“我聽說恐龍腳上踩到一個石頭，幾個小時以后他的腦子才能夠反應(yīng)過來，這樣不管你長到多大，你都會滅絕。而我們不能做恐龍，我們要做一個強(qiáng)者?！?/p>

這是2012年底李彥宏給全公司的內(nèi)部郵件《改變，從你我開始》中的一段話。面對洶涌的互聯(lián)網(wǎng)移動化趨勢，李彥宏急切想改變，絕不做恐龍，郵件中直言“革自己的命?！?/p>

(相關(guān)資料圖)

這其中，較為關(guān)鍵的一步是在O2O上發(fā)力，抓住當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)所剩無幾的陣地，于是百度糯米被推上了戰(zhàn)略關(guān)口。

然而百度最終還是沒能在這個領(lǐng)域成為強(qiáng)者。不久前，百度糯米發(fā)布APP下線公告稱，因公司業(yè)務(wù)調(diào)整，百度糯米APP將停止服務(wù)與運(yùn)營。

回過頭來看，這次失利也許只是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一小段軼事，但足夠意味深長。

畢竟錯失一個時代的故事，不是某一個公司的故事，而是無數(shù)公司的故事；李彥宏的這次掉隊(duì)，有太多掉隊(duì)者的影子。

失速的百度急需新抓手

PC時代的絕對王者百度，沒能跟上移動互聯(lián)網(wǎng)時代的步伐，從2014年就開始了。

這一年，百度移動收入占比提高遭遇瓶頸，股價持續(xù)走低，迫切需要新的故事。

同樣是這一年，中國智能手機(jī)處于井噴期，每個季度的銷量為9000萬臺，手機(jī)網(wǎng)民達(dá)5.57億。當(dāng)時大家最愛的五款手機(jī)軟件是微信、QQ、支付寶、UC手機(jī)瀏覽器和淘寶，分屬于騰訊和阿里。

而幾乎承載著PC時代所有流量入口的百度加速墜落，同樣岌岌可危的還有它只靠搜索廣告來盈利的單一營收模式。此時，阿里廣告收入超過百度，率先破千億元。

PC時代的百度，占據(jù)著“人連接信息”的通道，掙了不少錢；但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“人連接商品”的通道已被阿里、京東等占據(jù)，百度難以突圍。“人連接服務(wù)”成為下一個被押注的方向，百度不可能拱手讓人。

那時團(tuán)購網(wǎng)站勢頭正熱，美國團(tuán)購網(wǎng)站Groupon（高朋網(wǎng)）的崛起引發(fā)國內(nèi)狂熱的模仿浪潮，鼎盛時超過5000家，平均每天誕生13.7家。

隨著Groupon火起來的還有它所代表的O2O模式，即線上展示交易，線下消費(fèi)體驗(yàn)。在這種模式下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不僅可以收取商家廣告費(fèi)，還可以抽取傭金分成，探索出了新的盈利模式。

如果將全部商家比喻為金字塔，百度搜索引擎按點(diǎn)擊付費(fèi)的模式只能吸引那些資金實(shí)力雄厚的中上層商家，數(shù)量比較有限。金字塔底端的大量本地商家連網(wǎng)站都沒有，他們根本不關(guān)心點(diǎn)擊量，只關(guān)心交易，關(guān)心有多少客人到店里消費(fèi)。這類商家規(guī)模巨大，具有廣闊的市場空間。

另一方面，百度擅長的流量分發(fā)模式在移動端遇到了障礙。搜索技術(shù)無法像抓取網(wǎng)頁內(nèi)容一樣抓取App里的內(nèi)容，導(dǎo)致一個個App成為搜索“黑洞”。在滿屏App的移動互聯(lián)時代，百度既難以進(jìn)行搜索，亦難以進(jìn)行分發(fā)。

于是，百度開始思考如何實(shí)現(xiàn)從流量增長到GMV增長的跨越，如何更好地服務(wù)中小商家。百度想到，以O(shè)2O模式為抓手，成為移動時代的服務(wù)入口，并借此保住互聯(lián)網(wǎng)第一梯隊(duì)的地位。

然而，百度的野心不止于O2O，而是LBS+O2O。

LBS（Location Based Services），也就是基于位置的服務(wù)。LBS最重要的是“人流”。人們可以通過手機(jī)方便地找到商家信息、導(dǎo)航指路、預(yù)定座位、手機(jī)支付。人到哪兒，價值就在哪兒。

