回顧歷史，零售行業(yè)中的每一次新浪潮都狠狠地將前浪“拍”在了沙灘上，而如今的零售行業(yè)，正在經(jīng)歷第三次浪潮。

第一次浪潮（2000年－2010年）是連鎖超市零售；第二次（2010年－2016年）是電商；第三次則是社區(qū)團購、會員店、前置倉等，也就是我們所說的“新零售”。

第一次浪潮中的永輝超市（601933.SH），在2021年前三季度虧損21.78億元，同比增虧207%，同期蘇寧（002024.SZ）虧損75.68億元。同比增虧1483.29%；第二次浪潮中的阿里（09988.HK），預(yù)計在2021年全年總收入增速僅有20-23%，創(chuàng)2014年以來的新低。

（資料來源：天風(fēng)證券）

第三次浪潮中的“新零售”，同樣付出了高昂的代價。2021年第三季度，美團（03690.HK）的新業(yè)務(wù)收入為137億元，而經(jīng)營虧損達到109億元，同比增虧437.5%；同季度，每日優(yōu)鮮和叮咚合計虧損41億元。

01逐漸走向畸形的社區(qū)團購

社區(qū)團購的模式是“消費者+特定商品”組合，主要針對下沉市場，消費者的需求被放在了第一位。一般而言，社區(qū)團購大約有1000個商品左右，從定位消費者的喜好到選擇合適的商品組合，再到整合供應(yīng)鏈、物流商等，要經(jīng)過數(shù)年，最后通過實現(xiàn)高復(fù)購率達到盈利的目的。

過往的零售市場中，連鎖超市和電商受困于流量增量見頂、用戶數(shù)據(jù)被保護、算法效率得不到提升等問題，行業(yè)發(fā)展空間逐漸觸頂。它們面臨著兩個選擇，一是開發(fā)新市場（海外市場），二是細分（深耕）已有市場。后者替消費者篩選出特定的商品，服務(wù)消費者，而不是讓消費者被廣告商“消費”，與社區(qū)團購的邏輯較為相似，也是現(xiàn)在巨頭們正在做的事。

矛盾的地方在于：連鎖超市和電商的模式是“流量+變現(xiàn)”，消費者并不占據(jù)主導(dǎo)地位。舉例來說，超市開在一定數(shù)量群體的周邊，有1-5萬個商品；電商擁有更多的群體，商品數(shù)量甚至高達數(shù)億。兩者通過豐富的產(chǎn)品矩陣快速建立增長曲線，只有大規(guī)模、高增長的GMV才能支撐這種模式。

在這種模式下，GMV才是主導(dǎo)地位，而消費者不是，與社區(qū)團購的模式形成沖突。但上文提到的第二選擇又與社區(qū)團購的邏輯相似，在這種情況下，由電商巨頭經(jīng)營的“社區(qū)團購”就顯得十分畸形。電商巨頭們?yōu)榱烁咚僭鲩L的GMV規(guī)模，將電商中的產(chǎn)品矩陣生搬硬套到社區(qū)團購中，大幅增加了經(jīng)營成本。企業(yè)不得不扛著高達20%的虧損率負重前行，甚至有的企業(yè)在2021年上半年月虧損就達到了20億元。

這正是因為消費者像商品一樣被商家“買賣”，而不是被放在第一位。

02會員店是最好的出路嗎？

與社區(qū)團購本質(zhì)相差不多的還有會員店，只不過社區(qū)團購更多針對下沉市場，而會員店則相對更專注于高附加值的客戶。

說到會員店，便不得不提及全球倉儲式會員店的龍頭Costco，2020年收入1632億元，Costco的核心邏輯也同樣是會員店的核心邏輯，可以分為四點：1）收取會員費是為了定位客戶；2）會員續(xù)卡率應(yīng)獲得更多關(guān)注，而不是利潤和收入，這樣能精確地定位產(chǎn)品和消費者需求；3）集合消費者需求，向上建立采購能力，以獲取最好的產(chǎn)品和價格；4）極低的加價率，將消費者的利益最大化。

Costco不斷發(fā)展的核心邏輯在國內(nèi)是否適用？答案是肯定的，電商巨頭們也不是沒有嘗試過，例如阿里的淘工廠、拼多多的拼工廠等，但由于這樣的發(fā)展過程投入巨大、見效慢、投入產(chǎn)出比不高，最終被巨頭們逐漸放棄。更何況這些巨頭們每年的開銷已經(jīng)很大，二級市場又看重盈利，像Costco這樣見效慢的發(fā)展模式根本無暇顧及。

在逐利方面，國內(nèi)與國外的零售企業(yè)存在明顯的差距。以阿里的盒馬為例，體現(xiàn)在：1）加價率過高，盒馬嘗試了數(shù)年以達到Costco的能力，但明顯差距還甚遠。盒馬、美團閃購、山姆在某牌子的蝦餛飩上每100g分別定價為20.7元、15.4元、14元，盒馬分別貴了34%和48%，盒馬的商品價格普遍比連鎖超市和會員店貴；2）公司底蘊薄弱，盒馬的員工除了店長，簽的都是外包公司勞務(wù)合同，而Costco內(nèi)部有產(chǎn)品經(jīng)理級別的采購團隊，顯著提升了產(chǎn)品品質(zhì)及性價比。

值得一提的是，Costco的毛利率經(jīng)常在11-12%，而大多同行在19-20%以上，這是因為Costco創(chuàng)始人的規(guī)矩：所有商品的加價率不能超過15%，收益返還給會員，相信這一點，國內(nèi)零售行業(yè)目前還是無法達到的。

Costco起初也同樣難熬，一開始的規(guī)模不大，在集采上遇到了不少麻煩，最后量大到能讓生產(chǎn)商按Costco的要求進行代工。所以，同樣的情況放在國內(nèi)，例如如何在國內(nèi)打破生鮮的地域限制、找到可以暢銷全國的商品，成了關(guān)鍵所在，這一點被山姆會員店證明。山姆會員店在國內(nèi)經(jīng)歷了數(shù)年的低潮，最終在2019年靠烘焙和預(yù)制菜翻身。

03小結(jié)

與前兩次的浪潮不同，新零售這一次面對的是消費者，是一次零售行業(yè)的全面升級，只有從頭上下的解決從消費者到商品所存在的問題，才能獲得成功，而不是像以往一樣通過燒錢、快速建立增長曲線的方式在短時間內(nèi)獲得成功，這樣的方式只會扭曲新零售行業(yè)。因此，過往的行業(yè)經(jīng)驗成為了現(xiàn)在最明顯的障礙。

究竟怎樣的企業(yè)會在新零售細分市場里率先取得頭籌？可能是專注于下沉市場體驗的社區(qū)團購企業(yè)，可能是專注于中產(chǎn)消費的會員店機制，也有可能是針對年輕群體的連鎖便利店。無論如何，若無法堅持以消費者為核心的理念經(jīng)營，新零售恐難以獲得成功。

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關(guān)鍵詞： 將在 脫穎而出 浪潮