2013年12月，李寧結(jié)束了對中國國家體操隊長達(dá)23年的贊助。接受采訪時，李寧本人的表態(tài)頗為無奈：“體操培養(yǎng)了我，體操是我生命的一部分。但是，作為公司的總裁，這又是我不得不做的選擇[25]?！?/p>

時年，處于危機(jī)和動蕩中的李寧錄得3.92億人民幣的虧損，高管換血、業(yè)務(wù)條線混亂。更讓李寧如鯁在喉的是，半年之后，以新贊助商身份入主體操中心的是安踏。

五年前奧運(yùn)會的點火儀式，讓全世界都知道了“李寧”這家來自中國的運(yùn)動品牌。當(dāng)時，奧運(yùn)首金得主許海峰、乒壇泰斗鄧亞萍，以及劉翔和姚明都是熱門人選。張藝謀后來解釋了選擇李寧的原因：點火過程的高難度動作需要長期訓(xùn)練，不能選現(xiàn)役運(yùn)動員；而李寧是體操傳奇、榮譽(yù)等身，成為最佳人選。

李寧在奧運(yùn)會開幕式，圖片來源：Reuters

在地震、雪災(zāi)和金融危機(jī)的布景下，北京奧運(yùn)會給整個中國打了一針強(qiáng)心劑。而對李寧來說，鳥巢上空舉世矚目的三分鐘，也成為了李寧這個品牌的一針強(qiáng)心劑。

時值李寧在前一年以53.8%的營收增長，拳打安踏腳踩特步，穩(wěn)坐國內(nèi)運(yùn)動品牌霸主。點燃圣火成為了奧運(yùn)史上難以復(fù)刻的神來之筆，點火儀式完成后，李寧的市值應(yīng)聲沖到500億，比安踏高出了兩倍多，他們面前只剩下了耐克和阿迪達(dá)斯兩個全球霸主。

在中國運(yùn)動品牌的市場版圖上，一直有兩條清晰的主線：一條是以李寧安踏為代表的國內(nèi)品牌，酣戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯兩大國際巨頭；另一條是李寧與安踏兩大國內(nèi)龍頭之間的明爭暗斗。

2003年，耐克從李寧手里奪走了中國運(yùn)動品牌銷量第一的寶座，2004年，李寧在銷售額大漲30%的情況下，再度被阿迪達(dá)斯大步超越。同一年，李寧內(nèi)部制訂了一項秘密的計劃：用十五年時間在中國市場上超越耐克[20]。

然而十七年過去，耐克和阿迪達(dá)斯依然是牢牢占據(jù)著國內(nèi)運(yùn)動品牌市場份額前二，反倒是安踏自2007年上市后，市值膨脹了近20倍，成功超越李寧成為國產(chǎn)運(yùn)動品牌一哥。無論是營收還是市值，安踏都一度拉開了李寧超過兩倍的差距。

一切草蛇灰線，都定格在了2008年奧運(yùn)圣火被點燃的夏天。

01 危機(jī)：奧運(yùn)會的伏筆

2004年，隨著雅典奧運(yùn)落幕，北京奧運(yùn)的最后籌備工作隨之開始。時任李寧CEO張志勇帶著全年銷售額20%的心理價位，參與了北京奧運(yùn)會官方贊助商的投標(biāo)[21]。無論是品牌底蘊(yùn)還是商業(yè)成就，李寧和奧運(yùn)會應(yīng)該都是天作之合。

業(yè)界有這樣一個說法：在通常情況下投入1億美元，品牌的知名度可以提高1%；而贊助奧運(yùn)可以把這個數(shù)字提高到3%。尤其對運(yùn)動品牌而言，奧運(yùn)會是絕對不能錯過的黃金營銷期[20]。

李寧在2004年的上市，就有為奧運(yùn)營銷儲備彈藥的因素[21]。根據(jù)李寧的測算，整個營銷開支要耗費(fèi)當(dāng)年銷售額的80%。但在投標(biāo)環(huán)節(jié)，財大氣粗的阿迪達(dá)斯開出了兩倍的價格，李寧最終飲恨[21]。