其實(shí)，LBS在2013年的百度年會上就被升級為四大重點(diǎn)業(yè)務(wù)之一。在LBS方面，百度擁有戰(zhàn)略級產(chǎn)品百度地圖，并寄希望于其能成為移動互聯(lián)網(wǎng)的入口。

隨著競爭對手高德地圖宣布導(dǎo)航產(chǎn)品免費(fèi)，百度地圖也同樣免費(fèi)。但同時帶來的問題是，就算用地圖的人再多，也不賺錢。

于是，百度意圖將百度地圖和團(tuán)購網(wǎng)站相結(jié)合：百度地圖用于獲取2C端用戶的位置信息、服務(wù)等需求，進(jìn)而匹配2B端的服務(wù)供應(yīng)商，由團(tuán)購網(wǎng)站來完成交易。

而且百度地圖想要發(fā)展，也需要更多數(shù)據(jù)和線下資源。團(tuán)購網(wǎng)站擁有大量地推人員，同時具有線上、線下運(yùn)營能力。對于百度這種缺乏線下資源的公司來說，投資一家稍有成績且資本背景清晰的團(tuán)購網(wǎng)站無疑是最劃算的選擇。

2013年下半年百度決定通過收購團(tuán)購網(wǎng)站進(jìn)軍O2O領(lǐng)域。

糯米和百度的“雙向奔赴”

鮮有人知的是，百度最先看上的不是糯米，而是大眾點(diǎn)評。最接近的一次，投資大眾點(diǎn)評的流程已經(jīng)走到了李彥宏那里，只等他完成最后一步簽字。

那時，“千團(tuán)大戰(zhàn)”經(jīng)過浴血廝殺，二八效應(yīng)明顯。

排名前五的團(tuán)購網(wǎng)站成交額達(dá)到338.1億元，占總體的95.7%。其中，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評月度成交額在10億元以上，屬于第一梯隊(duì)；而第二梯隊(duì)的糯米、窩窩、拉手的月度成交額為3到4億元。

大眾點(diǎn)評對百度有足夠的熱情，曾數(shù)次主動聯(lián)絡(luò)百度尋求投資。它認(rèn)為百度搜索的流量夠精準(zhǔn)，對點(diǎn)評有切實(shí)幫助。

但因?yàn)閮r錢談不攏，一直沒有成交。李彥宏在簽字這個環(huán)節(jié)上拖了許久。或許是百度覺得自己和大眾點(diǎn)評的業(yè)務(wù)耦合度極高，別人撬不走，才一直沒有下決心。

但等到百度終于下定決心的時候，突然發(fā)現(xiàn)騰訊也在競爭。最終，大眾點(diǎn)評沒能等到百度，但等到了騰訊。2014年2月，騰訊宣布與大眾點(diǎn)評達(dá)成戰(zhàn)略合作，騰訊投資4億美元持股20％，大眾點(diǎn)評正式接入微信和手機(jī)QQ。

百度心態(tài)一下子崩了，只能另尋其他團(tuán)購網(wǎng)站，這時人人網(wǎng)走入其視野。

人人網(wǎng)本來想把人人游戲賣給百度，但百度卻看上了它的團(tuán)購業(yè)務(wù)糯米網(wǎng)。

糯米網(wǎng)是人人網(wǎng)的內(nèi)部孵化項(xiàng)目，成立于2010年6月，憑借與北京成龍耀萊國際推出的高性價比套餐一炮而紅。依托人人網(wǎng)的流量和社交關(guān)系導(dǎo)流，2011年5月，糯米網(wǎng)成了國內(nèi)第一家上市的團(tuán)購網(wǎng)站。

上市之初，人人網(wǎng)董事長兼CEO陳一舟曾豪言壯語，“投入兩倍的人人網(wǎng)凈利潤給糯米網(wǎng)”。不過整個團(tuán)購行業(yè)競爭激烈，燒錢態(tài)勢依然。從上線以來，糯米網(wǎng)持續(xù)虧損。

尤其自人人網(wǎng)上市之后，糯米網(wǎng)就一直是其財報中的老大難。2012年Q2糯米網(wǎng)虧損720萬美元，占當(dāng)季人人網(wǎng)總虧損額的78%。連續(xù)多個季度的虧損以及居高不下的運(yùn)營費(fèi)用，讓糯米網(wǎng)成了人人網(wǎng)的一塊燙手山芋。

