如履薄冰，大概最能形容近一年多以來，耐克、阿迪達斯高管層的狀態(tài)。

今年8月，阿迪達斯CEO羅思德宣布將于2023年離職。這比他原定的任期結(jié)束時間早了三年。

無獨有偶，不久前耐克CEO約翰·多納霍也曾焦慮地表示：“耐克是一個屬于中國、為中國而生的品牌。”

(資料圖片僅供參考)

高管們的壓力，和大中華區(qū)不佳表現(xiàn)有關(guān)。

消費者端，在Chnbrand發(fā)布的2022年中國顧客運動鞋滿意度排行榜里，原本包攬前兩名的耐克和阿迪達斯，已被國產(chǎn)品牌安踏超越，后面還有李寧、匹克步步緊逼。

品牌也有些乏力，虎撲評選的2021年度裝備球鞋TOP5，前4均被國產(chǎn)品牌包攬，阿迪達斯吊車尾，耐克則是缺席。

呈現(xiàn)在業(yè)績上，更是人心惶惶。數(shù)據(jù)顯示，阿迪達斯在大中華區(qū)的銷售額已經(jīng)持續(xù)下降五個季度，耐克在大中華區(qū)的營收增速，連續(xù)四個季度負增長。

備注：阿迪達斯2021年披露明細，發(fā)生變化。

然而，一年多以前，風(fēng)向完全不是這樣的。

以電商平臺為例，在雙十一這樣的大促中，幾乎沒有任何品牌是耐克、阿迪的對手，促銷降價一開啟，便會被消費者搶購一空。

而巨大的品牌勢能，更是讓國產(chǎn)品牌難望項背。有媒體報道稱，某本土頭部運動品牌原本找一批設(shè)計師做系列產(chǎn)品，結(jié)果和耐克的某一季新品撞時間，結(jié)果大量設(shè)計師選擇棄它們選耐克。

市場拓展也很順利，業(yè)績表現(xiàn)一路狂奔向上。

甚至耐克的前任CEO馬克·帕克爾，對此在業(yè)績會上說道：公司的兩大故事，是中國和北美。

那么，為何短短一年多，就兩極反轉(zhuǎn)了呢？

01、發(fā)現(xiàn)賣不動的時候，耐克、阿迪才知道錯了

數(shù)據(jù)顯示，去年的雙十一，耐克、阿迪達斯天貓上銷售額增速雙雙出現(xiàn)大幅下滑，阿迪達斯的排名更是下滑到了第四位。

與之相比，國產(chǎn)品牌的銷售額增速，都是大幅提升的。

據(jù)阿迪達斯CEO羅思德今年8月的采訪表態(tài)：我們不夠了解消費者，為那些做得更好的中國競爭商家們留下了空間。

這確是事實，在這輪“國潮”景氣度周期里，耐克、阿迪達斯顯得反應(yīng)遲鈍。

如下圖，2020年服飾和鞋履在中國時尚潮流市場零售總額占比分別為71.7%及11.9%。也就是說，此次國潮風(fēng)口的載體主要是服裝而非鞋類。

但從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，耐克和阿迪都是鞋類銷售為主，且2020-2021年，耐克的服裝類營收占比幾乎沒變化，阿迪達斯有微弱的上升。

相比之下，李寧、安踏則是服飾占營收比重為大頭，2021年分別占比52.4%和58%。

也就是說，無論阿迪達斯還是耐克，都并未針對中國新一代年輕人進行經(jīng)營調(diào)整，更別說推出足夠多“本地化”產(chǎn)品了。

比如，終端反映阿迪達斯在中國仍著力推動時尚運動系列，但鞋類爆款只有傳統(tǒng)經(jīng)典三葉草“貝殼頭”和“椰子”（yeezy），服飾更是越來越偏“基本款”。

這樣的呈現(xiàn)，讓它們在新一代消費者中顯得吸引力不夠，“年輕人覺得穿耐克、阿迪不酷了?！币晃恍袠I(yè)資深人士說道。

不過，因錯失風(fēng)口陷入危機的情況，在耐克、阿迪的發(fā)展史中并不鮮見。而多次危機時刻，其都憑借優(yōu)越的產(chǎn)品力通了關(guān)。