塞翁失馬的是，李寧本人在鳥巢的點火儀式，以及公司在營銷上的另辟蹊徑，讓李寧在奧運(yùn)會上完成對阿迪達(dá)斯戲劇性的反殺：

北京奧運(yùn)會上，李寧贊助了體操、跳水、射擊和乒乓球這四個中國優(yōu)勢項目，中國選手登上領(lǐng)獎臺的畫面伴隨著李寧Logo被反復(fù)播放。同樣，身披李寧出戰(zhàn)的西班牙和阿根廷男籃隊，分列亞軍和季軍，刷足了存在感。

市場調(diào)研公司CTR后來做了個調(diào)查：在運(yùn)動服飾行業(yè)中，37.4%的人認(rèn)為李寧是奧運(yùn)贊助商，而真正的奧運(yùn)贊助商阿迪達(dá)斯的認(rèn)知率只有22.8%[20]。

然而，一場席卷整個行業(yè)的危機(jī)，也在奧運(yùn)會的舉世矚目中埋下了伏筆。

2001年北京申奧成功后，國內(nèi)品牌趁著奧運(yùn)紅利擴(kuò)產(chǎn)開店搶占份額。在工廠集中的福建晉江，甚至出現(xiàn)了商販囤積鞋底，拉高價格的情況。

奧運(yùn)會結(jié)束后，六大國產(chǎn)品牌的店面數(shù)全都突破了5000家，相當(dāng)于中國每個縣城有20多家運(yùn)動品牌店[19]。彼時，運(yùn)動鞋服的整體存銷比達(dá)到了50%—60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了服裝行業(yè)的可控范圍10%—20%，庫存風(fēng)險開始暴露。

2012年危機(jī)全面爆發(fā)時，六大國產(chǎn)運(yùn)動品牌半年的庫存量，就已經(jīng)超過了2011年一整年的庫存總量。就算工廠全部停產(chǎn)，現(xiàn)有的運(yùn)動鞋服存貨還夠再賣三年。原本年底才會開始的打折清庫存，剛剛?cè)肭锞鸵呀?jīng)開始。

供需錯配的罪魁禍?zhǔn)?，在于服裝行業(yè)盛行多年的“大批發(fā)模式”：從品牌商到消費(fèi)者，先經(jīng)過省級區(qū)域的一級經(jīng)銷商，再分銷給市級區(qū)域的二級經(jīng)銷商，有時還有縣級的三級經(jīng)銷商，再到零售網(wǎng)點。

大批發(fā)模式的好處是，在行業(yè)整體的上升期，能夠適應(yīng)品牌快速擴(kuò)張的需求。但其弊端也很明顯：由于鏈條太長，需求側(cè)的變化很難即時被上游感知。

在缺乏供應(yīng)鏈精細(xì)管理的情況下，分散的終端零售信息傳遞得非常滯后，即使最頂尖的設(shè)計師設(shè)計出的產(chǎn)品，從工廠到櫥窗可能也要一年的時間。

另一方面，品牌公司把貨批發(fā)給代理商，銷售工作就算完成了，營收和利潤就此計入報表。因此，真實的庫存積壓會被財報中的理論數(shù)據(jù)所掩蓋。

對于李寧而言，奧運(yùn)火炬被點燃的那個瞬間，和蒸蒸日上的財報一起掩蓋了公司面臨的庫存壓力。直到奧運(yùn)火炬熄滅兩年后，李寧旺盛的火焰才開始顯露疲態(tài)——2010年12月，由于訂貨會訂單出人意料的低，李寧的股價一天跌去了23%。

而更讓李寧難以接受的是，短短兩年時間，安踏的市值已經(jīng)超過并遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了李寧?！独顚庴@夢》一文里曾經(jīng)披露了一個細(xì)節(jié)，安踏的后來居上讓李寧本人耿耿于懷，已經(jīng)淡出公司管理層的李寧破例參加了一次高管例會，問了一個足以載入李寧發(fā)展史冊的問題：

“為什么晉江品牌兩三年就能追上我們[4]？”

02 彷徨：動蕩中的分野

李寧離“十五年超越耐克”的目標(biāo)最接近的時刻，是在定下目標(biāo)的第五年——2009年，憑借奧運(yùn)會上的大放異彩，李寧超過阿迪達(dá)斯，重新站上了中國運(yùn)動品牌第二的位置。

