2021年12月2日，“2021第七屆未來人才管理論壇”在深圳星河麗思卡爾頓隆重舉行。穆勝博士受主辦方北森人才管理研究院邀請，分享了《人才管理的正道與歧途》主旨演講。演講內容包含：人才識別標準、人才成長邏輯、人才管理方式，其中更是披露了《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報告》部分數(shù)據(jù)，干貨滿滿，速來閱讀收藏。

人才管理（Talent Management）是一個來自咨詢界的概念，強調將人看作有個性的人才，而不是單純的資源或資本。

概念的出發(fā)點很好，但由于缺乏相應的人力資源創(chuàng)新工具來支撐，現(xiàn)在有點像是“新瓶裝舊酒”的意思。 我認為，在人才管理這個方向，99%的企業(yè)都在歧途上自嗨。 今天時間有限，主要談三點體會：

01人才識別標準

第一個歧途，是錯誤理解了人才的識別標準。

人才識別是人才管理的基礎，我常說“沒有分類，就沒有管理”。不少HR在談到人才管理時，喜歡提“人才畫像”“人才盤點”等動作，似乎也是在識別人才。動作聽起來很唬人，老板最開始也被唬住了，但畫來畫去，盤來盤去，卻產(chǎn)生不了多少有價值的信息。以至于到了后來，老板們聽到這些詞，都覺得有點“油”了。

究其原因，不是這些動作有問題，而是這些動作背后缺乏有效的人才識別標準。說白了，就是素質模型過時了。

數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)時代對于人才素質已經(jīng)提出了全新要求：要求員工能夠快速理解用戶需求，快速形成創(chuàng)意，快速組織資源實現(xiàn)產(chǎn)品，快速推動產(chǎn)品在市場上變現(xiàn)……這直接挑戰(zhàn)了原來工業(yè)經(jīng)濟時代的各種素質模型。

大量企業(yè)的人力資源部門是無法自主開發(fā)素質模型的，他們只能是應用過往的所謂經(jīng)典，于是，“畫像”和“盤點”的結果可想而知。

多年前，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯尚未成為主流，但我依然感覺到了傳統(tǒng)素質模型遭遇的挑戰(zhàn)。從2009年開始，我就基于50多家的有平臺化趨勢的樣本企業(yè)進行了研究，形成了數(shù)十個指標組成的《新素質辭典》，并在多年里持續(xù)迭代，算是初步回答了這個問題。

這里舉一個某企業(yè)前臺項目經(jīng)理的例子（如圖1）。在某個客戶企業(yè)內，經(jīng)過我們的調研發(fā)現(xiàn)，這6項素質對于這個崗位族是最重要的，很大程度決定了績效表現(xiàn)。而且，一個很巧合的事是，在若干崗位族的研究中，我們都發(fā)現(xiàn)最重要的前6項素質特別突出，與其他素質項之間拉開了明顯差距。各位朋友可以輕易地發(fā)現(xiàn)，這個新的素質模型不僅存在一些新的素質項，而且對于每項素質我們都有獨特的定義。

圖1：某企業(yè)前臺項目負責人的能力素質模型

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所

其中的“穿越前瞻客戶需求”與傳統(tǒng)素質辭典中“客戶第一”之間的區(qū)別就很明顯。我們對于這條素質的描述是：“對于B端客戶，穿越其本身的對于需求的描述，思考其面對的C端用戶的需求；對于C端用戶，穿越其本身對于需求的描述，思考其在產(chǎn)品應用場景中真正想要實現(xiàn)的目的?！?/p>

我們將這個《新素質辭典》在我們深度輔導的企業(yè)里進行了應用，效度和信度都很可觀。而隨著模型一次次的迭代，我們也越來越確信找到了這個時代的人才標尺。但這并沒有讓我們輕松下來，我們反而覺得問題更嚴重了。很明顯的是，“按圖索驥”找不到這類人才，“按圖施工”也培養(yǎng)不出這類人才，我們精準的素質模型給企業(yè)出了一道“無解的題”。

仔細想想，這類素質模型的要求不正是對于企業(yè)家素質的要求？不僅如此，在我們的《新素質辭典》的各項素質中，“企業(yè)家才能”的特征已經(jīng)越來越明顯。我們開發(fā)的這個《新素質辭典》，似乎是在對每一項傳統(tǒng)的素質進行“企業(yè)家才能化”的升級。舉例來說，“談判資源的能力”這項素質原來是以獲取資源為最終目的，在經(jīng)過了“企業(yè)家才能化”的改造后，其最終目的是雙贏和可持續(xù)合作。

