěn)定增長期。

從需求端看， 即時零售的發(fā)展是便利化的大勢所趨，也是疫情防疫帶來的宅經(jīng)濟(jì)催化所致。近年來，我國家庭均戶人口呈小型化、下降化趨勢；家庭成本的升高促使各項消費趨于社會化、便利化。五口之家里讓老人利用閑散時間買菜做飯的行為，在都市的三口之家里已普遍被外賣所替代。

另一方面，腿腳不便的獨居老人數(shù)量提升，人口老齡化促使其對藥品、保健品和日用品的到家需求上升，尤其對住在老小區(qū)上下樓不方便的老人更是如此。最為顯著的一點在于，疫情期間的防疫政策促使居家經(jīng)濟(jì)、宅經(jīng)濟(jì)和懶人經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，加速了消費者對到家平臺的認(rèn)知和消費習(xí)慣培養(yǎng)。

從供給端看，疫情防疫導(dǎo)致的線下門店客流急劇下滑迫使線下門店開始轉(zhuǎn)型線上經(jīng)營，倒逼線下零售商家采取數(shù)字化技術(shù)降本增效。而從用戶價值而言，方便便利的“快”價值能更好滿足高線城市年輕人群對生鮮水果、休閑零售、糧油乳品、酒水飲料的需求。

02 三強競爭格局，品牌優(yōu)勢各異

即時配送的核心競爭要素可分為以下三點：履約配送能力、心智占領(lǐng)能力和品類鏈接能力。

（1）從履約配送能力看，配送時效和配送成本成為競爭的關(guān)鍵。 配送成本由平臺訂單規(guī)模決定，根據(jù)各平臺相關(guān)財報顯示，美團(tuán)外賣在2019年第二季度首次實現(xiàn)盈利，此時美團(tuán)的日均訂單為2290萬單，騎手每單的配送成本為7.5元；而京東到家和叮咚買菜的每單配送成本約為22.9元和18.8元。

在配送時效方面，騎手規(guī)模和騎手的穩(wěn)定性決定配送速度。美團(tuán)閃購可復(fù)用美團(tuán)外賣400萬的騎手?jǐn)?shù)量，而達(dá)達(dá)騎手總規(guī)模僅為63萬。京東到家則缺乏外賣業(yè)務(wù)支撐，騎手多為眾包騎手，其穩(wěn)定性與美團(tuán)專職外賣騎手相距甚遠(yuǎn)。

（2）從心智占領(lǐng)能力看，用戶規(guī)模和認(rèn)知相關(guān)性至關(guān)重要。 復(fù)用超級APP美團(tuán)的美團(tuán)閃購用戶數(shù)量明顯優(yōu)于東京到家、叮咚買菜等新建的獨立APP，根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)顯示，2022年5月美團(tuán)/京東/餓了么/美團(tuán)外賣/叮咚買菜/盒馬/京東到家的DAU分別為8210/9640/1520/1450/780/600/140/80。

在心智認(rèn)知角度，美團(tuán)在外賣領(lǐng)域積累的“30分鐘送達(dá)”的速度強于京東的“當(dāng)日達(dá)/次日達(dá)”；在認(rèn)知相關(guān)性方面，美團(tuán)認(rèn)知側(cè)重于和“吃”相關(guān)的生鮮品類，也比京東到家認(rèn)知側(cè)重“家電”品類更貼近即時配送的剛需產(chǎn)品。

（3）從品類鏈接能力看， 美團(tuán)閃購和京東到家由于采取輕資產(chǎn)的開放平臺模式，可鏈接的品類較為豐富 ，包含有蔬菜水果、家居日用品、醫(yī)藥健康產(chǎn)品、鮮花綠植等多個品類，但問題在于對商品的質(zhì)量把握不及自營模式。而盒馬鮮生、叮咚買菜、叮當(dāng)快藥等品牌采取的自營模式，由于鏈接的品類相對單一，更需要深耕細(xì)分領(lǐng)域，進(jìn)一步打磨差異化的品牌認(rèn)知、獨特的產(chǎn)品供給、更高的產(chǎn)品品質(zhì)和挑揀速度，以此來提升用戶黏性和服務(wù)價值。

簡而言之，以美團(tuán)和京東為代表的平臺模式由于同時具備了龐大的客戶群體和配送網(wǎng)絡(luò)，且輕資產(chǎn)的運營成本更低，因此成為即時零售的主流發(fā)展模式，具有更大的發(fā)展空間和盈利能力。

到目前為止，即時零售的競爭格局已從七雄爭霸邁入了三強鼎立階段，美團(tuán)系、阿里系、京東系的市占率可能從2021年的40%、32%和16%變?yōu)?025年的60%、24%和11%。

1. 美團(tuán)系：閃購業(yè)務(wù)大幅領(lǐng)先，市場競爭優(yōu)勢明顯

由于美團(tuán)閃購復(fù)用美團(tuán)外賣騎手和“送啥都快”的品牌資產(chǎn)，因此在履約配送能力、心智占領(lǐng)能力和用戶群數(shù)量上取得競爭優(yōu)勢。截至2021年底，美團(tuán)外賣MTU達(dá)2億、ATU達(dá)4.4億，目前美團(tuán)閃購ATU達(dá)2億，滲透率仍有較大提升空間。

