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比亞迪的“改革”和“開放” 2021-12-24 07:41:07　　來源：36氪

2010年9月27日下午3點半，當(dāng)巴菲特和芒格乘坐NetJets的專機降落深圳寶安機場時，前來接機的王傳福心里可能只有一個想法：救星來了。

當(dāng)時的比亞迪正在經(jīng)歷“至暗時刻”。在內(nèi)部，比亞迪員工數(shù)量從9萬暴增至18萬人，但組織臃腫不堪，凈利潤大幅下跌；在外部，上百家昔日“鐵桿”的經(jīng)銷商退網(wǎng)，消費者投訴多如牛毛，負(fù)面接踵而來。

巴菲特是在2008年9月抄底比亞迪的，2009年比亞迪股價的大漲讓巴菲特賺的盆滿缽滿。2010年比亞迪內(nèi)外交困，股價暴跌，市場傳言巴菲特要拋售股票。為了辟謠，也為了提振士氣，王傳福需要一針強心劑。

所以，趁著兩位大佬訪華，王傳福把他們的行程塞得滿滿當(dāng)當(dāng)。

接機場面就很“壯觀”。王傳福登上專機先跟巴菲特寒暄了半小時，地面上比亞迪更是組織了50多個人的接機團，王傳福甚至希望自己親自當(dāng)司機送巴菲特到酒店，但最后被深圳市政府“截胡”了這個機會。

第一天晚上，巴菲特在王傳福的安排下跟上千名比亞迪的經(jīng)銷商共進(jìn)晚餐，為電動車e6和F3DM站臺，第二天一早又和比爾·蓋茨匯合，一口氣考察了比亞迪的四座工廠，在短短四天的行程中，除了一場在北京的慈善晚宴，其余時間都在為比亞迪站臺。

王傳福、芒格、巴菲特、蓋茨同臺，2010年

在坪山總部的座談會上，巴菲特甚至透露了芒格說服他買比亞迪的過程：“第一次芒格說如果你不買，你會錯過亨利·福特，第二次芒格說你會錯過愛迪生，第三次芒格說你會錯過比爾·蓋茨[1]”。這段“洗腦”最終讓巴菲特重倉比亞迪10%。

為王傳福造勢，“股神”的良苦用心可見一斑。不過雖然巴菲特的“中國行”幫王傳福找回了一些面子，但卻止不住比亞迪2010年開始的頹勢。

比亞迪2010年的銷量最終被定格在43.7萬輛，只有預(yù)定目標(biāo)的一半，股價在一年半時間內(nèi)跌去了85%。次年，比亞迪開始了史無前例的裁員，為公司立下汗馬功勞的銷售總經(jīng)理夏冶兵引咎辭職，他后來說：“比亞迪不會像以前那樣追求快了，我們應(yīng)該慢下來反省。”

反省什么問題？管理層的盲目自信，銷售端的激進(jìn)擴張，生產(chǎn)線的人海戰(zhàn)術(shù)，公關(guān)側(cè)的鴕鳥策略都是可以吐槽的點。但當(dāng)時比亞迪內(nèi)部其實都很明白自己的病癥在哪兒，那就是老板王傳福所信奉的垂直整合模式。

垂直整合（vertical integration）是指公司將產(chǎn)品鏈條的全部或者大部分納入到自身內(nèi)部，對整個上下游實行強管控。2010年那會兒中文互聯(lián)網(wǎng)對這個詞的討論還很少，要一直等到三星手機帝國浮出水面，這個詞才會成為財經(jīng)領(lǐng)域的“顯學(xué)”。

但其實，比亞迪很早就信奉了垂直整合模式，這種模式也為比亞迪創(chuàng)造了銷量每年100%增長的神話，是比亞迪崛起的最大秘密。但同時它也造成了資產(chǎn)重、投入大、組織臃腫、對外反應(yīng)遲鈍等一系列將比亞迪置于困境的副作用。