在人才的識別標準上，大多企業(yè)之所以固守原來的素質模型，根本原因是對于組織模式理解的偏差。

如果認為企業(yè)應該選擇金字塔組織，員工應該各司其職、各管一段，那么，工業(yè)經(jīng)濟時代的素質模型沒有任何問題。但如果認為企業(yè)應該選擇平臺型組織，員工應該無限協(xié)同，創(chuàng)造用戶價值，那么，就必然需要上面提到的新素質模型。形象點說，用組織模式的“老地圖”，無論如何都找不到素質模型的“新終點”。

02人才成長邏輯

第二個歧途，是錯誤理解了人才的成長邏輯。

一些企業(yè)在人才培養(yǎng)上的確是大力投入，但效果卻越來越不好。問題出現(xiàn)在什么地方呢？關鍵還是人才培養(yǎng)理念上的過時。

過去，企業(yè)面對相對確定的市場環(huán)境，組織內是標準化的分工，對應標準化的知識體系，只需要進行標準化的培訓即可。因此，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)公式是：

人才產(chǎn)出=人才底版+課程體系

也就是說，人才究竟能不能被培養(yǎng)出來，一是看人才底版質量如何，二是看課程體系是否足夠標準化、足夠精致。前者是由企業(yè)的人才吸引力和招聘工作效率共同決定的；后者則是培訓人的天地，于是，他們編制學習地圖，規(guī)劃課程體系，在內外部選拔講師，策劃品牌人才培養(yǎng)項目……不斷把課程體系“灌入”人才底版，而這種人才培養(yǎng)的效果的確讓老板“有感覺”。

但現(xiàn)在，企業(yè)面對超級不確定性的市場環(huán)境，組織內也需要大量跨邊界作戰(zhàn)，自然需要非標準化的知識體系，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式肯定滿足不了需求?，F(xiàn)實往往是，培訓了的課程很難用到實踐里，而你也不能期待員工學會了標準課程之后自己去感悟，這種要求太高了。正因為如此，企業(yè)大學才會越來越難做，學員、老板和業(yè)務部門的滿意度，都很難維持。

我認為，數(shù)字化時代的人才培養(yǎng)公式是：

人才產(chǎn)出=（人才底版+知識體系）?商戰(zhàn)淬煉

這個公式的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的質量，或者說，把他們僅僅看做一個U盤，更強調人才產(chǎn)出是知識體系和商戰(zhàn)淬煉的結果。而這兩個條件，都只有在平臺型組織里才能成立。

圖2：平臺型組織中的人才產(chǎn)出公式

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所

首先看知識體系這個變量。

這已經(jīng)是大多數(shù)老板痛到骨髓里的“痛點”——在某業(yè)務板塊犯的錯誤，在其他業(yè)務板塊依然會重復；在某業(yè)務板塊發(fā)生的最佳實踐，也無法快速復制到其他業(yè)務板塊。說白了，企業(yè)成為了一個“沒有記憶的組織”。最近我一直在提醒，在“企業(yè)大學去大學化”的政策環(huán)境下，企業(yè)大學應該轉型為知識管理中心或知識賦能中心，也就是這個道理。

但對于金字塔組織，我的呼吁肯定是沒有用的。在這類組織里，每個部門各管一段，對自己的KPI負責，哪有動機去做知識管理呢？即使運動式地整理了一些知識文檔，也是“死文檔”，很快就過時了。

在平臺型組織里則不一樣，市場的壓力會迅速由前臺傳導到中后臺，倒逼他們進行知識萃取與分發(fā)。你不做，前臺打不了勝仗，你也分不到錢。你如果一個個地輔導前臺，每次輔導都定制化，那還不累死你？所以，最終中后臺都會整理出自己的“套路”，表現(xiàn)為各類盈利模型、客戶分級矩陣、產(chǎn)品矩陣、運營白皮書等核心文檔，這些“套路”就是企業(yè)的知識體系。更有意思的是，中后臺還必須要形成機制，保證這些“套路”能夠快速迭代，否則也難以匹配復雜的市場環(huán)境。

再看商戰(zhàn)淬煉這個變量。

這個更好理解，金字塔組織里每個部門各管一段，部門長的目標、權限、激勵和經(jīng)營者的千差萬別，根本不可能感受商戰(zhàn)的洗禮。就算是少數(shù)的一線作戰(zhàn)部門（如銷售），部門長也不是在做生意。

在平臺型組織里則不一樣，前臺首先就有無數(shù)的經(jīng)營單元，都是在直面市場，而中后臺的人員，要么以BP（合伙人）的形式進入前臺，要么要經(jīng)營好自己的部門。他們的思維方式將完全不同于過去。