在品類鏈接能力方面，美團(tuán)閃購鏈接的品類數(shù)量更多、覆蓋商家數(shù)量更廣。截至2022年第一季度，美團(tuán)擁有900萬家活躍商家，其中美團(tuán)閃購商家數(shù)量約為70萬家，遠(yuǎn)超競爭對手。

商家類型來看，美團(tuán)閃購不僅有大商超，還擁有大量便利店、夫妻老婆店等小型店鋪，這類小型店鋪在配送生鮮快消商品時速度更快（距離近、揀貨時間快）。除了商超便利類，美團(tuán)閃購還擁有醫(yī)藥、鮮花、化妝品等類商家，其中對即時性需求越高的品類美團(tuán)越有優(yōu)勢，比如醫(yī)藥品類。

其美團(tuán)買菜業(yè)務(wù)雖然于2019年初上線，起步晚于叮咚買菜和盒馬鮮生，在覆蓋區(qū)域方面，美團(tuán)買菜聚焦北上廣深四大一線城市也遠(yuǎn)不如競爭對手的覆蓋范圍廣。

但由于借用了美團(tuán)廣大的客群流量，深耕一線城市降低區(qū)域擴(kuò)張成本，經(jīng)過疫情的磨礪后，在一線城市的市場占有率逐漸提升，在北京和深圳兩大城市的市場份額已超過叮咚買菜。

2. 阿里系：復(fù)用餓了么外賣基建，缺乏獨特認(rèn)知

外賣第二大平臺的優(yōu)勢助力阿里系的即時零售進(jìn)入行業(yè)前三，但由于相關(guān)業(yè)務(wù)線分散，旗下的淘寶、天貓超市、淘鮮達(dá)、餓了么、零售通、盒馬鮮生和高鑫零售協(xié)同難度大，本地零售和同城零售未共享配送網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致其在配送能力、心智認(rèn)知方面并不占據(jù)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)全但單項業(yè)務(wù)并不突出。

旗下的盒馬鮮生雖然具有產(chǎn)品能力強、自有商品品牌占比高和生鮮供應(yīng)鏈強的特點，但由于自有運力有限、店鋪大揀貨時間長、配送速度慢于前置倉模式，導(dǎo)致其在生鮮品類里的競爭優(yōu)勢并不突出。

而高鑫零售雖然早在2019年率先完成數(shù)字化升級，對線下門店進(jìn)行改造并發(fā)展到家業(yè)務(wù)。但隨著沃爾瑪?shù)雀鞔筚u場進(jìn)軍即時零售行業(yè)，其市場份額依然面臨巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。

3. 京東系：強于商超市場，發(fā)力家電產(chǎn)品

由于京東采取眾包模式導(dǎo)致配送能力低于美團(tuán)，家電商場的心智認(rèn)知與即時零售的生鮮生活類認(rèn)知匹配度不高。但從2018-2021年，京東到家的GMV復(fù)合增長仍高達(dá)80%，其中客單價復(fù)合增長39%，訂單量復(fù)合增長30%。

因為對京東而言，即時零售是不能丟的銷售陣地，更是對線上線下全渠道營銷的深度探索。因此在iPhone14上市當(dāng)日，當(dāng)美團(tuán)宣告“買iPhone14最快半小時可送達(dá)”后，旗下達(dá)達(dá)物流隨后表示“下單即可享受小時級甚至是分鐘級送達(dá)服務(wù)”，“京東到家是目前唯一獲得Apple品牌預(yù)售資格的即時零售平臺”。

同時京東到家也與中國前100商超中的80家達(dá)成戰(zhàn)略合作，戰(zhàn)略投資沃爾瑪和永輝超市，正積極從“家電商城”向“生活超市”的認(rèn)知轉(zhuǎn)型。但由于大商場傾向于多平臺合作，“生活超市”的認(rèn)知也正在被美團(tuán)閃購蠶食，京東到家仍需在產(chǎn)品供應(yīng)和獨特品牌認(rèn)知上不斷加深護(hù)城河。

4. 叮咚買菜：戰(zhàn)略收縮、虧損收窄

從2021年8月起，叮咚買菜的戰(zhàn)略從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)為“效率優(yōu)先”，通過推出低效城市來提升盈利能力。根據(jù)叮咚買菜APP顯示，其服務(wù)城市已從36個減少到28個。但戰(zhàn)術(shù)性的動作并不能完成戰(zhàn)略上的突破，相較于美團(tuán)買菜聚焦一線城市發(fā)展、盒馬鮮生加強生鮮供應(yīng)鏈掌控力，叮咚買菜的核心競爭力還有待打磨。

03 ACE演進(jìn)制勝路線助力區(qū)域商家轉(zhuǎn)型即時零售

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《即時零售開放平臺模式研究白皮書》里提出了ACE制勝演進(jìn)路線幫助區(qū)域性、地方性的商家進(jìn)行即時零售轉(zhuǎn)型。所謂ACE制勝演進(jìn)路線，包含能力即時化（AbiitV）、創(chuàng)新即時化（ Creativity）和體驗即時化（Experience），以及各項管理支撐。

