“過去歌斐給外部的整體印象，是比較穩(wěn)健溫和的，但現(xiàn)在歌斐在變革和重新生長，內(nèi)外都新增了較真的銳氣”。一個可供佐證的實例是今年年初歌斐全員畫歌斐的一張圖。當時，大家按照常規(guī)操作以為是年會的一個象征環(huán)節(jié)，大致羅列了自己所在板塊或部門的情況提交了上去，準備拼合就可以大功告成。沒想到這次卻遭到歌斐董事長殷哲窮追不舍地提問，甚至當場挑戰(zhàn)到很多部門老大都無力回答。那次會議從晚上7點開到了深夜12點。落到最后，殷哲表示這些洞察還是沒有挖掘出真正的根因，要組織會議繼續(xù)討論直至拿到真結(jié)果。

這是近兩年歌斐組織變革中的一個縮影。打破自己是很難的，由內(nèi)而外的變革，往往來自于第一個對慣性sayno的人，某一個function覺察到問題沒有沉默而是勇于對慣性、對其他部門提出質(zhì)疑和持續(xù)的質(zhì)疑，甚至是幾次甚至十幾次會議上的探討甚至拍桌子，數(shù)不清的一對一談話以及難以統(tǒng)計的溝通，由此他們相互牽引達成進化，也一起度過上海的很多個夜晚和黎明。

歌斐是諾亞財富旗下的專業(yè)資產(chǎn)管理平臺，成立于2010年，取名源自歌斐木（制造諾亞方舟的圣木），寓意“為投資人防范金融風(fēng)險、資產(chǎn)保值增值的方舟圣木”。截止2021年三季度，歌斐資產(chǎn)管理規(guī)模維持在1560億人民幣左右。

變革源于諾亞，同時歌斐要形成自己的一張圖

歌斐的變革，是源于集團諾亞財富進行的變革。背后映射的則是當下財富管理機構(gòu)正在集體完成的一種轉(zhuǎn)型。

資管新規(guī)之下，非標類固收的時代結(jié)束了，投資人已經(jīng)普遍接受風(fēng)險和收益是相匹配的邏輯，同時投資群體也有了代際更迭：一批更年輕、更據(jù)網(wǎng)感的互聯(lián)網(wǎng)原住民開始成長為高凈值客戶群體，他們對于投資的產(chǎn)品有著個性化的需求，匹配不同的客戶需求(KYC)，資管公司提供不同的產(chǎn)品（KYP），這也是諾亞財富以客戶為中心的變革的重要內(nèi)容。

歌斐資產(chǎn)的變革既是銜接諾亞財富變革的一環(huán)，也是自身需求所需。從長遠看，這是打造一個長青組織的必然之路。事實上，即便放眼當下，當整個公司規(guī)模達到兩三百人，組織的運轉(zhuǎn)和代謝效率的提升也一樣會變得前所未有的重要。

年初那場會議最終在加開一次部門核心團隊討論后，最終出爐了歌斐的一張圖。在這張圖中，歌斐未來的新定位是“構(gòu)建高凈值客戶的財富底倉”，圍繞這個新定位，一張圖拆解成兩場戰(zhàn)役和兩個土壤建設(shè)。兩場戰(zhàn)役是二級市場的目標策略產(chǎn)品，和一級市場的S基金；兩個土壤是打造投研能力和數(shù)智化能力。而這一切的基礎(chǔ)都是組織能力的協(xié)同和提升，一切都離不開人。

IPD和BLM成為歌斐深刻學(xué)習(xí)華為的兩個工具

作為獨立財富管理機構(gòu)頭部的諾亞財富，和私募市場化母基金標桿的歌斐，在變革中，選擇的學(xué)習(xí)標桿是華為。出乎意料又在情理之中，盡管華為做的是通訊，是重資產(chǎn)，是實物研發(fā)；而歌斐做的是金融，是輕資產(chǎn)，是無形產(chǎn)品。但因為華為同樣吸取了很多西方現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理方法，并把它們用到了中國本土的場景中，所以走過兩年后，譚文虹發(fā)現(xiàn)，在組織管理方面做的很重的華為，它的很多流程管理等方面的邏輯內(nèi)核和方法論，同樣是適用諾亞和歌斐的。

比如現(xiàn)在歌斐人人都在學(xué)習(xí)的IPD就是從客戶的需求出發(fā)，通過IPD的流程打造產(chǎn)品，以歌斐今年目標策略產(chǎn)品為例，從MOM到目標策略3.0的進化，用了1年半的時間，100多人參加項目組，集戰(zhàn)略、品控、投資、研究、風(fēng)控、產(chǎn)品、合規(guī)、品牌、營銷、存續(xù)、科技等多個部門代表一起研討，這以前不可想象的。IPD不僅僅是將產(chǎn)品開發(fā)流程科學(xué)的組織起來，更重要的是把每一個環(huán)節(jié)上的人的價值和交付物明確下來，以及每個人對其他關(guān)節(jié)的關(guān)注度激發(fā)了起來。