在巴菲特訪華的三個月前，特斯拉在納斯達(dá)克IPO上市，馬斯克當(dāng)時手上只有一款Roadster車型，李斌何小鵬李想在2010年這時候還尚在互聯(lián)網(wǎng)圈里沖浪，新能源汽車的全球戰(zhàn)爭離著正式打響，還有不短的時間。

而此時比亞迪卻已經(jīng)是一家成立15年、經(jīng)歷過輝煌但此時正處在低谷的“老”公司了。站在2010年時間點的王傳福自然不會知道未來的星辰大海有多大，他彼時需要考慮的唯一問題，恐怕就是如何穿越眼前的這場寒冬了。

01人海戰(zhàn)術(shù)的紅利

造成比亞迪困境的垂直整合，其實是深深地刻在王傳福的骨子里的一種基因。

上世紀(jì)90年代末，從體制內(nèi)下海的王傳?？可a(chǎn)鎳鎘電池獲得第一桶金，并且在實踐中摸索出一套屢試不爽的打法：進(jìn)入一個技術(shù)密集型行業(yè)，將自動化生產(chǎn)線分解成一個個人工可以完成的工序，然后依靠自研的半自動化設(shè)備和國內(nèi)廉價勞動力將成本壓到最低，通過性價比來擊敗對手。

憑借“人+夾具=機械手”的配方，比亞迪電池的固定資產(chǎn)投資不到三洋、東芝等日本對手的1/10，價格不到40%，靠性價比獲得了摩托羅拉、諾基亞等大公司的訂單，等到2003年它開始造車時，它生產(chǎn)的鎳鎘電池、鎳氫電池以及鋰電池已經(jīng)分列全球第一、第二和第三，之后成功上市。

經(jīng)此一役，王傳福一躍成為“電池大王”，他認(rèn)為“一切技術(shù)專利都是紙老虎”，“買的不如自己造的”，“讓我搞一個億的生產(chǎn)線，門都沒有”，帶著這些偏激的想法，王傳福闖入了汽車行業(yè)，第一件事就是收購了北京一家模具廠，并且推動比亞迪走上一條垂直整合+半自動半人工生產(chǎn)線之路。

在汽車行業(yè)，垂直整合即縱向一體化，約等于零部件自給自足，而這種模式往往會催生一個巨無霸工廠，登峰造極的代表是上個世紀(jì)20年代的福特胭脂河工廠（Rouge Complex）。

這個位于底特律河邊的工廠面積有540個足球場大，里面除了發(fā)動機、底盤、輪胎等各式各樣的車間之外，還有電廠、煉煤廠、煉鋼爐、軋鋼廠等，此外，消防站、警察局、醫(yī)院等生活設(shè)施也一應(yīng)俱全，人數(shù)超過10萬，規(guī)模相當(dāng)于一座小縣城。

在胭脂河，亨利·福特將垂直一體化模式玩到了極致，在裝配線上，平均每49秒鐘就能下線一輛ModelA，并且把一輛車的價格降到500多美元，福特通過這種高效的生產(chǎn)方式以及走量的定價策略攫取了巨大財富，成為第一代“汽車大王”，這也為后來的王傳福提供了某種借鑒。

到2010年，比亞迪旗下的配套廠已經(jīng)擴至數(shù)百家，汽車零部件除了玻璃和輪胎之外，其他幾乎都是自產(chǎn)自銷，包括油漆，連廣告也是自己設(shè)計，體系非常封閉，這和當(dāng)時的國際趨勢完全是背道而馳。

上世紀(jì)90年代后，國外整車廠為了縮短研發(fā)周期并且降低資產(chǎn)負(fù)債率，不斷將零部件外包，外包對象從組件、模塊、子系統(tǒng)上升到系統(tǒng)集成與測試，整車廠的零件自制率不斷下降，到21世紀(jì)初，福特只有38%，克萊斯勒只有34%[2]，基本上除了發(fā)動機、車身、底盤和懸架系統(tǒng)之外，其他大部分都是由供應(yīng)商設(shè)計和制造。