在百度看來，糯米網(wǎng)雖不算數(shù)一數(shù)二，但一直沒脫離團(tuán)購行業(yè)前四的位置。此外，糯米網(wǎng)的優(yōu)勢在于可以全部賣給百度，而非百度控股。即便全賣，總額也比騰訊給大眾點(diǎn)評的投資額要低。

2013年8月，百度LBS事業(yè)部向糯米網(wǎng)戰(zhàn)略投資1.6億，獲54%股權(quán)，成為第一大股東。次年1月，糯米網(wǎng)被百度全資收購，并更名為“百度糯米”。

正如前文所述，百度當(dāng)時的重心在于LBS，投資收購糯米網(wǎng)，只不過是發(fā)展LBS的一個籌碼而已。它只是想將糯米的團(tuán)購服務(wù)與百度地圖對接，從而擴(kuò)大地圖業(yè)務(wù)的規(guī)模，確立LBS的領(lǐng)先地位，打造LBS的業(yè)務(wù)鏈和護(hù)城河。

這也是百度糯米的第一大彎路。盡管百度地圖擁有過億用戶，是一款高頻應(yīng)用，但基于LBS模式運(yùn)作下的糯米訂單轉(zhuǎn)化并沒有預(yù)想的高。

更重要的是，地圖只是一個導(dǎo)航工具，無法擺脫工具屬性，更無法成為流量入口。用戶主要用來查詢地理位置、路線，與出行緊密聯(lián)系，但并不是撮合非出行服務(wù)交易的最佳平臺。

最終，百度LBS不負(fù)眾望地失敗了。2015年2月李彥宏全員通告郵件，標(biāo)志其壽終正寢。

LBS說到底只是屬于技術(shù)范疇，而O2O才是可以變現(xiàn)的商業(yè)模式。以O(shè)2O發(fā)展LBS走不通，并不意味著以LBS助力O2O也不行。因此，當(dāng)時只是LBS事業(yè)部下面一個二級部門的百度糯米，并沒有隨該事業(yè)部的蕭條而解散，反而愈發(fā)被重視。

從LBS事業(yè)部剝離后，百度糯米迎來曾良任總經(jīng)理。曾良原是百度副總裁，負(fù)責(zé)大客戶（KA）銷售部，一度帶領(lǐng)部門扭虧為盈。

曾良來到百度糯米之后，抓住女生節(jié)、吃貨節(jié)、七夕等契機(jī)，補(bǔ)貼大促月月不停，曾創(chuàng)下單日流水沖破3.5億的戰(zhàn)績。不到2個季度，糯米的市場份額增長了10%，新用戶漲了三倍，覆蓋400個城市，在60個城市保持市場份額第一。

而這一年年初美團(tuán)融資7億美元，4月大眾點(diǎn)評融資8.5億美元，6月阿里投資60億成立新口碑，整個O2O市場一片繁榮。百度這時盤點(diǎn)家底，百度直達(dá)號黯淡，百度外賣弱小，而只有百度糯米在整個百度O2O體系內(nèi)閃著光。

沒得選，恰逢其會，百度糯米從二級業(yè)務(wù)調(diào)整為一級業(yè)務(wù)，在百度內(nèi)部備受矚目，扛起了百度O2O大旗。

押注O2O的百度，接連投資了百度外賣、優(yōu)信二手車、51用車、天天用車、客如云、百姓網(wǎng)、e袋洗等一大批O2O公司。

盡管這些O2O公司尚在投入階段，拉低了利潤率，百度受到華爾街的質(zhì)疑，但李彥宏十分堅(jiān)決：

“我愿意砸錢、投入，不在乎華爾街怎么看，不在乎股價跌掉一半或者更多”。

百度的O2O戰(zhàn)略很清晰，就是通過“自營+生態(tài)共贏”的方式連接線下服務(wù)業(yè)，這個生態(tài)如何構(gòu)建？

在這個體系中，百度糯米、手機(jī)百度和百度地圖是三個相輔相成的核心構(gòu)成。

具體來說，基于搜索信息流量服務(wù)，手機(jī)百度可以將商家及服務(wù)信息在用戶搜索時更智能地推薦；依托LBS位置服務(wù)，百度地圖可以讓商戶基于位置和范圍精準(zhǔn)投放，讓用戶快速在地圖上找到符合要求的商家；而來自用戶的需求及商家提供的服務(wù)，都將通過百度糯米豐富的營銷手段得以實(shí)現(xiàn)從服務(wù)信息的獲取到，最終百度錢包形成移動支付場景，從而形成完整的O2O生態(tài)布局。

