最近有幾條新聞都和連鎖品牌有關(guān)：茶顏悅色老板在員工群爭(zhēng)吵，星巴克門店食品安全問(wèn)題，便利蜂被指“暗拍”街頭行人數(shù)據(jù)。

從上海灘起家的奇葩理發(fā)店文峰，被曝光擁有個(gè)人崇拜式的企業(yè)文化，似乎并不奇怪。但就連濃眉大眼的茶顏悅色，也有著所謂“茶顏味”管理模式，這就難免讓在當(dāng)?shù)睾冗^(guò)茶顏的社長(zhǎng)感到意外。

因?yàn)閷?shí)際上你去茶顏消費(fèi)，只是能感受到店員會(huì)背一串廣告詞，在人流涌動(dòng)的步行街，你也聽(tīng)不太清楚那些詞語(yǔ)，也不太在意說(shuō)了什么。畢竟，飲料拿到手里才是正經(jīng)事。其實(shí)茶顏給你的小票上，一開(kāi)始會(huì)寫(xiě)一些比較“私房”的備注，這個(gè)倒是有很多人拍下發(fā)小紅書(shū)，傳播效果也比店員口播要好得多。

但是實(shí)際上，在社長(zhǎng)那次長(zhǎng)沙之行沒(méi)有注意到的地方，店員和店長(zhǎng)們被困在一次又一次的重復(fù)流程、深夜煎熬的復(fù)盤(pán)會(huì)，各種各樣的書(shū)面總結(jié)里，還要應(yīng)付包括創(chuàng)始人本人在內(nèi)的管理層明察暗訪。這些被統(tǒng)稱為“茶顏味”的管理要求，從名字上就能看出借鑒了“阿里味”，連類似“3.25”的末位懲罰都學(xué)來(lái)了。

這些要求每一條拆開(kāi)看，可能都確實(shí)是微小的正面改進(jìn)，比如“在填寫(xiě)會(huì)員卡數(shù)字時(shí)，店員會(huì)專門為高考生寫(xiě)下‘心儀分?jǐn)?shù)’”。但累加在一起，就變成了不可承受之重。而且，也許有的要求并不適合機(jī)械照搬，但執(zhí)行起來(lái)，并沒(méi)有靈活變通的空間。

就像把被子疊成豆腐塊一樣——你不能說(shuō)這些要求毫無(wú)意義，但它們與其說(shuō)是為了提升服務(wù)水平，還不如說(shuō)是為了讓員工馴服、依從而刻意設(shè)置的障礙。這是一種準(zhǔn)軍事化的管理。

等到了星巴克，又是另一種情形。在星巴克消費(fèi)，感覺(jué)其實(shí)是比較自如的，它只提供最基本的人工值守點(diǎn)單服務(wù)，與自助點(diǎn)單相結(jié)合，做好了叫你過(guò)來(lái)自己拿走。店員被稱為咖啡師而不是服務(wù)員，主要職責(zé)就是做出飲品和加熱食物，而不是巡視每桌客人需要什么，以及跟你搭訕。當(dāng)他們走近你時(shí)，最可能做的只是收走桌子上的垃圾。

不過(guò)，如果你問(wèn)起某種飲品的特色，或者有特殊需求等等，只要說(shuō)出來(lái)，店員也會(huì)盡可能回應(yīng)和滿足。至于遇到特殊情況如何處理，社長(zhǎng)在不同店鋪會(huì)看到不同的應(yīng)對(duì)方式。你堂而皇之打開(kāi)香味撲鼻的外賣飯盒，有的店會(huì)阻止，另一些店則不會(huì)管，還有的店員會(huì)建議你挪到不影響他人的位置上。而所有店鋪都不會(huì)拒絕打開(kāi)筆記本不點(diǎn)單的俗稱“氣氛組”人士，即使是在用餐高峰期也不會(huì)驅(qū)趕。

麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王以及優(yōu)衣庫(kù)和 Apple Store 等地都基本采取類似的方式，只在顧客明確需要服務(wù)時(shí)才上前，其他時(shí)候不打擾。隨著單身及“社恐”患者日漸增多，這些服務(wù)相對(duì)不過(guò)度的店鋪也受到歡迎。另一方面，對(duì)于店長(zhǎng)和員工，少了繁文縟節(jié)不僅減輕了工作量，也意味著沒(méi)有明確要求的情況可以自己拿主意，也給了這份工作很大的自由裁量權(quán)。

這種方式會(huì)相對(duì)好一些，但對(duì)于員工的基礎(chǔ)素質(zhì)有一定要求——比如學(xué)歷要求會(huì)提高，或者經(jīng)過(guò)試用磨合，不合適的概率會(huì)上升，而且更重要的是“能力越大，責(zé)任越大”。12 月初，麥當(dāng)勞展開(kāi)為期一個(gè)月的大促活動(dòng)，在官方微博促銷信息的下面就出現(xiàn)了“翻車”，一些一線員工抱怨說(shuō)，上級(jí)把單店業(yè)績(jī)要求下發(fā)以后，“這個(gè)需求很簡(jiǎn)單，怎么實(shí)現(xiàn)我不管”，導(dǎo)致他們承受業(yè)績(jī)死線和顧客投訴的雙重壓力。

而在壓力的逼迫，以及有些標(biāo)準(zhǔn)的制訂和執(zhí)行有漏洞的雙重作用下，一些此類連鎖門店出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致整體品牌形象受損的個(gè)案也就不可避免了。今年內(nèi)，諸如奈雪的茶、蜜雪冰城、小龍坎火鍋、胖哥倆肉蟹煲等多家知名品牌都出現(xiàn)食品安全問(wèn)題，星巴克只是其中最新的一個(gè)。不過(guò)，相對(duì)定位較高的星巴克，也讓人期待它賣得這么貴，至少要干凈衛(wèi)生才行。在遇到質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，就不能享有廉價(jià)品牌那種口碑上的“豁免”權(quán)了。

便利蜂代表的情況則比較特殊，它不僅是最新出現(xiàn)的類型，而且非常難以復(fù)制。過(guò)去幾年，便利蜂擴(kuò)張速度大大超越傳統(tǒng)老牌連鎖便利店，而且總體上確實(shí)做到了兩點(diǎn)——保持店鋪基礎(chǔ)利潤(rùn)率，以及不出現(xiàn)大的運(yùn)營(yíng)安全事故。這背后有且只有數(shù)據(jù)在起作用。

社長(zhǎng)過(guò)去一兩年曾非常頻繁地光顧便利蜂，有時(shí)會(huì)為某些門店地方之偏僻而驚訝不已。處于地下商鋪的邊角，乃至入口被樓梯擋住不易發(fā)現(xiàn)都是常事。但神奇的是這些地方都會(huì)形成常態(tài)化的客流，而且店租顯然也更便宜?，F(xiàn)在，通過(guò)媒體報(bào)道，我們知道這些點(diǎn)位的選擇，當(dāng)然可以通過(guò)合規(guī)的超大數(shù)據(jù)集推算出來(lái)，但如果能在寫(xiě)字樓門口派人蹲守，記錄下客流量的實(shí)際信息，顯然是更省錢省事的途徑。只是這樣一來(lái)，就有行走在規(guī)則邊緣的危險(xiǎn)了。

在店內(nèi)，對(duì)用戶信息、店員值勤、庫(kù)存等情況的時(shí)刻追蹤記錄就更是普遍。今年 3·15 晚會(huì)關(guān)注的汽車 4S 店、百貨店等用人臉識(shí)別攝像頭偷偷截取顧客信息的情況，定性是屬于超范圍、非必要采集用戶數(shù)據(jù)。但對(duì)于便利蜂而言，同樣類型或性質(zhì)類似的用戶數(shù)據(jù)，就是不超范圍的，因?yàn)檫@是由它的商業(yè)模式?jīng)Q定的，維持運(yùn)營(yíng)所必要的信息。