但王傳福依然堅持垂直整合，關(guān)鍵原因在于外購零部件太貴。二十年前，汽車關(guān)鍵零部件無一例外都是由外國巨頭壟斷，國內(nèi)企業(yè)無法望其項背，技術(shù)層面的懸殊差距讓外國巨頭可以坐地起價，像比亞迪這樣初出茅廬的小公司要么認(rèn)栽，要么回去自己硬啃。

比亞迪汽車電子事業(yè)部總工程師羅如忠曾分享過一個故事，他們早年向博世采購剎車系統(tǒng)，對方報價2000元/套，比亞迪覺得太貴，決定自己搞，成功之后，比亞迪拿著自家產(chǎn)品再去找博世，對方立刻報價到800元/套。

這段經(jīng)歷讓他得出一個結(jié)論：全球化采購戰(zhàn)略實際上是國外對中國汽車企業(yè)使用的洗腦術(shù)[3]，“國外總在宣稱全球采購能夠降低成本，實際上，國外零部件廠商采取的策略是，你沒有，我就高價賣給你，你有了，我就低價不讓你生存，從而牢牢掌握產(chǎn)業(yè)鏈。”

比亞迪拒絕了“洗腦術(shù)”，轉(zhuǎn)身擁抱了爛熟于心的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“半自動產(chǎn)線”。比如，在生產(chǎn)第一款車F3時，車身等零部件需要依靠人力在不同車間之間轉(zhuǎn)運，而在生產(chǎn)中高端轎車F6時，沖壓和焊接崗位依然“人滿為患[4]”。

這種落后的生產(chǎn)方式帶來了很多質(zhì)量隱患，但卻控制住了成本，比如F6的模具幾乎都是自研，將外包時間從原本的1-2年縮短至8個月，成本從1.5億減少到8000萬，F(xiàn)3和F6的價格只有豐田花冠和凱美瑞的一半，尤其是F3，成為最快突破10萬銷量大關(guān)的國產(chǎn)車型。

憑借性價比，比亞迪獲得了長達(dá)6年的紅利期，王傳福也在2009年成為“中國首富”，并且獲得“股神”巴菲特2.3億美元入股，王傳福也被芒格評價為“愛迪生和韋爾奇（通用電氣前董事長）的結(jié)合體”，風(fēng)頭一時無兩。

俗話說：成就你的東西，也常常會毀滅你。隨著人口紅利的慢慢消退，一直順風(fēng)順?biāo)谋葋喌虾芸炀鸵驗椤按怪闭稀倍庥龅搅顺闪⒁詠碜畲蟮囊淮挝C。

02獨門武器的反噬

電池是王傳福的發(fā)家之本，也讓比亞迪將業(yè)務(wù)拓展到了手機零部件和代工，垂直整合被視作它的獨門武器，從2009年開始，王傳福迫不及待地想將這套組合拳復(fù)制到其他領(lǐng)域。

首當(dāng)其沖的是電動車。當(dāng)時，中國的新能源車補貼剛啟動不久，一輛乘用車最高補6萬，客車最高50萬，王傳福認(rèn)為時機已到，推出了第一款插混車F3DM以及純電動車E6，并且按照過去的打法，收購了一家客車公司，入股了西藏一座鋰礦，為了生產(chǎn)車用動力電池，一度成為全球最大的磷酸鐵鋰材料買家[5]。

其次，王傳福在2009年底開始啟動“硅鐵戰(zhàn)略”，開始在光伏發(fā)電領(lǐng)域大規(guī)模復(fù)制IT與汽車領(lǐng)域的上下游一體化模式，而且考慮到太陽能發(fā)電不穩(wěn)定的特點，又在深圳建了兩座示范性的儲能電站，王傳福認(rèn)為，車和儲能電站不過是一個更大的手機殼，最終都會被比亞迪的電池塞滿。