對于百度來說，糯米是一個獲取用戶交易數(shù)據(jù)的極好入口，這些交易數(shù)據(jù)對百度金融業(yè)務(wù)也有很大意義。

百度對O2O的狂熱在2015年6月30日達(dá)到高點(diǎn)。

這一天，李彥宏出席百度糯米O2O生態(tài)戰(zhàn)略發(fā)布會，宣稱賬上還有500億元，要砸200億元到O2O。百度試圖讓糯米走出持續(xù)燒錢、惡性競爭的路子，推出了“會員+”的服務(wù)，希望建立良好的生態(tài)，讓商家靠品牌和品質(zhì)留住人。

美大合并，糯米被棄

在李彥宏的力挺下，曾良雄心勃勃地表示：“今年（2015年）底前成為團(tuán)購行業(yè)第二，否則我辭職！”

一語成讖。這年10月8日，行業(yè)排名一二的美團(tuán)網(wǎng)與大眾點(diǎn)評合并，老三糯米躺升為老二。但這老二并不舒服，市場份額不過兩成。與此同時，團(tuán)購市場格局驟然改變，千團(tuán)混戰(zhàn)戰(zhàn)事終結(jié)。

2015年可謂是中國互聯(lián)網(wǎng)的“合并之年”，滴滴和快的、58同城和趕集都在這年合并。

天下武功，唯快不破。在高速增長的新市場，資金不是最稀缺的，最稀缺的是時間，錯過就不會再來。

但美團(tuán)與大眾點(diǎn)評合并，百度并不是完全被動的。相反，它曾有機(jī)會阻止這種局面發(fā)生。

當(dāng)時美團(tuán)正在團(tuán)購、外賣和在線票務(wù)多線開戰(zhàn)，錢總是不夠花，得不斷融資。要融資，作為老股東的阿里態(tài)度就很重要。讓美團(tuán)CEO王興被動的是，阿里不再押注美團(tuán)，而斥巨資扶持自家新口碑網(wǎng)。眼見阿里無法依靠，美團(tuán)必須尋找新的戰(zhàn)略合作伙伴。

騰訊這邊已經(jīng)投資了大眾點(diǎn)評，要和騰訊結(jié)盟，只有華山一條路，那就是和大眾點(diǎn)評合并。但大眾點(diǎn)評這邊，創(chuàng)始人兼CEO張濤并不太想合并。王興原本想在阿里的加持下，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評談的時候能更主動，但阿里的表態(tài)讓王興的心涼了半截。

這時百度出現(xiàn)了。2015年9月22日，李彥宏和王興見了一面，經(jīng)過一下午的溝通，雙方達(dá)成一個初步的合作方案：百度外賣與美團(tuán)外賣以3:7的比例換股，百度旗下的愛奇藝與美團(tuán)旗下的貓眼電影以7:3的比例換股。同時，百度投資美團(tuán)，至于百度糯米和美團(tuán)，則各自發(fā)展。

這是一個讓雙方都相對滿意的方案。

對于美團(tuán)來說，貓眼給愛奇藝后，美團(tuán)能輕裝上陣，愛奇藝也補(bǔ)上了電影這塊版圖。此時，百度外賣特別是在白領(lǐng)市場，還處于業(yè)界領(lǐng)先地位。按當(dāng)時的情形，百度外賣如果合并給美團(tuán)外賣，那么外賣這個市場的戰(zhàn)爭就率先結(jié)束了。

但即便百度和美團(tuán)達(dá)成了合作，在本地生活的主戰(zhàn)場上，美團(tuán)似乎還需要與大眾點(diǎn)評進(jìn)行曠日持久的戰(zhàn)爭。2015年上半年，出身阿里B2B鐵軍的呂廣渝加入大眾點(diǎn)評，補(bǔ)上了大眾點(diǎn)評之前在地推上的短板。再加上騰訊的財力支持，大眾點(diǎn)評開始逐步縮短與美團(tuán)的差距。

對于王興來說，美團(tuán)與百度糯米合并只是次優(yōu)解，最優(yōu)解還是美團(tuán)與大眾點(diǎn)評合并。這樣的話，團(tuán)購戰(zhàn)場能迅速結(jié)束戰(zhàn)斗，外賣戰(zhàn)場上美團(tuán)對餓了么的優(yōu)勢也將放大。如此，美團(tuán)在整個本地生活領(lǐng)域便可一統(tǒng)江山。