這背后有李寧在鳥巢的點睛之筆，但幕后功臣屬于時任CEO張志勇。2001年，李寧的兩位靈魂人物李寧和陳義紅從公司淡出，接任的張志勇請來IBM和羅蘭貝格做戰(zhàn)略規(guī)劃，買了SAP的ERP軟件，用500強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人組成新的班底，第二年，李寧銷售額突破10億大關(guān)。

在張志勇的規(guī)劃里，從2009年開始，李寧應(yīng)該成為一個國際化品牌。因為對他們來說，2008年的奧運(yùn)會是一個千載難逢的對外展示自己的窗口，李寧也確實做到了。或許正是因為奧運(yùn)營銷出人意料的成功，給后面的挫敗埋下了伏筆。

2009年，張志勇對李寧品牌進(jìn)行了一整套全面重塑，以求達(dá)到國際化和高端化：把“松鼠尾巴”式的Logo改成了“有時尚感的人字形”，slogan也從“一切皆有可能”變成了國際化的“Make the change”，產(chǎn)品價格也開始和耐克接軌。

對阿迪達(dá)斯的成功復(fù)仇無疑是李寧雄心的催化劑：從耐克跳槽來的鞋產(chǎn)品系統(tǒng)總經(jīng)理鮑爾·扎道夫（Paul zadoff）大刀闊斧砍掉了幾乎全部單價299元以下的SKU，并以價格更高的產(chǎn)品取而代之[4]。張志勇認(rèn)為，依靠大規(guī)模的分銷網(wǎng)絡(luò)難以為繼，中國品牌需要走向高端，才能突破天花板。

走高端路線的戰(zhàn)略判斷并沒有錯，但為了轟動性的效果，李寧對品牌升級嚴(yán)格保密，直到發(fā)布會的前夕才全面通知工廠。結(jié)果是剛生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在一夜之間成為了舊版存貨，經(jīng)銷商人人自危，訂貨會滑鐵盧，反而進(jìn)一步加重了庫存壓力。

李寧對阿迪達(dá)斯的銷量優(yōu)勢也僅僅保持了一年，便被后者再次超越。雪上加霜的是，同樣在2009年，安踏與中國奧委會簽下了4年的贊助合同——在很多人眼里，李寧應(yīng)該是更能夠代表中國的品牌。

2010年，李寧的營收雖然仍在安踏之上，但利潤卻被安踏反超（15.51億港元與11.08億）。在平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)這些衡量運(yùn)營效率的指標(biāo)上，安踏都只有李寧的1/2。這是安踏能夠在市值上實現(xiàn)反超的核心因素。

安踏CEO丁世忠在2010年第一次公開的指出“大批發(fā)模式”存在問題，并要求安踏必須在3-5年內(nèi)完成零售轉(zhuǎn)型。

庫存積壓在消費(fèi)零售領(lǐng)域非常常見，一種方法是與經(jīng)銷商形成更強(qiáng)大的利益綁定關(guān)系，雙方共同分?jǐn)値齑鎵毫Γ湫痛硎歉窳汀安讲礁呦怠惫?；另一種方法是大刀闊斧關(guān)停過剩產(chǎn)能——安踏將多級分銷取消，直接設(shè)立一個銷售營運(yùn)部，由這個部門面對市場，店主可以直接給總部下訂單。

通過這樣的方式，安踏將庫銷比從5:1降低至4:1，而同期，李寧的庫銷比仍在7:1。2011年上半年，安踏甩掉了1.36億元的庫存，是同期李寧的兩倍。2013年6月，丁世忠向外界表示，多余庫存已經(jīng)基本消化完了。

除了應(yīng)對庫存的不力，李寧在營銷上也顯得畏首畏尾：盡管李寧是第一個簽下NBA球星的中國品牌，但當(dāng)安踏和匹克掏出更多的預(yù)算砸向NBA時，李寧卻沒有跟進(jìn)[4]。李寧也一度打算在足球領(lǐng)域投入資源，但在特步簽約英超俱樂部的時候，李寧卻選擇了在國內(nèi)聯(lián)賽淘金。

《李寧驚夢》中描述，財務(wù)出身的張志勇對贊助的總體原則是“性價比”。另一方面，張志勇并不了解體育市場——李寧曾在2010年接洽姚明，試圖仿照耐克喬丹系列那樣打造姚明，但事實上，姚明當(dāng)時剛剛經(jīng)歷了職業(yè)生涯最嚴(yán)重的傷病，并在一年后退役[4]。