以阿迪達斯來說，1985-1993年，由于錯過慢跑熱和女性運動潮，業(yè)績進入負增長。2013年通過推出Boost科技以及運用Boost科技的系列鞋款（椰子等），迎來增長新周期。

耐克也有類似的軌跡。90年代初，在增氧運動風(fēng)潮中競爭失利。之后通過升級Air氣墊技術(shù)，接連推出Airsole、AirMax等多代科技，產(chǎn)品力大幅增強。

那么，這次在中國市場的情況，是否也是一樣的呢？

可以看到，阿迪達斯推出顛覆中底技術(shù)的Boost科技后，很長時間沒有新的技術(shù)接上，直到近年推出了4D新科技。

但從效果看，4D新科技可能無法重現(xiàn)Boost技術(shù)的輝煌。如下圖，在得物app上，搭載4D科技與Boost科技的阿迪達斯球鞋，排名前十的產(chǎn)品銷量差距頗大。

消費者反映上，比較普遍的感受是：腳感相比boost沒提升，沒有感受到科技力。

更嚴峻的是，阿迪達斯在boost技術(shù)上，和巴斯夫的獨家授權(quán)專利協(xié)議到期。目前，耐克、李寧、安踏等陸續(xù)跟進科技，在材料配方和科技命名上延伸自己的產(chǎn)品。

與阿迪達斯技術(shù)產(chǎn)出下行相比，國產(chǎn)品牌卻逐漸移向舞臺中央。

以李寧為例，2019年李寧發(fā)布了超臨界發(fā)泡Pebax材料工藝的“李寧?”技術(shù)，解決了“輕+彈”工藝的平衡問題。據(jù)稱，該技術(shù)回彈緩震僅次于耐克zoomx，居世界第二。

而特步來看，悅跑圈數(shù)據(jù)顯示，2019年廈馬賽道上，特步跑鞋穿著率僅4.2%，到2021年跑進廈馬3小時的參賽者中，穿著特步160X跑鞋的人數(shù)占比達51%。

換言之，在國內(nèi)消費端認知中，國際品牌與國內(nèi)品牌的產(chǎn)品力差距在減小。而之所以會如此，和近些年來兩者在研發(fā)上的態(tài)度有關(guān)。

2017年以來，阿迪達斯的研發(fā)費用支出、研發(fā)費用占比以及研發(fā)人員數(shù)量等，都在持續(xù)下滑。

與之相反，國產(chǎn)品牌的研發(fā)費用率占比保持高位，且疫情前處于持續(xù)上升態(tài)勢。

具體到產(chǎn)品品類上，安踏和李寧的服裝類研發(fā)費用逐年提高，可以看到2018年安踏就超過了阿迪達斯的研發(fā)費用。

至于鞋類產(chǎn)品，國產(chǎn)品牌的研發(fā)費用支出，也在不斷追趕，和阿迪的差距在逐漸縮小。

截然不同的投入力度，反映在結(jié)果上可以看到，2010-2021年間，安踏申請專利的數(shù)量，和阿迪達斯申請專利數(shù)量的差距，在逐漸縮小。

事實上，這種變化不只在技術(shù)上，產(chǎn)品設(shè)計方面也有著類似的情況。

北京奧運會以來，國產(chǎn)品牌對產(chǎn)品設(shè)計的重視程度持續(xù)提高。甚至為搶人才，和阿迪、耐克直接開撕。

比如，2018年安踏不僅挖來了前Adidas Basketball的首席設(shè)計師 Robbie Fuller ，還順勢蹭了“老爹鞋”的熱潮；2020年，其又和前YEEZY設(shè)計師Salehe Bembury合作了一雙鞋款。

在安踏盯著阿迪“薅”時，李寧早就瞄上了耐克。2008年其把耐克的資深設(shè)計師何艾倫（Alan Hardy）挖了過來。如今，何艾倫已是李寧全球創(chuàng)意中心（GIC）的設(shè)計總監(jiān)。

而據(jù)了解，何艾倫加入李寧的理由是：“在這里，你可以大膽創(chuàng)新，并憑一己之力影響一個品牌?！?/p>

這確實有些道理，比如，前段時間巴黎世家Balenciaga 22FW秀場的一雙洞洞鞋，被扒出抄襲了李寧十年前的款式。

甚至，在追求引領(lǐng)潮流指引下，李寧出現(xiàn)了用力過度的情況。比如，近段時間被噴得不行的李寧“逐夢行”秀款產(chǎn)品。

而安踏來說，人才投入下，據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來各種聯(lián)名元素有20＋，其中不乏故宮、蘇州博物館、百雀羚等中國風(fēng)元素。