如同報(bào)道所述，便利蜂的“店長(zhǎng)”實(shí)際上只是拿著平板接收系統(tǒng)指令，并遵照?qǐng)?zhí)行的人形機(jī)器，目前只有極少數(shù)動(dòng)作不能由店內(nèi)固定攝像頭等設(shè)備自動(dòng)捕捉，需要“店長(zhǎng)”們手動(dòng)錄像存檔。跟前面困在“茶顏味”和花式 KPI 里的店長(zhǎng)店員們相比，便利蜂的一線員工顯然是“幸運(yùn)”的，他們既不用執(zhí)行大多數(shù)機(jī)械化指令，又不用自己為業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任。

然而，這些員工是通過(guò)人工采集數(shù)據(jù)和執(zhí)行指令“喂養(yǎng)”數(shù)據(jù)集，“訓(xùn)練”AI 系統(tǒng)，為今后這些系統(tǒng)進(jìn)一步替代掉他們自己做準(zhǔn)備，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是自己給自己挖坑。當(dāng)然，作為如此底層的工作，可替代性本來(lái)就很強(qiáng)，所謂“你不干有的是人干”一直沒(méi)變過(guò)，那么替代自己的是 35 歲以下的年輕人，還是看不見(jiàn)摸不著的系統(tǒng)，就沒(méi)有那么重要了。

以上三個(gè)案例只是最具有代表性的，每一條背后都有一些同類品牌上演著類似的故事。我們從中可以發(fā)現(xiàn)三種不同類型的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，以及它們各自面臨的困境：

① 純粹的勞動(dòng)密集型，基層員工人數(shù)眾多，對(duì)真人服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求高，所以用準(zhǔn)軍事化手段管理員工；

② 允許一線員工和店長(zhǎng)有一定的自由裁定權(quán)，但同時(shí)施加了業(yè)績(jī)壓力，導(dǎo)致員工有時(shí)為達(dá)到目的不擇手段；

③ 以盡可能壓縮員工數(shù)量為目標(biāo)，即使眼下不得不用人，也是以管理自動(dòng)化機(jī)器，看守自助服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)為主，最終都希望完全用機(jī)器替代人力。

從連鎖經(jīng)營(yíng)為顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化、可預(yù)期服務(wù)的角度，① 和 ③ 能做得更好，但 ② 往往會(huì)出現(xiàn)更有人情味的驚喜，當(dāng)然也可能是驚嚇。從創(chuàng)造就業(yè)崗位、吸納待業(yè)人士的社會(huì)責(zé)任角度，① 到 ③ 逐級(jí)遞減。從組織自身穩(wěn)定性的角度看，① 是最不穩(wěn)定的，② 稍好，而 ③ 具有碾壓性的優(yōu)勢(shì)。

在 ① 類連鎖企業(yè)中，基層員工是一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的一部分。對(duì)于 ② 類企業(yè)，店員們獲得相對(duì)更多的尊重，也最有可能真的走入人力資源培養(yǎng)的職業(yè)階梯。在 ③ 類企業(yè)，人只是一種用完即棄的“耗材”。

不論是人力作為一種產(chǎn)品、一種資源、還是一種“耗材”，它都會(huì)給管理者帶來(lái)問(wèn)題。管得太緊，沒(méi)有人情味，容易嘩變；管得太松，標(biāo)準(zhǔn)化可能成問(wèn)題；徹底扔掉人力，企業(yè)倒是可以“基業(yè)長(zhǎng)青”了，但是……街上沒(méi)工作的人那么多，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)消費(fèi)呢？

關(guān)鍵詞： 三種 連鎖經(jīng)營(yíng)