作為企業(yè)經(jīng)營者的煩惱是什么？相信很多經(jīng)營者的回答最終都會落到人事問題上。

企業(yè)的發(fā)展是以人為中心的，事業(yè)的成敗確實跟是否能吸引到合適的人才息息相關。無論是多么偉大的事業(yè)，如果不能找到合適的人才去傳承，也會逐漸走向衰落。

正因如此，不遺余力地培養(yǎng)人才，最大限度發(fā)揮員工的潛能，讓員工“人盡其才”，才是經(jīng)營的第一要訣。

那具體該如何做呢？本文將為你分享日本“經(jīng)營之神”松下幸之助先生的育人理念，讓我們來一起看看這位啟蒙了稻盛和夫，影響了張瑞敏、任正非的世界經(jīng)營大師，是如何看待這一問題的。

01經(jīng)營人心 洞察人性

理解了人的本質，相信人擁有無限的潛力，同時也要探究人性本身，理解人性的復雜和微妙之處。

松下幸之助深刻洞察人性的復雜而微妙之處，面對這種復雜性，他以最簡單有效的方式來應對，那就是最大限度地滿足員工的需求。

首先，是滿足員工安全和穩(wěn)定的需要。

松下電器強調不管在公司創(chuàng)業(yè)期還是發(fā)展的高峰期，都應給予員工穩(wěn)定的工作環(huán)境，這樣員工才能安心地工作。

哪怕是在全球經(jīng)濟危機、企業(yè)最困難時期，松下幸之助反而作出“不減薪、不裁員”的承諾，這種承諾極大地滿足了員工“安全”的心理需求。

其次，是滿足員工關于幸福生活的需求，在力所能及范圍內給予員工最好的福利和回報。

松下幸之助最早提出松下電器員工的工資國際化和福利國際化，在日本最早實行每周五天工作制，保證員工有足夠的時間休息、學習以及陪伴家人。

在薪資水平上，松下幸之助提出“高薪資、高效率”，在給予松下電器員工高水平薪資的同時，要求員工也要達到高效率的工作水準。

松下幸之助自幼體弱多病，在工作期間也目睹同事因為生病而無法工作的情形，所以他特別關注員工的身體健康，松下電器設有球場、體育館等設施，還經(jīng)常開展各種運動比賽，組織員工代表隊參加所在市縣甚至日本全國的比賽，運動會上的獎杯更是大大增強了員工的集體榮譽感、團隊精神和合作理念，這些最終形成了松下電器的團隊文化。

最后，也是最重要的一點是授權文化，以及建立一套讓員工“人人皆是經(jīng)營者”的事業(yè)部制。

松下幸之助與很多白手起家的創(chuàng)業(yè)者不同，他不認為企業(yè)是他個人的，而是認為企業(yè)是屬于全體國民的。同樣，員工就是企業(yè)的主人，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和得到的利潤，都包含著全體員工的辛苦付出，企業(yè)應該為員工提供更好的生活品質，提升他們的幸福感。

20世紀50年代，松下幸之助就提出了“員工持有股份”制度，這在當時的時代背景下確實具有先見性。

松下幸之助在60余年的經(jīng)營生涯中，從未離開過人事工作。松下幸之助因身體一直不好，所以一直堅持“授權”，把工作委托給合適的人去做。

在把基本的想法、方針、目標闡明后，他將剩下的工作就交給下屬，讓他們充分發(fā)揮自己的主觀能動性并大膽地去做，逐漸形成了“眾智經(jīng)營法”，同時開創(chuàng)了“事業(yè)部制度”，這一制度后來成為日本企業(yè)廣泛效仿的經(jīng)營模式。

許多學者的研究認為松下電器的成功，很大程度上源于其創(chuàng)始人松下幸之助對于“人”的本質的理解，在于他對“人性”的思考，以及對“人心”的經(jīng)營。

歸根到底，松下幸之助之所以成為“經(jīng)營之神”，最根本的一點是對人的尊重。

02讓企業(yè)經(jīng)營成為無限游戲

在60余年的人事工作中，松下幸之助見識了人間萬象，品味了人性的奧秘和妙趣，不停地領悟識人用人的訣竅，最終形成他獨有的人才觀。

在中國，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的人才觀與松下幸之助一脈相承。他在總結帶領海爾近40年創(chuàng)業(yè)歷程的體會與感悟時說：“最大的一個感悟是，做企業(yè)就是做人：企業(yè)即人，人即企業(yè)?！?/p>

一方面，很多企業(yè)領導者聚焦企業(yè)的資金與設備狀況，關注企業(yè)擁有多少優(yōu)秀人才。

張瑞敏認為，這些都是經(jīng)營企業(yè)的必要條件，最重要的是怎樣把人激勵起來。沒有什么能讓企業(yè)終止，唯一能終止企業(yè)的是人。因此，企業(yè)即人。

另一方面，張瑞敏強調“人即企業(yè)”，即每個人都能成為很好的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)應成為適合內外部創(chuàng)業(yè)的平臺。