然而，這種簡單的復(fù)制非但沒有帶來預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，反而更加徹底地暴露了這種模式的問題：重資產(chǎn)、抗風(fēng)險能力弱、組織平庸化。

為了打造“光伏+儲能+電動車”三駕馬車，比亞迪到處招兵買馬，到處融資，員工總數(shù)從2009年的9.7萬人暴增到次年的18.3萬人，旗下的事業(yè)部多達(dá)19個，業(yè)務(wù)龐雜，組織臃腫，資產(chǎn)負(fù)債率同期也從52.9%躥升到2010年的60.1%。

由于資源傾斜給了新能源業(yè)務(wù)，比亞迪的燃油車研發(fā)和產(chǎn)線改造被拖累，新產(chǎn)品上市時間一再推遲，只靠F3和F0勉力支撐，比亞迪為了完成年度目標(biāo)，向經(jīng)銷商瘋狂壓庫，招致抵抗，最終引發(fā)了一場聲勢浩大的“退網(wǎng)門”，2010年308家經(jīng)銷商退出比亞迪。

在光伏領(lǐng)域，比亞迪也大手筆投資了從硅料，到硅片，組件到電站的完整產(chǎn)業(yè)鏈，王傳福對其寄予厚望，然而卻被歐美“雙反”（反傾銷和反補貼）政策打了一個措手不及，無錫尚德以及江西賽維等龍頭公司宣布破產(chǎn)，比亞迪的利潤也被無情吞噬。

此外，汽車零部件由于常年內(nèi)部自產(chǎn)自銷，沒有市場機制約束，質(zhì)量和腐敗問題也開始頻發(fā)，“為了尋求內(nèi)部過關(guān)，（比亞迪）零部件廠長多會請品質(zhì)處和工程院同事們以團建的名義參加各種飯局、KTV等[6]。”

2011年，在中國車市增速最猛時，比亞迪汽車銷量不增反降，之后又由于光伏、磷酸鐵鋰電池等新業(yè)務(wù)的拖累，凈利潤更是從2009年的40.8億元暴跌至2012年2.1億，由于糟糕的業(yè)績和股價表現(xiàn)，比亞迪的英文名BYD（原意為Build YourDream）被調(diào)侃成Bullshit Your Dream（該屎的比亞迪）。

一向心高氣傲的王傳福也站出來，主動承認(rèn)比亞迪由于過度追求規(guī)模失去了一家制造企業(yè)對品質(zhì)的敬畏之心[7]，為此，王傳福開始收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，削減資本開支，在內(nèi)部發(fā)起“質(zhì)量整風(fēng)運動”，最關(guān)鍵的是審視垂直一體化模式。

在技術(shù)和市場都比較成熟的行業(yè)，垂直整合很少被企業(yè)視作競爭利器，比如服裝、家電以及消費電子等，而從2009年開始，中國超越美國成為全球第一大汽車產(chǎn)銷國，市場愈發(fā)成熟，消費者對品質(zhì)要求更高，供應(yīng)商的性價比優(yōu)勢也更突出，比亞迪過去屢試不爽的“成本第一”的打法反而制約了公司的成長。

在意識到這種模式的弊端之后，比亞迪從2012年左右推行“事業(yè)部公司化”，將一些沒有競爭力的業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)，比如模具、橡膠和涂料等。

另外，比亞迪也開始大規(guī)模采購先進(jìn)設(shè)備，取代之前的人海戰(zhàn)術(shù)，同時引入國際供應(yīng)商，采購關(guān)鍵零部件，比如渦輪增壓器、噴油嘴、高壓油泵等，一頓操作下來，比亞迪的零件自制率從80%降至50%左右，接近國內(nèi)平均水平。