2010年，李寧在一片風(fēng)雨飄搖中度過了20歲的生日，很多空降不到一年的管理層陸續(xù)離職。2011年，李寧的利潤從11億元大幅下降至3.86億元，此后三年，李寧的總共虧了31億元。

雖然此時的李寧已經(jīng)意識到了問題所在，但時間并不站在他們一邊。2011年，李寧最后一次以領(lǐng)先者的角色審視安踏，但兩者的距離已經(jīng)非常接近。一年后，安踏的營收第一次超過了李寧，并且差距在之后幾年中越來越大。

同一年，李寧以一紙公告宣布了張志勇的離任，同時帶來了新的繼任者：韓裔美國人金珍君。

03 分化：被拉開的差距

對于2012年的李寧而言，金珍君是最合適的人選。前者的窘境是大廈將傾，后者的特長是力挽狂瀾。

2002年，擔(dān)任戴爾韓國總經(jīng)理的金珍君，在前三位競爭對手占據(jù)60%份額的情況下，用四年時間讓戴爾韓國的業(yè)績增長了10倍。2009年，達(dá)芙妮投資電商平臺失敗，股價跌至不足3港元。金珍君帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊進(jìn)駐，讓達(dá)芙妮成為全球第一個成功轉(zhuǎn)型的鞋業(yè)公司。

以改革派的身份來到李寧，金珍君極力促成李寧從經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)向零售直營，直營店的數(shù)量從2012年的631個提升到了2014年的1202個。但由于降價清庫存的策略沒能奏效，李寧只能選擇硬著陸，用了18億元的成本購買渠道商手中的存貨，當(dāng)年賬面虧損達(dá)到20億元。

另一個動作則是止血：在張志勇治下，李寧先后納入了運(yùn)動時尚品牌樂途（Lotto）、羽毛球品牌Kason、乒乓球品牌紅雙喜，還孵化了子品牌新動（Z-do）。在金珍君的任期里，這些品牌大多因為巨額的財務(wù)壓力被迫砍掉。

Lotto在李寧內(nèi)部一度被寄予厚望。2008年奧運(yùn)會期間，李寧斥資近10億元買下了Lotto在中國20年的特許經(jīng)營權(quán)，但事實是Kappa卡死了當(dāng)時的運(yùn)動時尚賽道，連虧3年的Lotto變成了一個財務(wù)黑洞。

而Kappa的浮沉之于李寧更像是一個殘忍的玩笑。2002年，李寧拿到了Kappa在中國大陸5年的代理權(quán)，但又在2005年將Kappa代理商北京動向的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了李寧的老戰(zhàn)友、已經(jīng)淡出管理層的陳義紅。

據(jù)說剝離Kappa是李寧聽取了咨詢公司羅蘭貝格的建議，后者認(rèn)為李寧只是買下5年代理權(quán)，而非而所有權(quán)，經(jīng)營不好對公司無益，經(jīng)營得好便是扶持自己的競爭對手。

但沒想到在2005年底，Kappa母公司BasicNet遇到現(xiàn)金流問題，將Kappa在大陸及澳門的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)低價轉(zhuǎn)讓給了陳義紅。隨后，Kappa依靠運(yùn)動時尚路線大放異彩。

諷刺的是，李寧后來巨資引入Lotto，最大的動機(jī)是希望它能夠成為和Kappa并駕齊驅(qū)的運(yùn)動時尚品牌。

市場的普遍觀點是，除了庫存壓力和內(nèi)部震蕩，李寧對主品牌長期奉行一個“綜合品類”的定位，但他們既沒有足夠的財力像耐克一樣贊助所有主流運(yùn)動項目，又無法堅持在一個細(xì)分領(lǐng)域長期維持營銷開支。安踏雖然也會遇到這個問題，但安踏對庫存危機(jī)的準(zhǔn)備更充分，也沒有冒然漲價。

2009年，安踏從百麗集團(tuán)收購了虧損嚴(yán)重的意大利運(yùn)動品牌FILA，試圖以此為突破口發(fā)力高端市場。2013年，隨著庫存危機(jī)影響消除，安踏開始騰出精力謀劃FILA的發(fā)展路徑，全面施行直營零售，由集團(tuán)直接把控門店的裝潢、服務(wù)及銷售數(shù)據(jù)。在某些SKU上，F(xiàn)ILA的定價甚至高于耐克。