因此，企業(yè)家精神十分寶貴，這里，張瑞敏崇尚的“企業(yè)家精神”，就是孵化出更多企業(yè)家與經(jīng)營者，而不是一切都靠自己。

美國《連線》雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利說：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽?！?/p>

這句話引發(fā)了張瑞敏的思考：

“為什么所有企業(yè)都難逃一死？因為企業(yè)是封閉的系統(tǒng)，企業(yè)的目標就是要成為商業(yè)帝國，而帝國終歸要滅亡的。

城市為什么能夠近乎不朽？因為城市就是一個平臺，誰都可以在上面發(fā)展，城市是進化的，因此可以保持活力。即便只是一條商業(yè)街，商戶不知換了多少遍，但這條街卻可能一直繁榮?！?/p>

紐約大學教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的游戲》一書中提及“世上至少有兩種游戲，一種可稱為有限游戲，另一種為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲為目的。”

很顯然，我們要參與的不是有限游戲。從人力資源管理模式的角度理解，如果以實現(xiàn)人的價值推動企業(yè)價值提升，那才是無限游戲。

如果企業(yè)是有邊界的，一定是有限游戲，而把全球資源都整合起來，一定是無限的，因為有無限的資源在等著你。

如果以人為本、以人為中心，一定是無限的成長，因為人的價值是無窮的。

張瑞敏總結說，我遲早要離開海爾，我不希望自己在任的時候海爾很好，而一旦離開，海爾就不好了。這就是我們現(xiàn)在為什么要打造創(chuàng)客平臺、內部孵化那么多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的原因。培養(yǎng)更多創(chuàng)業(yè)公司和經(jīng)營者，可以讓企業(yè)生生不息。

張瑞敏傳承了松下幸之助的人才觀，同時在海爾集團實踐的基礎上又進一步創(chuàng)新與升華。

中國改革開放后的第一代企業(yè)家，已經(jīng)開始對經(jīng)營方法、思想、智慧進行總結。這些企業(yè)家最終會形成自己的一套經(jīng)營哲學，這對于未來的中國企業(yè)界，將是最寶貴的精神財富。

03相信“相信”的力量

在企業(yè)經(jīng)營中，要想真正做到高效用人，充分發(fā)揮員工的長處，順利開展工作，毫無保留地信任員工至為關鍵。

人如果能被周圍的人所信賴，就能夠得心應手地開展工作。

就人的本性而言，每個人在工作中，只有在取得信賴并擔負起責任的時候，才能游刃有余地展現(xiàn)自己的才能，也能以飽滿的精神狀態(tài)輕松取得卓越成就。

遺憾的是，人類的一個劣根性，就是他總會覺得“非我族類，其心必異”，很難輕易將信任交付他人。

如果身處在一個不被信任的環(huán)境，周圍的人一直用懷疑的眼光在審視一個人，這個人就算再有能力，也往往會黯然退場。

很多企業(yè)都面臨一個難題：是否應該將企業(yè)“秘訣”傳授給員工？所謂的“秘訣”，指企業(yè)的核心技術、重要生產(chǎn)流程等機密。

松下幸之助用自己創(chuàng)業(yè)初期的一段故事回答了這個疑問。

在松下電器最早生產(chǎn)的電器制品里，有一種燈泡插座備受好評，一直是暢銷產(chǎn)品。因此，這個產(chǎn)品一經(jīng)投產(chǎn)，工廠便連軸轉，忙得不可開交。

此時，松下幸之助開始從外面雇人，在此之前，工廠生產(chǎn)都是由松下幸之助和親朋好友在負責。

這就引發(fā)了一個重要問題：被用作原材料的殼體制作秘訣該如何處理？當時，每個工廠對殼體的制法都是秘而不宣的，就跟現(xiàn)在的企業(yè)對核心技術嚴格保密一樣。這些都算是企業(yè)機密。

在過去，除了老板之外，一般只有家族里的人或是信得過的“自己人”才有權知道制法。但這種做法，效率太過低下，而且會造成對外來員工的排擠。

經(jīng)過深思熟慮后，松下幸之助做出一個決定，毅然決定在簽訂保密承諾書的前提下，酌情考慮把制作秘訣傳授給從外面雇用的員工，就算是剛入職的新員工也被一視同仁地對待。

這樣做了之后，工廠的氣氛發(fā)生了難以言狀的奇妙變化，工作環(huán)境變得明快舒心。負責生產(chǎn)的員工比以前更有活力了，他們每天都干勁十足，這種結果自然是大家喜聞樂見的。

然而，松下幸之助的做法，很快引來了同行的嚴厲批評和警告。在同行看來，這樣做會讓同行的整體利益受損，也會培養(yǎng)出越來越多潛在的競爭對手。

盡管如此，松下幸之助仍然認為，企業(yè)經(jīng)營一定要“充分信任員工”，因為他相信絕大多數(shù)人都抱有“君以國士待我，我以國士報之”的態(tài)度，一旦被人交付信任，員工就不會辜負這份盛情。