很快，美團(tuán)和百度糯米合并的消息傳到了張濤耳朵里，讓之前一直穩(wěn)坐釣魚臺的他非常緊張。如果美團(tuán)從合并中受益，大眾點(diǎn)評就要再度陷入苦戰(zhàn)。這樣的話，大眾點(diǎn)評還不如直接與美團(tuán)合并。

2015年國慶假期中的一天，王興、張濤等5個人飛到香港，開啟了一次極為簡短而又卓有成效的談判。雙方迅速達(dá)成一致意見，并趕在長假最后一天向外界釋放了合并的消息。

世上沒有不透風(fēng)的墻。在美團(tuán)和大眾點(diǎn)評談判期間，百度戰(zhàn)略部副總裁金宇向張濤表達(dá)了李彥宏希望阻止二者合并的意愿，并提出由百度收購大眾點(diǎn)評，讓張濤負(fù)責(zé)百度O2O的提議。張濤對此不置可否，只是一再表示百度缺乏誠意。

正因?yàn)榘俣扰疵着c美團(tuán)以及大眾點(diǎn)評的合并未果，美團(tuán)反而與大眾點(diǎn)評合并。

“美團(tuán)點(diǎn)評成立后拿了33億美元，事實(shí)上對標(biāo)了百度的200億元，百度肯定認(rèn)識到他們這個200億元促使了美團(tuán)點(diǎn)評的合并，以及能融到那么大一筆錢。”一位資深人士曾對媒體表示。

美團(tuán)、大眾點(diǎn)評的合并是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最重要的并購案，合并金額巨大，兩者在BAT三家之間騰挪，影響深遠(yuǎn)。自此，阿里和美團(tuán)點(diǎn)評關(guān)系產(chǎn)生裂隙，重金轉(zhuǎn)投餓了么。美團(tuán)點(diǎn)評在團(tuán)購市場形成壟斷地位，百度在O2O賽道被越甩越遠(yuǎn)。

美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并后，百度O2O的故事就沒有吸引力了。

2016年年中，百度重新梳理公司戰(zhàn)略，決意放棄O2O：百度糯米與大搜（大搜索業(yè)務(wù)）進(jìn)一步整合，以盈利為目的全面轉(zhuǎn)型廣告平臺；在阿里、騰訊瘋狂注資的背景下，百度外賣躋身前二再無希望，開始尋求投資和出售。

自2016年4月被歸入大搜體系后，百度糯米開始全面轉(zhuǎn)型，成為連接大搜與小商家的中間環(huán)節(jié)，主要幫大搜賣直通車的產(chǎn)品。糯米所有產(chǎn)品都要和兩點(diǎn)相符合——商家賦能（如自營銷、店鋪裝修）、商業(yè)變現(xiàn)（如直通車、旺鋪）。

從大力補(bǔ)貼到收縮成本再到主打收入，百度糯米逐漸放棄團(tuán)購，改做本地生活服務(wù)的廣告。一些強(qiáng)交易屬性、不能賣廣告的業(yè)務(wù)都要被弱化或者放棄，主攻可以帶來廣告的業(yè)務(wù)，和搜索、feed信息流結(jié)合起來一起對抗今日頭條。

但效果乏善可陳。百度糯米茍延殘喘至今，近日發(fā)布APP下線公告，稱其已于8月31日從應(yīng)用商店下架，并將于2022年12月正式停止相關(guān)服務(wù)。歷時12年，終成時代的眼淚。

糯米之死：執(zhí)行差、腐敗多、決策慢

事實(shí)上美大合并只是外因，百度在O2O上潰敗，內(nèi)部根源總總。

首先，最主要的原因或許是百度渙散的地推團(tuán)隊(duì)，這是O2O公司發(fā)展初期的護(hù)城河和壁壘。

尤其在團(tuán)購和外賣這兩個細(xì)分行業(yè)，地推可以說是最沒有創(chuàng)新力，同時卻是拓展市場最為行之有效的方法。為此，美團(tuán)和餓了么都打造了一支屬于自己的地推“鐵軍”。

團(tuán)購具有典型的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一邊是商家，一邊是消費(fèi)者。團(tuán)購網(wǎng)站自己不提供服務(wù)，提供服務(wù)的是商家，消費(fèi)者也不是買美團(tuán)的東西，買的是商家的東西。這樣雙向市場的重要特征就是，一邊越多，另一邊就越好用，能夠形成飛輪效果：消費(fèi)者越多，商家的營銷效果就越好；商家越多，消費(fèi)者的選擇就越多。