在Kappa被全行業(yè)的庫存危機(jī)拖累的時期，F(xiàn)ILA借助DTC戰(zhàn)略趕上了Athleisure（運(yùn)動休閑）的潮流，在2010年之后的很長一段時間，F(xiàn)ILA一度是這個賽道唯一的卡位者，并在安踏手中扭虧為盈，業(yè)績好到讓熱衷做空中國公司的渾水不敢相信，連發(fā)三份做空報告。

2020年，F(xiàn)ILA首次超越了安踏主品牌營收。相比主品牌50%左右的毛利率，F(xiàn)ILA的毛利率一直超過70%。

在安踏依托FILA打造第二增長曲線的階段，受困于財務(wù)失血的金珍君只能不斷收縮戰(zhàn)線、削減開支，聚焦于李寧主品牌。

到2015年，李寧才艱難的扭虧為盈，而金珍君則在一年之前離任。比起張志勇尚且能左右逢源，金珍君用更激烈的手段空降高管，大刀闊斧的調(diào)整架構(gòu)。但輿論給他的激進(jìn)改革蓋上了一個并不體面的定論：兩年巨虧30億。

等待李寧公司的不是下一個職業(yè)經(jīng)理人，而是遠(yuǎn)離管理一線近20年的李寧重掌帥印。

04 本質(zhì)：多品牌的秘密

2015年，回歸公司管理的李寧將標(biāo)語重新改回“一切皆有可能”，同時將將電商渠道占比從5%迅速提升到25%～30%。直到此時，庫存危機(jī)帶來的余波才真正得以解決。2018年，李寧推出全新子品牌“中國李寧”。

這一次，時間和運(yùn)氣終于站在了李寧這一邊，“中國李寧”押中了國潮風(fēng)，在紐約時裝周一炮而紅。隨后，“中國李寧”旗艦店在全國落地，店效是普通李寧店的三倍。2019年，李寧整體業(yè)績實現(xiàn)了200%的增長。

但從商業(yè)角度看，李寧與安踏之間的“結(jié)構(gòu)性差距”并沒有被解決。而兩者的分野，也可以從阿迪達(dá)斯與耐克的故事中找到答案。

耐克最富盛名的案例是與喬丹簽訂了獨(dú)家合同，并孕育了Air Jordan系列籃球鞋。它有著獨(dú)立的Logo、獨(dú)立的設(shè)計團(tuán)隊，獨(dú)立的門店標(biāo)識，以及更高的定價。如果這個品牌自立門戶，它將是世界上第五大運(yùn)動鞋公司。

耐克將自身的主品牌定位為一個專業(yè)運(yùn)動品牌，而在每一個細(xì)分市場，耐克會直接收購成熟的品牌，納入自己的產(chǎn)品線。

比如1994年收購的冰球運(yùn)動品牌Bauer，覆蓋了曲棍球和冰球兩項運(yùn)動；2002年收購極限運(yùn)動設(shè)備品牌Hurley，2003年，耐克拿出3.05億美元抄底了瀕臨破產(chǎn)的Converse，成為又一個現(xiàn)金流產(chǎn)品線。在這個過程中，耐克不斷出售不及預(yù)期的品牌，留下高現(xiàn)金流的品牌。

這種多品牌策略的核心在于：通過價格帶和使用場景將不同的品牌區(qū)隔，覆蓋不同的消費(fèi)群體。阿迪達(dá)斯雖然打造了Adidas performance（運(yùn)動表現(xiàn)系列）、Adidas originals（運(yùn)動經(jīng)典系列）、Adidas neo（運(yùn)動休閑系列）三個子品牌，但都難以與主品牌做出區(qū)隔，沒有一個能成為Air Jordan。

2006年，野心勃勃的阿迪達(dá)斯掏出38億美元收購了百年老店銳步（Reebok），劍指耐克的大本營美國市場。直到今天，這都是運(yùn)動品牌領(lǐng)域金額最大的一筆收購。

但銳步遇到的問題是，自身的品牌定位和阿迪達(dá)斯極端重合，其覆蓋的橄欖球、棒球、足球、田徑等運(yùn)動類別，本身也是阿迪達(dá)斯的基本盤，銳步只能給主品牌讓路，把NBA、WNBA的球衣贊助權(quán)、和NHL贊助權(quán)三大業(yè)績籌碼交予阿迪達(dá)斯。

