眼下又到了年底，很多企業(yè)都準(zhǔn)備召開會議復(fù)盤過去，展望未來。這時企業(yè)高層便會不可避免地發(fā)現(xiàn)，年初制訂的一些戰(zhàn)略方向和舉措或多或少都存在問題，有的甚至南轅北轍，不得不予以擱置或者直接放棄。

這事實上是檢驗一個企業(yè)運(yùn)行健康與否的重要標(biāo)準(zhǔn)——當(dāng)經(jīng)營戰(zhàn)略失靈導(dǎo)致現(xiàn)實中無法實施，所謂的年度戰(zhàn)略規(guī)劃，淪為了走過場，企業(yè)停滯不前也就不足為奇了。

那該如何制訂一份有效的年度戰(zhàn)略呢？國際暢銷書作者、全球領(lǐng)先企業(yè)顧問阿米爾·哈特曼認(rèn)為，“戰(zhàn)略校準(zhǔn)”必不可少。

本文將重點展示一個循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略校準(zhǔn)指南。希望對你2022年度規(guī)劃的制定有所幫助。以下，Enjoy：

作者：阿米爾·哈特曼 克雷格·萊格蘭德

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《鐵腕執(zhí)行力》，機(jī)械工業(yè)出版社出版

01為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略校準(zhǔn)？

“戰(zhàn)略”的概念在過去十年里發(fā)生了變化。在過去，每三五年企業(yè)會經(jīng)歷一次戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程；而在今天，我們發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的企業(yè)都在持續(xù)地經(jīng)歷這些過程。

現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會不斷地審視和檢驗其企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并對市場變化和競爭格局進(jìn)行評估。

這些領(lǐng)導(dǎo)者確信，通過確保企業(yè)最大限度地利用新的機(jī)遇、規(guī)避市場陷阱并滿足不斷變化的客戶需求，他們能夠以最佳方式部署企業(yè)的人員、資本及其他資產(chǎn)。

盡管大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確實需要調(diào)整他們的經(jīng)營戰(zhàn)略及相應(yīng)的項目組合，但他們很少擁有相關(guān)的成熟方法。

缺乏相關(guān)方法往往使企業(yè)的業(yè)績不理想這一情況加劇，而缺乏一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)可能會容易產(chǎn)生爭權(quán)奪利的現(xiàn)象。

偏見和內(nèi)部的鉤心斗角往往會導(dǎo)致高管錯誤地認(rèn)為大多數(shù)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶都具有戰(zhàn)略重要性，實際上，很少是這樣的。

在為《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)提供咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都是由首席財務(wù)官領(lǐng)導(dǎo)制定的——充其量只能算是年度預(yù)算編制流程的一個松散的附屬部分。

事實上，年度計劃能否成功實現(xiàn)，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃是否經(jīng)過精心設(shè)計且重點突出。

我們應(yīng)該將“百花齊放”戰(zhàn)略（企業(yè)同時投資多個項目，希望其中一個或幾個項目能夠“開花結(jié)果”）扔進(jìn)企業(yè)管理理論的垃圾堆里。

這類戰(zhàn)略的問題在于，它們往往會導(dǎo)致企業(yè)為各個項目投入的資源和關(guān)注都很少，因為資金不足且缺乏取得成功所需的來自管理層的關(guān)注，這些項目往往會夭折或難以為繼，從而會使整個企業(yè)陷入混亂之中。

現(xiàn)在是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者放棄對年度預(yù)算編制進(jìn)行微觀管理的時候了，他們應(yīng)該轉(zhuǎn)而制定并協(xié)調(diào)真正有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。

例如，我們了解到，一家市值160億美元的《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)花了6周時間，與一個小型團(tuán)隊（由從企業(yè)內(nèi)部聘用的前初級管理顧問組成）共同制定了戰(zhàn)略規(guī)劃。

該企業(yè)的管理團(tuán)隊只是應(yīng)付式地接受了這一努力的成果，此外，在“閉門造車”的情況下，這項成果是為了滿足企業(yè)董事會要求，可以理論意義大于實際意義。

此外，該企業(yè)的管理團(tuán)隊一心想著年度財務(wù)規(guī)劃過程（歷時6個月），圍繞預(yù)算資金的討價還價和內(nèi)訌在這個過程中層出不窮。

這種一文不值的愚蠢的規(guī)劃方式往往意味著：重大戰(zhàn)略機(jī)遇被錯過，較小規(guī)模的“受偏愛項目”被批準(zhǔn)，爭論不休的群體之間缺少協(xié)調(diào)，無法成功抓住新的競爭機(jī)會。因此，企業(yè)停滯不前也就不足為奇了。

事實上，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的管理團(tuán)隊已經(jīng)擁有了99%的創(chuàng)新理念。然而，令人遺憾的是，該企業(yè)的政治與官僚文化導(dǎo)致這些理念中的大多數(shù)要么被錯過，要么被扼殺。

為了抓住創(chuàng)新機(jī)會并創(chuàng)建可執(zhí)行的計劃，我們精心設(shè)計了戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與校準(zhǔn)（Strategic Alignment and Recalibration，STAR）流程（簡稱“STAR流程”）。

02戰(zhàn)略校準(zhǔn)指南：STAR流程

STAR流程的長期目標(biāo)如下所示。

基于兩三年內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略愿景來協(xié)調(diào)整個管理團(tuán)隊和董事會。

構(gòu)建一個框架，以簡單但有效的方式表述企業(yè)的“兩年規(guī)劃”愿景、關(guān)鍵目標(biāo)、關(guān)鍵計劃及預(yù)期結(jié)果。