經(jīng)過三年的調(diào)整期，比亞迪的汽車銷量在2013年勉強回到47萬輛，但已經(jīng)被之前比它落后的長城（75.4萬輛）和吉利（54.9萬輛）甩出一個身位，之后又因為國內(nèi)新能源市場發(fā)展比較緩慢，比亞迪銷量依然低迷，2015年只有38萬輛，比2009年少了6萬輛，但員工人數(shù)卻從9.7萬人飆升到19.6萬輛。

比亞迪急需一場“大手術(shù)”。

03鲇魚、瘦身與獨立

2017年，王傳福判斷垂直整合模式的紅利已經(jīng)見底，包括電動車在內(nèi)，比亞迪在產(chǎn)品、價格和技術(shù)上面有被競爭對手全面超越的危險[5]。

在市場端，當(dāng)年中國汽車銷量創(chuàng)下有史以來最高的2901萬輛（此后開始連續(xù)負(fù)增長），同比僅增長3.04%，而比亞迪只賣了41.6萬輛，市場份額從最高時的3.74%降至1.68%。此外，當(dāng)年中國新能源汽車銷量同比增長53%，而比亞迪只增長了15%。

在技術(shù)端，特斯拉當(dāng)年開始在美國交付Model3，續(xù)航最高為499公里，價格為4萬美元左右，并且采用了全新的電子電氣架構(gòu)，輔助駕駛能力遠(yuǎn)超同行并且可以實現(xiàn)軟件在線升級，相比之下，比亞迪當(dāng)年推出的宋EV續(xù)航最高為300公里，售價高達(dá)25.59萬，輔助駕駛和OTA能力幾乎為零。

在電池端，比亞迪早在2007年就推出磷酸鐵鋰電池，而且出貨量隨整車一直穩(wěn)居國內(nèi)首位。然而，2011年才成立的寧德時代卻趁著“白名單”將韓企擋在門外的窗口期，圈走了諸多國內(nèi)整車廠，并且最終在2017年反超比亞迪，成為全球第一大動力電池廠。

內(nèi)憂外患之下，王傳福決定親手打破內(nèi)部的層層壁壘，相比于2012年的小修小補，這次的改革更加徹底，而且更有章法，基本上可以總結(jié)為三步走：引入鯰魚、瘦身放權(quán)、分拆獨立，目的就是為了打破大鍋飯。

2016年年底，王傳福要求旗下所有事業(yè)部摸查外部供應(yīng)鏈資源，然后和內(nèi)部進(jìn)行對比，該采購的采購，該關(guān)門的關(guān)門，但因為動了很多人蛋糕，這項工作一直推不下去，導(dǎo)致王傳福在會議上大發(fā)雷霆，當(dāng)場宣布關(guān)閉經(jīng)營不善的座椅廠[8]，然后和佛吉亞成立生產(chǎn)座椅的合資公司。

為了防止下面的人陽奉陰違，王傳福直接規(guī)定了一些車型的外部配套率，比如純電動車要求50%以上，價格合適的話可以提升到75%，從那之后，供應(yīng)商的詢價單如雪片般飛到了采購部的辦公室里。

大面積切換外部供應(yīng)商之后，比亞迪的事業(yè)部編制不斷縮減。2017年11月，在成立23周年的活動上，王傳福當(dāng)場宣布將比亞迪龐雜的事業(yè)部劃分為：乘用車、商用車、云軌、電子和電池五大事業(yè)群，推動決策權(quán)下放和零部件外供。

“各事業(yè)部吃大鍋飯，只和自己比，不和同行比，就會失去競爭力，只賺比亞迪的錢，那不叫本事，拆出去賺市場的錢才叫本事，才意味著產(chǎn)品有競爭力。”王傳福說[9]。

此后，比亞迪開始和同行眉來眼去。2018年，王傳福密會北汽前董事長徐和誼，長城汽車創(chuàng)始人魏建軍等人，討論包括動力電池外供等問題，到了2020年，比亞迪不再遮遮掩掩，正式推出“弗迪系”，成立五家獨立的零部件公司。

