永輝超市,成為了超市行業(yè)里開店最快,也是關(guān)店最快的選手。
最猛的時(shí)候,它一年就開了573家mini超市和46家超級(jí)物種,快速布局讓它的市值一度沖到了1064億。
這兩個(gè)新業(yè)務(wù)是永輝集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目,創(chuàng)始人張軒松給它們的定位,一個(gè)是規(guī)模擴(kuò)張的神器,一個(gè)是國(guó)際化的高端餐飲。
【資料圖】
但這些業(yè)務(wù)全都在4年內(nèi)幾乎銷聲匿跡,剩下門店不足50家,還讓永輝集團(tuán)在2021年虧了近40億。
最近,永輝福州大本營(yíng)的兩家老店也被接連關(guān)閉,這難免不讓人懷疑,正是它創(chuàng)新業(yè)務(wù)的接連失利,影響了傳統(tǒng)生意。
永輝曾經(jīng)是中國(guó)超市行業(yè)的頂流,是第一個(gè)把生鮮大面積搬到超市里售賣的連鎖品牌,就連國(guó)家有關(guān)部門都希望能讓“永輝模式”席卷全國(guó)。
如今它的慘敗,絕不是實(shí)力上的問題。
狂開800家店,生鮮鼻祖被同行帶跑偏了
永輝的過(guò)去和現(xiàn)在,可以說(shuō)分別是興于創(chuàng)新,毀于“創(chuàng)新”。
永輝的前身是一家福州小超市“古樂微利”,靠低價(jià)賺辛苦錢。薄利多銷,過(guò)得也相當(dāng)滋潤(rùn)。
然而好景不長(zhǎng),外資巨頭相繼進(jìn)入中國(guó),很快福州就有了十幾家大型超市,古樂微利這樣的小超市瞬間就不香了。
為了活下去,古樂微利的創(chuàng)始人張軒松意識(shí)到:必須創(chuàng)新。
他潛伏到沃爾瑪、麥德龍去做市場(chǎng)調(diào)研。仔細(xì)研究后他發(fā)現(xiàn),它們確實(shí)很猛,但也有弱點(diǎn)。
比如在產(chǎn)品選擇上,外資超市最大的不同就是賣生鮮,但魚、肉類大多是凍品,蔬菜幾乎都是耐儲(chǔ)存的根莖類。凡是不容易保鮮的產(chǎn)品,都很難見到。
但中國(guó)人買生鮮,最看中的就是“鮮”。
張軒松立刻開了一家超市,擺上最鮮的肉蛋蔬菜,占了超市面積的一半以上,還把營(yíng)業(yè)時(shí)間提前到了早上6點(diǎn)半,吸引平時(shí)愛逛早市的大爺大媽。
這就是第一家永輝超市?!坝垒x模式”還被官方譽(yù)為中國(guó)“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者在全國(guó)推廣。只用了3年,永輝就有了50家門店,還在2010年上市,很多年都是生鮮超市第一名。
可惜的是,相比曾經(jīng)的創(chuàng)新,近幾年永輝的創(chuàng)新屢戰(zhàn)屢敗。
這一次,逼它創(chuàng)新的不是超市同行,而是一群互聯(lián)網(wǎng)選手,比如蘇寧的蘇鮮生,美團(tuán)的小象生鮮,曾被騰訊看好的每日優(yōu)鮮。
為了打出差異化,永輝第一個(gè)轉(zhuǎn)型方案是“超級(jí)物種”,把生鮮超市升級(jí)成連鎖餐飲。
超級(jí)物種主打高端,在福州首店租金每天就要10元錢/平,是一般地段的5倍以上,到上海也是選最高端的商圈入駐。超市里開了7個(gè)食品加工檔口,現(xiàn)場(chǎng)加工波士頓龍蝦、帝王蟹,還賣牛肉和面包。
開業(yè)第一天,它的營(yíng)業(yè)額就近20萬(wàn),是預(yù)期的近3倍,這讓永輝的市值沖上了1064億元的高點(diǎn)。
躊躇滿志的永輝,甚至在年報(bào)中指出,要在2018年開100家店,還要開到曼哈頓和硅谷去。
但很快它就被現(xiàn)實(shí)打臉了,超級(jí)物種在2018年前三季度虧了6億多,不到4年就因?yàn)槌杀咎?、盈利太難而銷聲匿跡。
到2019年,超級(jí)物種只剩6家門店,店內(nèi)大部分位置都外包出去了。
永輝自然不會(huì)把雞蛋都放在同一個(gè)籃子里。
在做超級(jí)物種的第二年,它就做起了社區(qū)生鮮“永輝mini”,喊出“只管往前沖,不用管虧損”的口號(hào),揚(yáng)言要一年開店1000家。
但永輝并沒有實(shí)現(xiàn)它的遠(yuǎn)大抱負(fù)。
高壓的開店政策之下,執(zhí)行團(tuán)隊(duì)為了低租金犧牲位置,跟消費(fèi)主力接不上頭,2019年就有44家新店關(guān)門止損,到2021年底只剩33家。
2016年至2018年,超級(jí)物種和永輝mini店聯(lián)手,讓永輝虧損了13億元。
創(chuàng)新打法不僅沒幫永輝打敗對(duì)手,反倒讓它比同行摔得更慘。
性價(jià)比失靈,永輝一年虧掉39億?