04大膽任用年輕人

企業(yè)領導者要學會授權，相信年輕員工，把工作委派給他們，能激發(fā)他們的責任感，并發(fā)揮他們的才能和特長。

讓年輕員工“自覺承擔責任”，是企業(yè)領導者一項十分重要的工作。

企業(yè)要發(fā)展，需要不斷開疆擴土，派誰去？這是困擾很多企業(yè)領導者的難題。

20世紀20年代，松下電器首次決定要在金澤設立辦事處，派誰去擔任新設辦事處的負責人，這是松下幸之助急切需要作出的一項決定。

新辦事處負責人很重要，他可以決定事情的成敗，所以派公司的核心管理人員是最好不過的。

然而，當時的處境是，這些核心高管必須留在總公司，才能保住總公司的業(yè)務。這如何是好？

突然間，松下幸之助靈機一動，一個年輕社員的身影浮現(xiàn)在他的腦海里，那是一個剛滿20歲的男社員。

在日本企業(yè)，傳統(tǒng)觀念十分注重輩分和資歷，如果按此標準，這位年輕的社員肯定不是最好的人選。但松下幸之助相信，正是因為年輕，他才能無往不利，才能毫無包袱地開創(chuàng)一項新事業(yè)。

“現(xiàn)在公司決定在金澤成立辦事處，這件事我想讓你全權負責，你準備一下就去金澤，找個合適地方，租個門面開店吧。我這里給你預備好了300日元啟動資金。希望你善用這筆錢，盡快開展工作吧?！?/p>

當聽到松下幸之助的這番話時，年輕社員目瞪口呆，他用驚詫的目光盯著松下幸之助說：“您真的要把這么重要的任務委派給我嗎？我進公司才剛兩年時間，還是新手。而且我才20歲出頭，沒有太多經(jīng)驗……”

“我相信你，沒有你做不到的事，這件事你一定能干成的……”

年輕人簡單收拾了行李，第二天即踏上了去金澤的火車，這位初出茅廬的新人，被信任的力量點燃，對知遇之恩充滿了無盡的感激之情，義無反顧、勇往直前地接受挑戰(zhàn)。

這件事最后證明了松下幸之助的決定是對的，這名年輕人開創(chuàng)了一番新事業(yè)，為松下電器在各地方開設新的辦事處樹立了樣板工程。

后來，松下幸之助總結，要相信“相信”的力量。

年輕人，也許經(jīng)驗不足，但只要被委以重任，強烈的責任感就會油然而生。這就是“人”的潛質所在。

有了責任感，他就會付出百分之百的努力，事情自然會進展順利，事業(yè)自然會取得不錯的成就，這才是“人”應有的模樣。

05有效的溝通對話

作為企業(yè)領導者，你打算把一項工作交給別人來做。這時，你千萬別想著自己只要把指令下達給別人就萬事大吉了。

下指令、發(fā)命令，這當然是非常必要的，但同時，也得費心思量下屬如何理解消化這一指示或命令，又會怎樣接受這一工作指示呢？

在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營中，領導者往往充當著“獨裁者”的角色，他們做事的方式是命令式的、單向高壓式的。這種方式的優(yōu)點是直接、高效，但也會帶來諸多問題。

當下屬迫于權威的壓制而服從，他不能從內心深處產(chǎn)生共鳴，這就變成了被動服從。研究表明，一旦員工進入被動服從的狀態(tài)，就不能真正地發(fā)掘智慧，也無法激發(fā)出巨大潛力和創(chuàng)造力。

那么，企業(yè)領導者該如何下達指令？又如何讓指令得到有效執(zhí)行呢？

松下幸之助9歲開始當學徒，后來在電燈公司當過職員，那時的他，是處在員工的立場的，因此在某種程度上，他能夠體察作為員工的心思。

松下幸之助建議，我們要時常換位思考。領導在向員工下達指示、發(fā)布命令時，需要認真聆聽別人的想法，做到有效地溝通對話。

例如，“我是這么想的，你怎么看？”這樣的詢問方式，是十分有效的溝通。

這不僅可以適當采納對方的意見，也能搞清楚對方是否真的理解了指示或命令的意圖。

此外，詢問方式也要講究互動，必須做到方便對方回答，而不是采用反問句式。

當領導者可以虛心聽取并采納員工提出的意見或方案時，這將產(chǎn)生完全不一樣的效果。

因為自己的提案被采納并用在了工作上，員工便會以主人翁的姿態(tài)投身工作，干勁和熱情隨之倍增，也就順理成章能取得更理想的成果。

所以，那些成功的經(jīng)營者，就算采用的是下達命令的模式，但從形式上，他們也一定是凡事跟下屬商討、和下屬緊密聯(lián)系在一起來開展事業(yè)的。

有趣的是，這樣做的最終結果，又變成了下屬按照領導者的意志工作。

不同的是：上司與下屬構建起了一種十分堅固的信賴關系，建立起精神與精神、心與心的交流融合。

這種關系可以稱為“人與人之間的感情紐帶”，或稱為“人與人之間的感情融和”，這是非常有意義的企業(yè)文化構建。

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本文來自微信公眾號“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi），作者：鄭義林，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

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