隨后，銳步被迫轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)健身領(lǐng)域，但在這里遇到了一個強(qiáng)勁對手——運(yùn)動市場近十年來最大的黑馬lululemon。

今年年初，阿迪達(dá)斯低價出售了銳步，并稱這次收購是“一個昂貴的錯誤”。如今，耐克與阿迪達(dá)斯的距離，能裝得下三個PUMA。

單品牌和多品牌，與隨之形成的競爭格局，本質(zhì)上是由這個行業(yè)的特點決定的：

（1）運(yùn)動鞋服的核心在于功能性，需要依托功能性塑造品牌認(rèn)知。品牌需要和某一類運(yùn)動形成一種“綁定關(guān)系”，耐克之于慢跑，銳步之于籃球，lululemon之于瑜伽，Helly Hansen之于滑雪，形成“想到某項遇運(yùn)動，就想起某個品牌”的效果。

（2）單個品牌很難覆蓋多個垂直運(yùn)動場景。一個登山愛好者一定更愿意選擇SCARPA或是Kayland的專業(yè)登山鞋，而非耐克推出的某款登山鞋。即使是慢慢走向泛營銷的Lululemon，在早期也綁定了瑜伽教練這個群體。

（3）企業(yè)從大到強(qiáng)，核心是通過收購尋找“第二增長曲線”。運(yùn)動品牌需要借助頂級運(yùn)動員開展?fàn)I銷，但重要賽事的頻率低，加上黃金年齡短暫，頂級運(yùn)動員是堪比大熊貓的稀缺資源。單品牌要想跨賽道發(fā)展，遠(yuǎn)不如另收購現(xiàn)成的品牌，繼而與其他品牌做出差異化來得容易。

耐克在收購converse后，有意識地讓converse向時尚路線靠攏，與耐克和Air Jordan劃清界限，同時出售了和耐克定位類似的足球鞋品牌茵寶（umbro）。阿迪達(dá)斯的問題則在于對銳步的收購，本質(zhì)上是花大價錢買下了另一個阿迪達(dá)斯。

安踏的成功之處在于，F(xiàn)ILA和安踏主品牌一高一低，恰好卡住了不同的購買力市場，解決了安踏彼時對高端市場的迫切渴望。2018年，安踏再度出手，收購了擁有戶外品牌始祖鳥、網(wǎng)球運(yùn)動品牌Wilson、健身品牌Precor、滑雪品牌Atomic的Amer Sports，一下切入了多個細(xì)分運(yùn)動場景。

李寧的問題則是，在多品牌孵化的階段趕上了公司管理層的失控，而持續(xù)多年的財務(wù)失血讓李寧只能收縮回主品牌陣線。金珍君任職期間，李寧希望將品牌定位在籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運(yùn)動生活五個核心品類上[25]，希望用單個品牌去覆蓋多個品類，但無論哪個品類，李寧都難以和財大氣粗的對手爭奪營銷資源。

即便近幾年的反擊氣勢如虹，李寧的策略本質(zhì)上可以用兩個字概括：漲價。紐約時裝周后，李寧悟道2-ACE-韋德之道普通款均價從899漲至1700元，樂高款一度達(dá)到5000元[27]。

所以，李寧最終以這種方式實現(xiàn)了高端化的定位，但“超越耐克”的目標(biāo)卻顯得愈發(fā)日暮途窮。奧運(yùn)會之后的一系列動蕩在之后的十年中，無時無刻不影響著這家公司的方方面面。

無論是張志勇、金珍君或是李寧本人，也許都無法預(yù)料到他們在其間扮演的角色。

05 尾聲

傳聞李寧公司內(nèi)部曾有一個廣為流傳的段子[26]：有一次公司的前臺沒有認(rèn)出李寧，把他攔在了門口，兩鬢斑白的體操王子只能哭笑不得的解釋，“我就在這里上班?！?/p>

李寧對自己的定位更偏向運(yùn)動員而非企業(yè)家，就連李寧這個品牌創(chuàng)辦的初衷，也多是因為李經(jīng)緯的鼓動。他留給消費(fèi)者的印象更多是體壇傳奇，而不是李寧公司的董事長。