在上述規(guī)劃中嵌入里程碑、檢測點和調(diào)整機(jī)制，以確保有效管理企業(yè)所需的靈活性。

圖1 STAR流程的短期目標(biāo)

STAR流程包括三個主要階段：

從愿景到戰(zhàn)略計劃

從戰(zhàn)略計劃到流程影響

從流程影響到技術(shù)影響

根據(jù)我們的經(jīng)驗，第一個階段最為關(guān)鍵，最好是在較為方便的研討會環(huán)境中進(jìn)行，其目標(biāo)是向客戶、員工、股東和合作伙伴明確闡述企業(yè)的目前狀況以及未來愿景。

一旦確定了目標(biāo)，就應(yīng)該針對實現(xiàn)該目標(biāo)所需完成的工作進(jìn)行差距分析。

我們發(fā)現(xiàn)，在這個分析過程中，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)一些戰(zhàn)略性競爭領(lǐng)域，它們是企業(yè)必須在市場上拿下的關(guān)鍵領(lǐng)域。

值得注意的是，管理層成員必須表現(xiàn)出自制力，將所定目標(biāo)控制在少數(shù)幾個（3～5個為宜），以確保在這一階段的工作完成之后，企業(yè)能為這些目標(biāo)分配適當(dāng)?shù)年P(guān)注和資源。

研討會、參與者及配套資源的數(shù)量需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)而定，最好的做法是每年都對此進(jìn)行審核和更新。

第二個階段的實質(zhì)是制訂戰(zhàn)略計劃。

對企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃是在特定的競爭領(lǐng)域取勝的關(guān)鍵。制訂戰(zhàn)略計劃的過程是從每項計劃的高層次目標(biāo)開始，然后定義一組事關(guān)該計劃能否成功的業(yè)務(wù)成果。這個過程可以交給不同的工作團(tuán)隊去做，每一項計劃都要有負(fù)責(zé)的團(tuán)隊。

在制訂計劃時，了解該計劃會如何影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程以及實現(xiàn)該計劃的目標(biāo)需要在運(yùn)營方面做出哪些關(guān)鍵改變，非常重要。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，最難啟動的計劃是那些涉及不同業(yè)務(wù)部門和職能部門之間的協(xié)調(diào)的計劃。

第三個階段的任務(wù)是明確戰(zhàn)略流程的變化將如何影響企業(yè)目前的技術(shù)項目及投資。

這是確保新流程完全自動地發(fā)揮最大潛力的關(guān)鍵一步。

STAR戰(zhàn)略藍(lán)圖（見圖2）可能是向整個企業(yè)傳遞戰(zhàn)略校準(zhǔn)信息最重要的工具。

該藍(lán)圖在一頁紙上展現(xiàn)了企業(yè)的關(guān)鍵方向、工作要點、要求和成果，有助于協(xié)調(diào)整個企業(yè)，以實現(xiàn)長期成功。

該藍(lán)圖還可作為組合管理流程（該流程基于戰(zhàn)略規(guī)劃并詳細(xì)說明了企業(yè)實施該規(guī)劃的方法）的關(guān)鍵輸入。

簡單來講，STAR戰(zhàn)略藍(lán)圖強(qiáng)調(diào)了構(gòu)成企業(yè)項目組合核心的“重大目標(biāo)”

圖2 STAR戰(zhàn)略藍(lán)圖

對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，STAR流程是一種很實用的工具，可以幫助他們確定項目及投資組合的優(yōu)先級。

我們發(fā)現(xiàn)，組合規(guī)劃在過去十年里取得了重大進(jìn)展，越來越多的企業(yè)設(shè)立了“項目與組合管理”辦公室，并采用了自動化的規(guī)劃及跟蹤工具。

許多企業(yè)喜歡從項目組合的角度出發(fā)來考慮問題。這樣做在20世紀(jì)90年代末有一定的道理，因為當(dāng)時的企業(yè)管理將實現(xiàn)超高速增長作為關(guān)注重點。

但是，讓企業(yè)度過過去10年那樣的動蕩時期并有組織地重振需要關(guān)注的點更多，而這些需要關(guān)注的點就是戰(zhàn)略校準(zhǔn)的目標(biāo)（見圖3）。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略時的關(guān)鍵一步是調(diào)整業(yè)務(wù)計劃組合，即他們的企業(yè)正在實施的被給予資源和關(guān)注的一系列項目、投資及其他工作。

圖3 戰(zhàn)略校準(zhǔn)的目標(biāo)

通過采用某種業(yè)務(wù)計劃組合策略來進(jìn)行戰(zhàn)略校準(zhǔn)，可以鼓勵企業(yè)高管變得更靈活、更迅速并以行動為導(dǎo)向。

戰(zhàn)略校準(zhǔn)的核心事務(wù)包括監(jiān)控企業(yè)環(huán)境、嚴(yán)格分析企業(yè)的各項業(yè)務(wù)計劃以及適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的機(jī)會在中途修改計劃，這會為企業(yè)帶來很大的優(yōu)勢。

關(guān)于作者：

阿米爾·哈特曼，企業(yè)和技術(shù)變革領(lǐng)域的權(quán)威，國際暢銷書作者和全球領(lǐng)先企業(yè)的顧問，創(chuàng)立Mainstay。

克雷格·萊格蘭德，創(chuàng)立Mainstay，曾在汽車、零售和高科技行業(yè)中的多家領(lǐng)先企業(yè)擔(dān)任高級顧問。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發(fā)，摘編自《鐵腕執(zhí)行力》，機(jī)械工業(yè)出版社出版。

本文來自微信公眾號 “管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：阿米爾·哈特曼、克雷格·萊格蘭德，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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