在譚文虹看來，今年二級市場很難做，波動性異常大，但到目前為止歌斐基金的收益波動性相對較低，這和組織改革帶來的深度討論、深度互鎖的工作習(xí)慣密不可分。BLM（商業(yè)領(lǐng)先模型）則是從業(yè)務(wù)洞察的視角，通過八個動作實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的閉環(huán)，使得每個人除了自己的崗位，也同時指向組織的成功。

譚文虹在組織變革開展方面，主要針對人才戰(zhàn)略、組織運轉(zhuǎn)、績效管理、企業(yè)文化四個方面。

人才戰(zhàn)略意味著戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定清楚后，要去找與這個定位相匹配的人才。過去歌斐招人主要是各個投資或者中后臺部門決定，而現(xiàn)在所有的招聘都要從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)出。這意味著要重新勾畫歌斐的人才畫像和人才地圖。同樣的，也不是所有的業(yè)務(wù)干部都能去面試，而是要經(jīng)過外部培訓(xùn)，輔以統(tǒng)一的正面或負面的關(guān)注問題清單，這樣才能提升大家看人標準的統(tǒng)一性。其次是如何幫助新人融入公司，歌斐也效仿華為建立了導(dǎo)師制，尤其是對于新高管，更需要這樣一種角色來給新人“搭梯子” 融入文化。

企業(yè)文化的增進主要體現(xiàn)在拆掉部門墻，加強部門間的溝通上。在她看來:“部門墻存在是大部分職場的慣例，但在歌斐已經(jīng)開始松動了”。這個松動的過程來自很多道工序的努力。首先是組織架構(gòu)的審視。如果想增加業(yè)務(wù)的協(xié)同性，首先需要消除一些噪音；如果是競爭性部門，那就要考慮合并；其次是鼓勵一定職級的干部可在前臺和中后臺之間輪崗。通過全體員工會議次數(shù)的增加、交流會的頻繁聯(lián)動而被強化，從而讓彼此知道對方都在忙什么，而不是陷入割裂中。在此過程中有幾個非常有趣的動作，比如在新的職場內(nèi)，既有高大上的投資文化的標語，又有團隊共創(chuàng)的土話的文化標語，生動的把現(xiàn)在歌斐正在發(fā)生的文化表達了出來。

從校招開始，歌斐打造自己的藍血軍

對于資管公司而言，一致的投資策略和投資文化非常重要，在時間維度上投資理念相對穩(wěn)定不漂移；在空間緯度上，最優(yōu)秀的資管公司每個部門的人也都是秉承同一種投資理念，甚至是同一種語言，確保組織減少內(nèi)耗，同時每個部門的人在自己的專業(yè)上提供“1000米深”的獨立思考。

過往歌斐都是在全市場看成熟的有經(jīng)驗的人員，今年歌斐史上第一次大規(guī)模啟動校招，在下半年校招團隊已經(jīng)覆蓋清華、北大、復(fù)旦、交大，人大、同濟，上財?shù)戎盒＃呀?jīng)吸引了不少優(yōu)秀高潛學(xué)生入職。校招策略的確立和開展，也側(cè)面體現(xiàn)公司發(fā)展到成熟階段，沒有那么“急躁”的短期用人需求，能耐的下性子去細心培養(yǎng)自己的人才，這也是符合諾亞變革階段的方向的用人觀。

諾亞控股董事局主席汪靜波最近在員工年會上也提出，變革是從DNA層面上開始的變化，目的是諾亞人如何從“鮮切花，到盆花，到多年生地栽植物，到一棵百年大樹”，“嬌嫩美麗、按時令開放的鮮切花，變成“深植在土壤里的參天大樹”就需要改變土壤結(jié)構(gòu)，增加土地肥。大樹的生長，大樹的樹干，不是一兩個季度，就可以看出來的，但是我們相信，有好的種子，優(yōu)良的土壤，適當?shù)年柟夂头柿?，成果將逐步在光陰的作用下逐步顯現(xiàn)出來。

另一端，歌斐對于能迅速帶來土壤肥力的領(lǐng)軍人物的招募也是下了狠功夫，今年投研團隊已經(jīng)組建完成，近40位來自北清復(fù)交的優(yōu)秀學(xué)生，以及有著27年證券投研經(jīng)驗，在多家知名券商工作過的張凈作為研究中心負責(zé)人的加盟，極大的增加了投研的能力。

整個組織變革進展到半年多的時候，譚文虹感覺變化還是微微的，但七八個月后，隨著一些新產(chǎn)品通過IPD流程的上線，以及數(shù)據(jù)化、在線化后效率的變高，脫離慣性的那種痛苦好像開始得到正向反饋。組織文化的不斷加強又會把新人同化。

在譚文虹看來，這一場組織變革并沒有讓她對人性更樂觀或者更悲觀，反而是更客觀。她更多看到了一個組織成熟起來的艱難，以及一旦調(diào)試到符合人性規(guī)律后，又會自然流出那種讓人欣慰的反饋。但無論如何，一個組織的成熟和一個人的成熟一樣，盡管很不容易，也會來回反復(fù)，但永遠值得嘗試，并最終會越來越好！

關(guān)鍵詞： 的是 盆栽 資產(chǎn)管理