不僅創(chuàng)新失敗,永輝最擅長(zhǎng)的高性價(jià)比打法也失靈了。
早期的永輝超市,不僅賣生鮮,還一直保持著極高的性價(jià)比。
最狠的是去中間商,它通過(guò)對(duì)原產(chǎn)地企業(yè)入股+合資的方式,把差價(jià)抽成抹掉了約45%,又砸錢建物流中心,在運(yùn)輸上降低成本。
在這背后,永輝是下了血本的。
比如它花1.2億建的物流中心,前期投入雖高,此后的運(yùn)輸成本卻降到了最低。
拿捏住成本,就掌握定價(jià)權(quán),永輝的生鮮價(jià)格比菜市場(chǎng)還低,很快就征服了全國(guó)的家庭主婦。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾把這種賺辛苦錢的方式稱作“撅屁股撿鋼镚”,難就難在必須得時(shí)刻撅著,稍一喘息鋼镚就被別人撿走了。
2016年,社區(qū)生鮮殺到永輝面前,它們不光不用撅著,還用的是挖掘機(jī)。
最狠的是興盛優(yōu)選,靠著自己的連鎖超市芙蓉興盛,門店就是自提點(diǎn),店長(zhǎng)就是團(tuán)長(zhǎng),別人需要花時(shí)間、砸大錢才能搭建起來(lái)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)絡(luò),對(duì)興盛優(yōu)選來(lái)說(shuō)就是小事一樁。
截止2020年10月,興盛優(yōu)選在近120個(gè)城市開展業(yè)務(wù),大約是美團(tuán)的兩倍,橙心優(yōu)選的10倍,網(wǎng)點(diǎn)最多時(shí)有13000個(gè)。
門店雖然多,興盛優(yōu)選卻不需要多高的管理費(fèi),一個(gè)訂單的履約成本只有1元錢,大約是每日優(yōu)鮮的1/20。
因?yàn)楸澈笥谢ヂ?lián)網(wǎng)資本支持,社區(qū)團(tuán)購(gòu)們?cè)跔I(yíng)銷拓店、引流提成和訂單補(bǔ)貼上瘋狂燒錢。
比如每日優(yōu)鮮,最狠的時(shí)候一年就燒了8個(gè)億,電梯廣告和APP老帶新雙管齊下,力度最大的優(yōu)惠券是99元減80。
每日優(yōu)鮮燒這些錢,恨不得把后槽牙都咬碎了,但還是抵不過(guò)高能選手的一個(gè)零頭。
比如美團(tuán)優(yōu)選和美團(tuán)買菜,為了維持高速增長(zhǎng),一年共燒了886.8億。
它的業(yè)務(wù)員每拉攏一個(gè)新團(tuán)長(zhǎng),就能拿100到120元提成,新團(tuán)長(zhǎng)還能靠吸引用戶下單賺傭金。
永輝不是不想燒錢換規(guī)模,而是根本沒有燒錢的基礎(chǔ)。
比如定位高端的超級(jí)物種,不適合大面積拓店和補(bǔ)貼,mini店從一開始就不穩(wěn)定,很多門店還沒進(jìn)入燒錢階段就關(guān)門大吉了。
一次次轉(zhuǎn)型失敗后,永輝只有到家業(yè)務(wù)在2020年實(shí)現(xiàn)了59.1億元銷售額,是除傳統(tǒng)超市外碩果僅存的賺錢業(yè)務(wù)。
自救艱難,永輝的高端濾鏡太脆弱
永輝的問題不是不懂創(chuàng)新,而是太盲目。
吞噬凈利潤(rùn)的,正是一個(gè)個(gè)接連失敗的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。
早期的永輝,改革創(chuàng)新靠的是老板親自下場(chǎng)做調(diào)研,轉(zhuǎn)型的目標(biāo)也是根據(jù)顧客需求制定的。
而近幾年,永輝轉(zhuǎn)型是被同行逼的,過(guò)程中考慮更多的是風(fēng)口賽道,原本更該被重視的顧客需求和實(shí)際的落地執(zhí)行,反而被當(dāng)成了細(xì)枝末節(jié)。
比如最近關(guān)門的倉(cāng)儲(chǔ)店,也是一個(gè)不太成功的案例。