零售商家及企業(yè)通過對基礎(chǔ)能力夯實、創(chuàng)新實踐執(zhí)行和客戶體驗塑造邁入導(dǎo)入期、發(fā)展期和突破期，在各個階段分別完善向?qū)?yīng)的能力進(jìn)而完成轉(zhuǎn)型。

其中導(dǎo)入期主要標(biāo)志為形成門店線上化，打通門店與消費者之間的履約交付閉環(huán)，初步形成即時零售導(dǎo)入，實現(xiàn)0-1的突破飛躍；

發(fā)展期主要標(biāo)志為在導(dǎo)入期的基礎(chǔ)上側(cè)重全渠道營銷打造和倉揀配一體化建設(shè)，形成倉店一體化，即時零售與線下業(yè)務(wù)相互融合并高效運營，促進(jìn)1-10的發(fā)展跨越；

突破期主要標(biāo)志為在發(fā)展期的基礎(chǔ)上關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新賦能，包含消費者服務(wù)創(chuàng)新、場景創(chuàng)新、履約創(chuàng)新等，在造就10-100的增長裂變。

以華潤萬家為例，在新消費趨勢下消費場景趨于多元化發(fā)展，多樣性也帶來需求加速分化、觸點和渠道更加分散。而大部分的實體商超營銷方式依然主要依靠線上大促，內(nèi)容形式過于單一，導(dǎo)致顧客黏性不足。

因此華潤萬家在第一階段進(jìn)行全業(yè)態(tài)全門店規(guī)?；暇€，通過與京東到家合作全業(yè)態(tài)上線京東到家；第二階段進(jìn)行精細(xì)化商品管理和用戶運營，通過智能工具對商品拓展和品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化進(jìn)行建議輸出，提升管理效率、實行精細(xì)化管理；第三階段則是深化運營精細(xì)度實現(xiàn)全渠道數(shù)字化，進(jìn)一步加大運營差異化和精細(xì)化，完成全渠道營銷。在2020年，門店銷售額較2019年增長2.2倍，其中精品業(yè)態(tài)的銷售額較2019年增長5倍。

沃爾瑪在全渠道零售的方向上，在第一階段完成100%門店線上化，通過高效配送提升用戶購物體驗感。同時與達(dá)達(dá)快送聯(lián)手打造前置倉、店內(nèi)全品類揀貨區(qū)等行業(yè)領(lǐng)先的零售創(chuàng)新，縮短揀貨路徑，以倉配一體化方式擴(kuò)大覆蓋區(qū)域。

在第二階段對消費者進(jìn)行精細(xì)化服務(wù)，精準(zhǔn)管理全渠道顧客的需求，實現(xiàn)用戶規(guī)?？焖僭鲩L。在第三階段加速全渠道轉(zhuǎn)型，開拓多元化優(yōu)質(zhì)渠道，深度鏈接線上客群流量和線下實體業(yè)態(tài)，滿足多場景、多樣化需求； 攜手京東到家首創(chuàng)“直播購物1小時達(dá)”業(yè)務(wù)，開拓門店運營、直播營銷、線下速配的新模式。

通過即時零售轉(zhuǎn)型，沃爾瑪從線下門店業(yè)務(wù)萎縮、店中店租賃商戶減少的逆境中獲得增長。2022年618期間成為京東到家連續(xù)六年蟬聯(lián)連鎖超市商家銷售冠軍，618當(dāng)天銷售額達(dá)到2021年的7倍。

不僅僅是對區(qū)域性的大型商場有利，夫妻型便利店轉(zhuǎn)型即時零售也正當(dāng)時。即時零售的便捷和快也取決于零售實體的線下密度，兩者相輔相成。本地的即時零售供給密度越高，即時零售的業(yè)態(tài)就越豐富，小型零售商的機會也就越多。

因此對眾多小型零售商而言，轉(zhuǎn)型即時零售首先要做到思想上的轉(zhuǎn)變，從過去粗放式的坐商思維向積極主動的行商思維進(jìn)行調(diào)整，通過發(fā)展線上業(yè)務(wù)擴(kuò)大服務(wù)半徑，從以往服務(wù)某個小區(qū)某條街道擴(kuò)大為爭取服務(wù)某個商圈、某個配送半徑，把零售業(yè)務(wù)的蛋糕進(jìn)一步做大。

然后需要進(jìn)行數(shù)字化的精細(xì)管理，對周圍小區(qū)或商圈的顧客進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)梳理相關(guān)客群的購買喜好和產(chǎn)品認(rèn)知，從被動的一把抓到主動的推薦式、適配式營銷。

最后則是要適時進(jìn)行店倉結(jié)合，大幅提升線下配送效率，同時針對多場景、多渠道和多模式進(jìn)行精準(zhǔn)備品和服務(wù)創(chuàng)新，借助即時零售趨勢搶先布局下一個十年的盈利爭奪點。

關(guān)鍵詞： 一線城市 開放平臺 主要標(biāo)志