王興很早就想清楚了，團(tuán)購幫商家宣傳，節(jié)省下來的廣告成本，一部分讓利給消費(fèi)者，一部分是商家的，剩下的就是團(tuán)購網(wǎng)站的利益，這是賺錢的根本方式。

因此在業(yè)務(wù)上，美團(tuán)強(qiáng)調(diào)要做正確的事，其實(shí)就是自身做好產(chǎn)品、幫商家做好方案。

被王興從阿里挖來的干嘉偉曾讓美團(tuán)龐大的掃街團(tuán)隊(duì)管理精細(xì)化和規(guī)范化。美團(tuán)在內(nèi)部有著非常細(xì)化的KPI考量標(biāo)準(zhǔn)：基于各地商戶數(shù)量、團(tuán)購流水，市場情況、客單價等數(shù)據(jù)制定出各個城市相應(yīng)的KPI。細(xì)化到需要新簽多少商家、談下多少合作這樣的指標(biāo)，分配給各地的地推人員。

在“狂拜訪、狂上單”策略的指引下，美團(tuán)的地推團(tuán)隊(duì)一路穩(wěn)步狂奔。

相比之下，百度糯米的地推團(tuán)隊(duì)KPI顯得太過于泛泛：流水與績效掛鉤，但沒有被告知具體如何提升流水。

此外，百度的運(yùn)營過于簡單粗放，這是從PC時代帶來的老毛病——把持著流量入口的百度，只需要以銷售為導(dǎo)向，粗暴地在網(wǎng)頁頭部位置投放廣告，就能帶來足夠規(guī)模的營收。

百度糯米的地推團(tuán)隊(duì)難與美團(tuán)及大眾點(diǎn)評相抗衡的另一個原因，或許與百度自身的企業(yè)風(fēng)格有關(guān)：自創(chuàng)始人向下都是極客型選手，缺乏打地面戰(zhàn)肉搏的經(jīng)驗(yàn)。而且他們要管理的線下銷售團(tuán)隊(duì)，往往是大專生，在外奔波，靠嘴皮子和兩條腿解決問題。

在一個企業(yè)里將不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戲規(guī)則是件難事。正如干嘉偉所說，“秀才和兵，要在一張桌子上吃飯，要互相理解，協(xié)同作戰(zhàn)，是最大的挑戰(zhàn)”。

所以干嘉偉來到美團(tuán)的第一件事就是對銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)開刀，推出大區(qū)制?？偣卜譃榘藗€大區(qū)，大城市由大區(qū)經(jīng)理直接帶城市經(jīng)理。中小城市則是三層結(jié)構(gòu)：大區(qū)經(jīng)理－區(qū)域經(jīng)理一城市經(jīng)理。這解決了管理效率的問題，上下通達(dá)，上面的命令能夠落實(shí)下去，下面的信息也能反映上來。

此外在地推上，百度采取的是自營+代理模式。在三四線城市，百度把線下地推工作分派給各地代理商，為代理商提供品牌、產(chǎn)品、資金、管理經(jīng)驗(yàn)等一系列平臺資源，每個城市派一兩位城市經(jīng)理負(fù)責(zé)培訓(xùn)和統(tǒng)籌全局。只有在北上廣深這樣的一線城市，才采取自營的方式，但像發(fā)放傳單這樣的工作還是會交給外包公司。

通過代理做地推表面上看模式輕、路徑簡單，甚至可以迅速鋪開市場——只要聘請第三方地推人員去線下談單子，說服餐飲店在平臺上開店就可以。但問題在于，代理模式對于區(qū)域的精細(xì)化管理和推廣并不好把控，而O2O渺茫的盈利前景也影響著百度代理商們投入這塊業(yè)務(wù)的決心。

在地推模式上，美團(tuán)也面臨過直營還是代理的糾結(jié)。在激烈的競爭中，團(tuán)購網(wǎng)站的毛利率也在不斷下跌，代理商感到壓力巨大。美團(tuán)也感到代理商素質(zhì)良莠不齊，還是直營站更易于管理，就決定將全部代理商轉(zhuǎn)直營。

其次，是百度內(nèi)部的腐敗問題。2016年，百度內(nèi)部通報了17起嚴(yán)重違紀(jì)案件，其中有10起來自糯米，違紀(jì)行為包括騙取提成、利用假商戶刷單等。甚至百度糯米總經(jīng)理曾良，也是以一種極不體面的方式離開——2017年3月，內(nèi)部信稱其違規(guī)謀取私利，故解除勞務(wù)合同。