比亞迪公司高層毫不避諱地表示，比亞迪不僅想成為一家世界級整車廠，而且想成為新能源領(lǐng)域的博世（全球排名第一的汽車零部件供應(yīng)商，2020年營收為716億歐元，高于標(biāo)致、雷諾等汽車集團），而決定比亞迪“博世”成色最大變量的無疑是電動車中最貴，也是最重要的零部件之一：電池。

寧德時代在2017年反超比亞迪之后，又在2018年創(chuàng)下24天過會的記錄，打開了融資的任意門，之后瘋狂擴產(chǎn)，產(chǎn)能從2017年的17GWh飆升到2021年的200GWh左右，而且綁定了寶馬、奔馳、特斯拉以及蔚來等頭部公司，成為車企宣傳時一張不可或缺的名片，反觀比亞迪，外部客戶屈指可數(shù)，一直被對方壓著打。

這種被動局面隨著刀片電池去年的出現(xiàn)才得以扭轉(zhuǎn)，作為第一款搭載刀片電池的產(chǎn)品，旗艦產(chǎn)品“漢”從上市之后備受市場好評，目前銷量穩(wěn)定在1萬臺以上。此外，隨著補貼退坡，成本更低、安全性更高的磷酸鐵鋰電池在國內(nèi)的出貨量猛增，反過來提高了刀片電池的吸引力。

但比亞迪電池的外供之路并不算順利，目前的外部客戶只有一汽紅旗、福特、韓國現(xiàn)代等極少數(shù)車企。長安雖然在2018年和比亞迪成立了一家電池合資公司，但目前的供應(yīng)商卻仍是寧德時代以及中航鋰電。

王傳福親手拆散了一手打造的垂直一體化模式，按他的說法，他想在內(nèi)部孵化出更多的“小王傳福”和“小比亞迪”。

這種“復(fù)制xx個xxx”的理想通?？雌饋矶己苄愿?，但做起來并不容易。否則當(dāng)年某地級市宣稱的“投資5000萬培養(yǎng)100個喬布斯”的宏偉藍(lán)圖早就實現(xiàn)了。在王傳福面前揮之不去的，仍然是“開放”和“封閉”的兩種矛盾和挑戰(zhàn)。

04雙重身份與挑戰(zhàn)

在比亞迪的成長之路上，諾基亞算得上一位貴人，不僅給了它上億元的巨額訂單，后來又通過自己盛極而衰的故事告訴后來者一個慘痛教訓(xùn)：在消費電子行業(yè)，閉門造車只有死路一條。

如今的智能電動車行業(yè)正在向消費電子逐步靠近，人們對車的需求不再局限于續(xù)航、電機功率、百公里加速等硬件性能，也包括自動駕駛、OTA升級、車機娛樂等軟硬一體化的能力。

按照王傳福的劃分，汽車行業(yè)的變革分上下半場，上半場是電動化，下半場是智能化。在上半場競賽中，比亞迪憑自研的三電系統(tǒng)（電池、電機和電控）處于第一梯隊，而在智能化上，特斯拉憑借超強芯片+視覺算法+操作系統(tǒng)一馬當(dāng)先，車界蘋果的名號也呼之欲出。

比亞迪無意于打造一個類似于iOS一樣的封閉系統(tǒng)，而是執(zhí)著于打造一個類似于安卓的平臺。

2018年，比亞迪推出了D++平臺，宣稱要開放341個傳感器和66項控制權(quán)，可以讓自動駕駛公司、互聯(lián)網(wǎng)大廠、網(wǎng)約車平臺以及個人開發(fā)者都有發(fā)揮的空間，為此，王傳福特意邀請了360創(chuàng)始人周鴻祎和前百度總裁張亞勤為其站臺。