它學(xué)的是外資超市沃爾瑪、costco的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店玩法,門店用的是永輝超市的一部分倉(cāng)庫(kù),產(chǎn)品價(jià)格比超市更便宜。
但除了便宜,永輝并沒有學(xué)到倉(cāng)儲(chǔ)店的精髓。
正宗的Costco的倉(cāng)儲(chǔ)店模式,是只有會(huì)員才能享受低價(jià),產(chǎn)品種類不多卻極其精準(zhǔn),以量壓價(jià),最終讓會(huì)員形成極高的粘性。
而永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店,任何人都能進(jìn)店,哪怕只買一件商品也是批發(fā)價(jià)。產(chǎn)品沒有會(huì)員定制屬性,目的實(shí)際上是跟社區(qū)生鮮搶用戶,升級(jí)版的會(huì)員店,被永輝學(xué)成了換掉名字的價(jià)格戰(zhàn)。
永輝倉(cāng)儲(chǔ)店
這樣的打法讓永輝倉(cāng)儲(chǔ)店的毛利率不超過(guò)10%,比收會(huì)員費(fèi)的costco還要低約4%,從自救靈藥變成了慢性毒藥。
除了倉(cāng)儲(chǔ)店的判斷失誤,永輝在超級(jí)物種、永輝mini、前置倉(cāng)的布局上都有類似的問題:什么火、高端就做什么,忽視中間執(zhí)行環(huán)節(jié),最終做成了難盈利的四不像。
比如超級(jí)物種,既想做超市還想賣餐飲,線上業(yè)務(wù)也舍不得放下,最終用戶的體驗(yàn)感極差。
很多人發(fā)現(xiàn),在超級(jí)物種買一斤龍蝦要99元,加工費(fèi)另算卻還吃不飽,超市部分只有不到300平米大小,東西買不全不說(shuō),還要和線上業(yè)務(wù)的揀貨員爭(zhēng)搶空間。
不明確的業(yè)務(wù)方向,讓超級(jí)物種用著永輝超市的強(qiáng)悍供應(yīng)鏈卻賣貨不給力,有一套完整的sop卻根本不能落地。
原永輝超市董秘張經(jīng)儀在接受媒體采訪時(shí)曾說(shuō):“大家做事喜歡拍腦袋,最后發(fā)現(xiàn)拍腦袋錯(cuò)了?!?/p>
雖然敢于承認(rèn)錯(cuò)誤,但戰(zhàn)略錯(cuò)誤的代價(jià)往往是無(wú)法挽回的。
魚和熊掌不可兼得,追求高端轉(zhuǎn)型卻還要用性價(jià)比來(lái)吸引人的永輝,注定維持不了高端濾鏡。
其實(shí)就算關(guān)店400家,市值蒸發(fā)700億,永輝依然是中國(guó)最有影響力的連鎖超市。
它的年?duì)I收高達(dá)989.69億元,僅次于沃爾瑪,是中國(guó)第二。
消費(fèi)者需要高端多元的消費(fèi)體驗(yàn),但這種體驗(yàn)至少要符合大眾需求。
自救艱難的永輝,是被自己的盲目拖下了水。?
但如果它愿意繼續(xù)穩(wěn)扎穩(wěn)打,一切也還來(lái)得及。
*參考資料:
21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道.《燒錢“賣菜”,阿里、拼多多、美團(tuán)紛紛入局!社區(qū)團(tuán)購(gòu)會(huì)奪走賣菜商販生計(jì)嗎?》
AI財(cái)經(jīng)社.《關(guān)店、巨虧、暴跌,永輝超市低迷真相》
遠(yuǎn)傳研究所.《超市的黃昏靜悄悄》
財(cái)經(jīng)十一人.《永輝超級(jí)物種:新零售經(jīng)典失敗案例》
筷玩思維.《永輝陷至暗時(shí)刻,Mini店和超級(jí)物種大潰敗,回歸主業(yè)成唯一選擇?》
開菠蘿財(cái)經(jīng).《永輝超市,攻不下年輕人》
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