團(tuán)購業(yè)務(wù)容易滋生腐敗，美團(tuán)當(dāng)時就通過制定銷售管理制度，比如成立仲裁委員會、明確不能碰的高壓線，定好條條框框以避免行賄。

再次，是O2O戰(zhàn)略應(yīng)著力打造生態(tài)，但百度各事業(yè)部支離破碎，內(nèi)耗嚴(yán)重。

O2O戰(zhàn)略既要做行業(yè)布局，提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，還要建行業(yè)生態(tài)，完善上下游的價值鏈和分配體系，聚攏社會力量圍繞百度一起賺錢。

但百度的O2O業(yè)務(wù)分屬于不同體系。百度外賣、百度地圖、百度直達(dá)號、百度支付隸屬于百度移動服務(wù)事業(yè)群組，百度糯米被歸于百度搜索公司，而投資的Uber等公司則歸屬于投資管理部。各體系有著不同的利益訴求和小算盤，在資源整合、協(xié)同和分配上存在大量內(nèi)耗、不同步，甚至沖突。

最大的硬傷則是百度支付無法支持百度形成O2O場景閉環(huán)。美團(tuán)移動事業(yè)部負(fù)責(zé)人陳亮說：“020的關(guān)鍵是交易，一定要抓住這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。支付是交易中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，我們花了80％的精力在這里?！?/p>

試想如果移動支付不順暢，又如何吸引用戶在手機(jī)上下單呢？美團(tuán)最初是跟支付寶合作，幫用戶邁過這個門檻，由此迎來移動端的爆發(fā)性增長。

無獨(dú)有偶，微信的商業(yè)化路徑也是一切支付先行?？课⑿偶t包以及支持滴滴大肆補(bǔ)貼，只用兩三年就追上了支付寶10年積累的用戶數(shù)。

反觀百度，支付和金融業(yè)務(wù)沉寂多年未有明顯突破。在支付的支持下，對手有能力進(jìn)行全行業(yè)線上線下布局，而百度O2O還在有限的幾條賽道里拼殺，甚至連百度外賣都能支持微信支付。

最后，是百度緩慢且猶疑的投資邏輯。

百度投資不僅數(shù)量少，而且?guī)缀醪煌短焓狗N子輪的項(xiàng)目，顯得傳統(tǒng)且保守。業(yè)內(nèi)人士稱其總是“后知后覺、縮手縮腳”。

百度投資決策效率很低，整體有一種停滯、官僚的感覺，有不少案子還在走流程的時候就丟了。在有數(shù)萬員工的龐大百度，決策集中于李彥宏一人，所有投資都需要他來最終拍板。李彥宏曾說自己“屬于慢性子，考慮周到了才去做”。

除了速度，價格是另一個直接原因。對于不是志在必得的案子，百度給出的報價常常沒有競爭力，偏好投資行業(yè)老二或老三，然后借助自己的資源和資金優(yōu)勢催生其更大的可能性，進(jìn)而獲得更高的性價比。但互聯(lián)網(wǎng)寡頭趨勢明顯，老二通常難以翻身，甚至還會虧損拖累股價。

此外，百度通常會考慮這件事是投資劃算，還是自建團(tuán)隊(duì)劃算。如果投資成本比自建高，就不投了。最后經(jīng)常出現(xiàn)百度自己落敗，外部公司獲勝的狀況。

正是在這些邏輯下，百度放棄了高德地圖，專注百度地圖；不投資UC，而是做自己的百度瀏覽器，沒有投資大眾點(diǎn)評，寄希望于糯米發(fā)力。以至于UC、高德地圖成為百度瀏覽器、百度地圖的強(qiáng)勁競爭對手，糯米在美團(tuán)點(diǎn)評合并后無力回天。

百度轉(zhuǎn)向下一個時代

在2016年9月1日的百度世界大會上，O2O業(yè)務(wù)僅被提到一次。這被視為百度放棄O2O業(yè)務(wù)的征兆。

要知道，在此前一年的百度世界大會上，李彥宏演講的大部分篇幅都在提O2O業(yè)務(wù)，甚至放話稱“將來百度O2O業(yè)務(wù)營收將超越搜索營收”。

雖然百度不再舉全力發(fā)展O2O，但仍不肯放過本地生活這塊大蛋糕。去年4月，百度APP slogan由“百度一下，你就知道”更換為“百度一下，生活更好”，這意味著百度將進(jìn)一步發(fā)力生活服務(wù)。