理想固然豐滿，但現(xiàn)實更加骨感，D++推出三年之后漸漸沒有了聲音，而曾經(jīng)為它站臺的360選擇入股了“哪吒”，百度更是親自下場造車，合作對象變成了吉利。

此外，智能電動車向消費電子產(chǎn)業(yè)靠攏產(chǎn)生了另外兩個結(jié)果：一大波野蠻人開始入局以及聯(lián)發(fā)科時刻的到來。

今年7月，遠(yuǎn)川發(fā)表了一篇名為《新能源車的“聯(lián)發(fā)科時刻”》文章，里面提到數(shù)碼產(chǎn)品的發(fā)展軌跡中往往有兩個關(guān)鍵時間節(jié)點，第一是“蘋果時刻”，也就是某個玩家創(chuàng)造了一套以芯片和系統(tǒng)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品，然后憑借高度垂直整合的模式以及先發(fā)優(yōu)勢獲得高增長和議價空間。

然后，隨著技術(shù)開始彌散以及市場成熟，出現(xiàn)了第二個節(jié)點，“聯(lián)發(fā)科時刻”，即某個玩家攻克了數(shù)碼產(chǎn)品的核心：系統(tǒng)和芯片，但選擇把手里的技術(shù)打造成一個平臺，開放標(biāo)準(zhǔn)的接口，成為一個生態(tài)的操盤者，比如PC領(lǐng)域的Wintel組合，功能機領(lǐng)域的聯(lián)發(fā)科Turkey方案。

在汽車行業(yè)，誰能成為那個智能電動車領(lǐng)域中交鑰匙的人？

過去一年，隨著帶有“Huawei Inside”的產(chǎn)品不斷亮相以及自動駕駛路測視頻的曝光，人們紛紛將目光對準(zhǔn)了“絕不造車”的華為，但卻忽視了比亞迪的存在。

如果把智能電動車拆分成兩部分：智能和電動，一個相當(dāng)于靈魂，一個相當(dāng)于肉體，華為更擅長前者，比亞迪更擅長后者，雙方都想成為下一個時代的博世，都有成為聯(lián)發(fā)科的實力，都想通過代工把零部件和技術(shù)賣出去。

2020年9月，比亞迪推出了“E3.0”純電動平臺，硬件層面，在原來的基礎(chǔ)上再集成了5個子模塊，同時標(biāo)配刀片電池，最高可以實現(xiàn)1000km以上的續(xù)航，而在軟件層面，搭載了比亞迪自研的操作系統(tǒng)，可以實現(xiàn)軟硬解耦和OTA功能，王傳福也將這個平臺視作“下一代電動車的搖籃”。

整體而言，像比亞迪這種軟硬一體的平臺和聯(lián)發(fā)科的基本理念并無二致，后者通過將芯片和軟件平臺進(jìn)行高度預(yù)整合，這樣新入局者商將有限的資源集中在設(shè)計、自動駕駛、品牌和渠道方面，從而縮短產(chǎn)品從研發(fā)到上市的周期，比亞迪也是通過硬件領(lǐng)域的高度集成、軟件接口以及刀片電池來降低造電動車的門檻。

在汽車行業(yè)，代工并非是一個新現(xiàn)象，麥格納給奔馳、寶馬、捷豹路虎已有數(shù)十年，原因在于麥格納是一個中立的零部件供應(yīng)商，而車企為同行代工則是最近5年才出現(xiàn)的，前有江淮和蔚來（江淮主要提供資質(zhì)和場地），后有華為和小康（華為主導(dǎo)從設(shè)計到渠道）。

對比亞迪來說，尷尬之處在于它同時身兼“運動員和裁判員”的身份，華為一直否認(rèn)造車也是為了避免這種雙重身份的存在，不然會讓整車廠成天擔(dān)心失去靈魂或肉體。

筆者認(rèn)為，恐怕只有三類企業(yè)會考慮利用比亞迪E平臺“代工”：

第一：想要進(jìn)入汽車行業(yè)并且時間緊急的跨界選手，比如小米、OV等廠商，參考吉利和百度、富士康之間的合作模式。

第二：擁有場景、沒有任何制造經(jīng)驗，同時對產(chǎn)品差異性沒有過多要求的Robotaxi或者robobus企業(yè)，比如滴滴以及小馬智行等，此前，比亞迪和滴滴已經(jīng)合作推出了一款網(wǎng)約車D1.