總的來說，在洞悉趨勢的前提下，國內(nèi)品牌在技術(shù)和產(chǎn)品力上也一定程度承接住了趨勢，而國際品牌則基本上相反——響應(yīng)用戶審美偏好以及產(chǎn)品力供給方面，都力有不逮。

如此，也就不難理解為何有不少網(wǎng)友吐槽稱：阿迪、耐克，謝謝你們讓我發(fā)現(xiàn)國牌是真的不錯。

不過，上述說過阿迪達斯已經(jīng)承認“犯錯”，且其對重新贏回中國市場，充滿信心，“對于國際知名品牌來說，應(yīng)當不是無法破解的難題?！?/p>

但事實真的是這樣嗎？

02、被庫存、產(chǎn)能供給問題，扼住喉嚨？

耐克2021Q4財報季上，管理層提到：2021年出現(xiàn)的“銷售業(yè)績低迷”，主要是貨品供應(yīng)“沒跟上”。

阿迪達斯也曾披露稱，到2021年底，受到供應(yīng)鏈約束，其銷售額損失可能高達5億歐元（約合人民幣38億）。

也就是說，耐克、阿迪達斯業(yè)績疲軟，和產(chǎn)能供給問題有直接關(guān)系。那么，問題究竟出在哪里？又是否有改善空間呢？

事實上，供應(yīng)鏈問題不是個體現(xiàn)象，而是消費行業(yè)的共性難題。

最慘烈的教訓(xùn)，莫過于2008年北京奧運刺激下，各公司大量備貨、積極擴張，最終熱度下來后，全行業(yè)遭遇高庫存危機。

比如，德爾惠、喜得龍、貴人鳥等品牌，一蹶不振逐漸退出舞臺，李寧、特步等損失慘重，特步到2017年才完成資產(chǎn)負債表修復(fù)。

當然，彼時耐克、阿迪達斯憑借強勢的品牌力，在危機中是全身而退的。而這也導(dǎo)致了它們之后供應(yīng)鏈動作上的分化。

可以看到，以李寧、安踏為首的國產(chǎn)品牌，慘痛的經(jīng)歷下，積極進行DTC改革。

從具體操作看，DTC改革實際上可以分為兩個階段：一、渠道改革；二、建立用戶資產(chǎn)。

目前，國產(chǎn)品牌的DTC改革集中在第一階段。比如，安踏自2020年進行DTC以來，目前總計6600家線下門店中，直營門店的占比為52%。

持續(xù)調(diào)整優(yōu)化下，數(shù)據(jù)顯示，安踏、李寧DTC業(yè)務(wù)營收占比，分別達到83.9%、50.6%。

這種改革方式帶來的變化，以安踏為例，有機構(gòu)報告披露，其改革中計劃淘汰30%的低效店，擬對單產(chǎn)50萬/月店效以上的10%～12%的頭部門店進行改造升級和擴張，提升效率。

同時，調(diào)整把控60%的訂貨管理，對經(jīng)銷和直營渠道的商品差異化布局。

舉例來說，頭部門店加速布局高端商圈，是尖貨/新貨的陣地；中間直營門店，除了銷售常規(guī)款，會進行差異化的貨架陳列和布局。

這反饋在結(jié)果上，數(shù)據(jù)顯示，安踏的經(jīng)銷商凈利率，從原來的12%，提升至14.6%～16%。另一方面，門店平均店效已經(jīng)突破30萬/月，同店同比增速提升了10%以上。

與國內(nèi)品牌的進度統(tǒng)一相比，國際品牌在DTC改革上差距頗大。

阿迪達斯來說，去年才宣布進行DTC改革。在此之前，以經(jīng)銷商體系為主的模式，導(dǎo)致在市場靈活性上比較平。

一位阿迪達斯大中華區(qū)前選品官接受媒體采訪時說道：“為了保證產(chǎn)品能夠順利賣出去，經(jīng)銷商往往會選擇與之前類似的產(chǎn)品，不會輕易做嘗試。這往上反饋導(dǎo)致公司選品時多傾向于黑白灰等不出錯的配色。”