自去年年底，百度就與曾經(jīng)的競爭對手，諸如美團(tuán)、小紅書、順豐、攜程、同程等十余家企業(yè)開展深度合作。它們可以在百度APP上的智能小程序提供各類服務(wù)，并加入百度APP“惠生活”板塊。

近期百度地圖也上線了“美食團(tuán)購”功能，率先對接的則是美團(tuán)旗下的大眾點(diǎn)評。至于原因，則是因?yàn)槊缊F(tuán)如今在本地生活服務(wù)領(lǐng)域還遠(yuǎn)談不上高枕無憂。早在去年7月阿里就宣布將餓了么、高德和飛豬組成阿里生活服務(wù)大板塊，“百度地圖+大眾點(diǎn)評”顯然是在與其對標(biāo)。

而且，餓了么與抖音日前也宣布達(dá)成合作，前者將依托小程序入駐抖音。用戶在抖音下單，由餓了么負(fù)責(zé)送貨上門?；蛟S也加劇了美團(tuán)的焦慮。

因此，美團(tuán)與百度合作，一方面無疑是因?yàn)閮烧卟辉偈侵苯痈偁帉κ郑涣硪环矫鎰t可能是有了共同的“敵人”。

對于百度來說，百度糯米的失敗，不僅意味著O2O戰(zhàn)略的失敗，還意味著百度未能成功搶灘移動端，才轉(zhuǎn)而去賭下一個風(fēng)口。

同樣是在2016年的大會上，李彥宏宣布人工智能是百度核心中的核心。第二年，百度就決定“All in AI”。

如今，百度已在AI領(lǐng)域布局多年。各項(xiàng)產(chǎn)品復(fù)雜令人眼花繚亂，投入方面也毫不吝嗇。

8月30日百度公布的2022年第二季度財報顯示，其在AI領(lǐng)域的核心研發(fā)費(fèi)用占總收入比例已經(jīng)連續(xù)7個季度超20%。這一季度的賬單也很漂亮，總營收296億元，凈利潤55億元，同比增長3%，環(huán)比增長43%，超出市場預(yù)期。

而在財報公布的第三天，李彥宏卻表示，人工智能發(fā)展多年，商業(yè)是其中的軟肋，而缺乏好的商業(yè)前景會讓創(chuàng)業(yè)公司增長停滯、虧損，融資上市變得困難。即便對于大公司，也可能會讓公司變得越來越不接地氣，逐漸變成一個純的研究部門。

無法轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品的技術(shù)是虛無縹緲、缺少價值的，正像在本地生活大戰(zhàn)中，欠缺執(zhí)行力，無法落地的理念終歸是一場空，這是糯米之死給百度最大的啟示。

“人工智能的商業(yè)化還需在黑暗中摸索一段時間?！崩顝┖暾f。但他認(rèn)為，一個新事物從“無人看好”到“無人能及”，決勝就在“堅(jiān)持”二字。

“堅(jiān)持”二字，知易行難，世界上可能本也沒有無緣無故的堅(jiān)持，“錯過一個時代”的百度，唯有走在AI這條更漫長的路上，退無可退。

參考資料：

1、《BAT的戰(zhàn)爭與和平（南方周末）》

2、螺旋實(shí)驗(yàn)室《百度O2O散盡最后一縷余煙》

3、財經(jīng)天下《百度吞“糯米”》

4、虎嗅《扒一扒O2O在百度內(nèi)部的生長、騰挪以及逆襲之路》

5、騰訊科技《收購糯米、推出外賣、投資200億，為什么百度O2O還是必輸無疑？》

6、天下網(wǎng)商《美團(tuán)曾經(jīng)最大的對手關(guān)停，網(wǎng)友：原來它還活著》

7、李清樂《美團(tuán)與點(diǎn)評合并，恭喜百度糯米曾良不用辭職！》

8、《長期有耐心：美團(tuán)的成長與進(jìn)化邏輯》

9、《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》

10、《沸騰新十年：移動互聯(lián)網(wǎng)叢林里的勇敢穿越者（上）》

11、《激蕩四十年》

12、財經(jīng)《百度O2O消亡史》

13、銀杏科技《百度的底牌和掣肘》

14、36氪《看不懂的百度投資，與它失去的一個時代》

關(guān)鍵詞： 大眾點(diǎn)評 百度糯米 本地生活