第三：對電動化比較保守而且有雙積分壓力的國際大廠，比如豐田。根據(jù)的報道，豐田與比亞迪合作的一款小型純電動車將在明年亮相，計劃搭載刀片電池，并且利用比亞迪的低成本工程能力將價格控制在20萬以內(nèi)。

上述三種企業(yè)恐怕都不會是理想的代工甲方，要么量小，要么利薄，要么代工之意不在車——想讓同行賞飯吃，并非一件容易的事情。

05尾聲

今年6月7日，一家叫做“甲企業(yè)”的公司，現(xiàn)身高考文綜試卷。

閱讀材料上寫著，這是一個“知名民族品牌”，“是目前國內(nèi)唯一掌握三電核心技術(shù)的新能源車企”，這種只差報身份證的讓“迪粉”們心里樂開了花，比亞迪高管也在第一時間送上辣評：要考高分，得是迪粉！

但玩歸玩，鬧歸鬧，別拿14分的高考題開玩笑，卷子上的問題是：“甲企業(yè)從垂直整合模式向供應(yīng)鏈開放模式轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟動因”，相信讀者們讀到這里時，心里已經(jīng)有了一個比較清晰的答案。

事實上，垂直整合模式在去年疫情期間立下汗馬功勞。比亞迪僅用了3天就畫出圖紙，7天生產(chǎn)出第一臺口罩機，整條產(chǎn)線中需要的1300多個零部件中，90%都是Madeby BYD，從而保證了產(chǎn)能能夠在兩個月時間里提升到日產(chǎn)5000萬只，為公司賺了上百億。

回首當(dāng)初，比亞迪因為垂直整合以及封閉而飽受指責(zé)，中間也經(jīng)歷了不少曲折與失落，但也算終于趟出了屬于自己的路。如果說二十年前，比亞迪發(fā)展電動車是獨行的話，那么現(xiàn)在這條路上的同行者已經(jīng)越來越多，新公司、新技術(shù)、新模式層出不窮。

在財政上，中國過去十幾年花在新能源汽車補貼上的資金近1500億元，才將這個新能源產(chǎn)業(yè)一口一口養(yǎng)大，政策上的扶植更是數(shù)不勝數(shù)。更重要的是，國內(nèi)消費者忍受著比其他國家更高的汽車價格，用真金白銀把這個行業(yè)的基礎(chǔ)給“喂”了出來。

換句話說，納稅人和消費者對汽車行業(yè)的“支持”，無論是主動的還是被動，都已經(jīng)足夠“仁至義盡”——老鄉(xiāng)們只能把你們送到這兒了。

大量昔日的“保護傘”將再2022年瓦解。一方面，財政補貼將進(jìn)一步退坡，決定消費者購買電動車與否的唯一因素只有產(chǎn)品力；另一方面，“白名單”政策也在2018年失效，日韓電池廠都在紛紛擴廠。

最重要的是，2022年，汽車產(chǎn)業(yè)的“合資股比”將徹底放開，政府為保護本國產(chǎn)業(yè)設(shè)計的制度也即將結(jié)束了它的歷史使命，汽車行業(yè)將成為跟日化、家電、食品飲料行業(yè)一樣完全開放的消費市場。

是成為家電行業(yè)那樣擊潰外資的典范，還是成為日化行業(yè)那樣被國外品牌摁在地上打，比亞迪們的“改革”和“開放”還需要摸更多的石頭，過更多的河。