與此同時，阿迪達斯的訂貨周期還很長。在國內(nèi)訂貨會上，經(jīng)銷商選擇的都是6個月以后的產(chǎn)品，而阿迪達斯的部分交貨周期往往接近一年。

這樣一來，導(dǎo)致庫存不斷上升，使得終端產(chǎn)品打折成為常態(tài)，傷害品牌力。

耐克則是很早就開始了DTC變革，2017的「Consumer Direct Offense」項目提到：以數(shù)字化和DTC為主要策略，加強消費者聯(lián)系，創(chuàng)造更好的個性化用戶體驗。

換言之，耐克一上來就直接從第二階段切入，進行私域建設(shè)。

統(tǒng)計顯示，過去幾年中耐克建立了包括SNKRS、NRC、NTC、耐克.com、耐克 APP等在內(nèi)的多重數(shù)字化體系，以多角度吸引、沉淀用戶。

這讓針對普通消費者個性化體驗成為可能。據(jù)2022Q2電話會議：已開始在北美使用實時數(shù)據(jù)和NIKE應(yīng)用程序上的個性化旅程，來測試受眾細分。

至于中國市場上，耐克實現(xiàn)了會員體系的互聯(lián)互通，不僅天貓、京東等電商平臺上的店鋪會員，線下滔博、寶勝門店中的會員，都與耐克會員體系相通，掌握消費者的消費信息。

如此來看，耐克相比國產(chǎn)品牌，離DTC的終極目標更近。

這也不難理解，畢竟國產(chǎn)品牌在品牌力上和耐克比仍有較大差距?；诖耍煤米陨砭€下渠道優(yōu)勢，從渠道開始改革是明智的做法。

不過，及時捕捉到用戶需求固然重要，后端的產(chǎn)能支持同樣關(guān)鍵。就這一點來說，耐克、阿迪達斯走差了一步棋。

過去十幾年，耐克、阿迪等國際品牌進行了一場“產(chǎn)能大遷徙”——把布局于中國的產(chǎn)能，逐漸轉(zhuǎn)移到以越南、馬來西亞為首的東南亞。

財報數(shù)據(jù)顯示，2019-2020年，耐克的鞋類產(chǎn)品有近50%產(chǎn)自越南工廠，而服裝類產(chǎn)品中的三分之一也產(chǎn)自這里。

他們看到的，是那里更低的人工成本和當?shù)卣亩愂照?，所釋放的利潤?chuàng)收空間，卻忽略了供給穩(wěn)定性。

耐克2022Q2電話會議提到：過去兩個季節(jié)的延遲交貨，加上現(xiàn)在比計劃提前到達的假期訂單，以及越南和印度尼西亞工廠關(guān)閉的綜合影響下，我們正在采取果斷行動來清理過剩庫存。

而據(jù)阿迪達斯2021Q3電話會議：北美、歐洲、中東和非洲等市場均受到供應(yīng)鏈停擺影響，庫存率已下滑至60%，供應(yīng)短缺的情況會延續(xù)至2022年第一季度。

相比來看，國產(chǎn)品牌的產(chǎn)能供給，更為穩(wěn)定?？梢钥吹嚼顚?、安踏根據(jù)零售端銷售情況靈活小批量補單下，補貨周期持續(xù)縮短，庫存水平得到改善。

如此來看，DTC改革起步較晚的阿迪，面臨的問題頗為復(fù)雜，而耐克囿于供應(yīng)鏈的限制，想在中國區(qū)恢復(fù)元氣，也需要一個過程。

小結(jié)：“10億人，20億只腳?！?/h3>

1980年前后，在每一場討論開辟中國大陸市場的會議上，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特都以這句話作為沖鋒口號，并成功進入中國市場。

但時至今日，中國消費者的品味，正在變得越來越高，已經(jīng)不再是“給我什么就要什么了”。

與此同時，國產(chǎn)品牌在響應(yīng)用戶審美偏好，以及研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計等產(chǎn)品力彰顯方面，在不斷追平和國際品牌的差距。反襯之下，耐克、阿迪的步伐盡顯蹣跚和遲鈍。

未來，在中國市場上等待耐克、阿迪的是一場馬拉松拉鋸戰(zhàn)，而不再是短跑沖刺。

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