2015年，幾乎是中國羽毛球代名詞的林丹接受了日本品牌尤尼克斯的贊助，而李寧則是國家羽毛球隊的裝備贊助商，本有權(quán)利訴諸法律手段。后來，李寧本人在媒體的追問下出面回應(yīng)：同為運(yùn)動員，能夠理解林丹[30]。

在公司內(nèi)部的，李寧擁有極高的口碑，但這往往也意味著李寧或多或少缺乏商人的狠辣和果決。他很少對外表達(dá)李寧公司在商業(yè)上的雄心壯志，而是希望李寧能做一個“激勵中國人的體育品牌”。

無論是在2010年公司最動蕩不安的時期，還是在2019年新一任職業(yè)經(jīng)理人錢煒接棒，李寧都希望這家公司能慢慢實現(xiàn)“去李寧化”。但事實上，即便是在遠(yuǎn)離管理一線的十多年，李寧始終都是這家公司的靈魂人物，最終把公司拉出泥潭的，也是李寧。

對于這樣一家公司，我們或許也很難單純從商業(yè)的視角去審視它的成敗。畢竟在那個摸著石頭過河的年代，李寧曾用14個世界體操冠軍和3枚沉甸甸的奧運(yùn)金牌，激勵了整整一代中國人。

2017年，李寧參加了央視的"朗讀者"節(jié)目，操著濃重的廣西口音朗讀了一篇巴金的散文，題目叫《做一個戰(zhàn)士》。

參考資料

[1] 清庫存電商得利，財新網(wǎng)

[2] 李寧30年改革史：從瀕臨破產(chǎn)到市值千億 李寧做對了什么？觀潮新消費(fèi)

[3] 安踏過去兩年關(guān)店1000家 稱學(xué)耐克阿迪就完蛋了，第一財經(jīng)

[4] 李寧驚夢，環(huán)球企業(yè)家

[5] 引領(lǐng)國潮，一切皆有可能，海通證券

[6] 李寧：品牌勢能崛起 經(jīng)營質(zhì)量向好，方正證券

[7] 當(dāng)魔咒降臨，裴瑜

[8] 你所不知道的安踏與丁世忠，環(huán)球企業(yè)家

[9] 庫存大軍壓境 本土運(yùn)動品牌服飾齊亮紅燈，全球紡織網(wǎng)

[10] 盤點2012年服裝業(yè)大庫存亂象 行業(yè)或迎拐點，證券日報

[11] 37億高庫存 體育運(yùn)動品牌頂“堰塞湖”，南方日報

[12] 庫存增加 運(yùn)動休閑服裝業(yè)提前過冬，華西都市報

[13] 安踏體育：變革中前進(jìn)，登多品牌運(yùn)營之巔，中信建投證券

[14] 李寧巨虧20億 業(yè)內(nèi)感嘆閉著眼睛掙錢的時代過去了，中國廣播網(wǎng)

[15] 李寧：冠軍的心，虞立琪

[16] 中國運(yùn)動服飾：新趨勢與全渠道 推動行業(yè)龍頭持續(xù)高速增長，浦銀國際

[17] 安踏：是怎樣從死人堆里爬出來，并當(dāng)上老大的？格隆匯

[18] 安踏董事局主席丁世忠:體育用品業(yè)進(jìn)入深耕時代，人民日報

[19] 激蕩十年，水大魚大，吳曉波

[20] 誰贊助了北京奧運(yùn)：奧運(yùn)贊助商含金量知多少，中國經(jīng)濟(jì)周刊

[21] 李寧：非官方贊助商的奧運(yùn)營銷

[22] 李寧要做什么，鳳凰網(wǎng)

[23] 李寧舊將張志勇其人：從出納到CEO，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道

[24] 李寧的救贖，銷售與管理

[25] 李寧變革這兩年：淘汰渠道伙伴成最大困難，中國經(jīng)濟(jì)周刊

[26] 十字路口的李寧，環(huán)球企業(yè)家

[27] 李寧的漲價哲學(xué)，收割“表里不一”的年輕人，表里表外

[28] 三頭六臂的金珍君，最終黯然離開李寧，懶熊體育

[29] 90后李寧有比“去李寧化”更重要的事情，中國經(jīng)營報

[30] 專訪李寧：尊重林丹單飛 不會給國羽太多建議，騰訊體育

本文來自微信公眾號 “遠(yuǎn)川研究所”（ID：caijingyanjiu），作者：謝易蓁，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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