這里有個很生動的例子，全國公認江浙人很會做生意，但其實這并非智力或個性特征形成的結果，而是組織模式形成的結果。因為，江浙人以家庭為單位，每個家庭都是一個經(jīng)營單元，從事特定的商業(yè)項目。說到底，長期的商戰(zhàn)淬煉，讓江浙人從小耳濡目染，形成了這個群體人才成長的結果——會做生意。

為了說明人才在不同組織模式中的成長效果，這里也給各位披露一組穆勝咨詢的對比實驗數(shù)據(jù)（如圖3）。

圖3：兩類組織模式產(chǎn)出人才的不同效果

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所

我們選擇了穆勝咨詢服務的兩家制造業(yè)企業(yè)，在五年的周期內觀察其人才成長的情況，其中，B企業(yè)在第三年走向了平臺化，而A企業(yè)則一直是傳統(tǒng)的金字塔組織。為什么選擇這個行業(yè)呢？我們的邏輯是，要剔除行業(yè)往上走的因素，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里有的人才成長就并非真正的成長，而是水漲船高或拔苗助長。其中，B企業(yè)在第三年走向了平臺型組織。

在指標上，我們以薪酬相對指數(shù)來衡量成長，即個人薪酬相對于企業(yè)平均薪酬的比值，這應該是比較公允的。在樣本上，我們選擇了四組數(shù)據(jù)進行對比，前臺兩組，中臺和后臺各一組，這樣一來也比較全面。我們發(fā)現(xiàn)，在B企業(yè)轉型平臺型組織后，各類人才的成長速度提升非常明顯，平均達到了A企業(yè)的3倍。我想，這個結果已經(jīng)很明顯地說明了問題。

03人才管理方式

第三個歧途，是對人才的管理方式逐漸“油膩”，選用育留套路化。

前面提到了，數(shù)字化與互聯(lián)網(wǎng)時代的人才的成長，依賴知識體系和商戰(zhàn)淬煉兩類要素，而這兩大要素都需要在平臺型組織中才能產(chǎn)生。正因如此，脫離對于組織轉型的推動，傳統(tǒng)的人力資源管理（也就是選用育留職能）自然就會陷入尷尬。當下，組織開發(fā)（Organization Development，OD）這一職能越來越受到重視，反映的正是企業(yè)對于組織創(chuàng)新或轉型的迫切需求。

OD能勝任這種期待嗎？我對此并不樂觀。組織創(chuàng)新或轉型是一把手工程，有決心和遠見的一把手并不多；反過來說，在一把手看得到組織轉型方向時，能夠提供解決方案的OD也寥寥可數(shù)。

如果我們不做組織轉型的大手術，人力資源管理就更應該創(chuàng)新了。為了在不改動組織的前提下，讓企業(yè)變得更加敏捷，選用育留都應該升級——人員的流動應該更加靈活，激勵應該更加市場化，賦能應該更加即插即用……顯然，這才是這個時代人才管理的正途。

遺憾的是，在這個方面，大多數(shù)中國企業(yè)并沒有交出讓人滿意的答卷。

還是用數(shù)據(jù)說話。我定義了一個“人才成長指數(shù)（Talent Development Index, TDI）”，以人才成長的狀態(tài)為標準，衡量了企業(yè)的人力資源管理水平，也就是選用育留等職能運行的水平。具體來說，TDI由六個變量決定：

職業(yè)倦怠指數(shù)（調配系統(tǒng)）——員工是否在業(yè)績輸出的狀態(tài)中？

人才晉升指數(shù)（調配系統(tǒng)）——員工是否能獲得有效晉升？

人才賦能指數(shù)（培養(yǎng)系統(tǒng)）——員工是否能獲得有效賦能？

人才儲備指數(shù)（培養(yǎng)系統(tǒng)）——組織是否有人才后備？

激勵真實指數(shù)（激勵系統(tǒng)）——考核是否真刀真槍？

激勵強度指數(shù)（激勵系統(tǒng)）——激勵是否真金白銀？

上述六個變量，剛好測量了人力資源專業(yè)的三大支持系統(tǒng)——調配（招聘、淘汰、再配置）、培養(yǎng)和激勵，依次衡量了企業(yè)有沒有讓員工“有機會干”“有能力干”和“有意愿干”。

每個系統(tǒng)都由兩個維度組成，一個過程型指標，一個結果型指標。在每個維度上又都設置了統(tǒng)一的指標算法。這樣做的意義在于，我們開始把人力資源管理由語文題變成數(shù)學題。據(jù)此，每個企業(yè)都可以在這個六邊形里測量自己的人力資源管理水平（如圖4）。

圖4：人才成長指數(shù)模型

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報告》

基于這個工具，穆勝咨詢在每年都發(fā)起大樣本研究，并出具《中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，用以判斷中國企業(yè)的整體人力資源管理水平，并歸納出當下的人力資源專業(yè)的發(fā)展趨勢。本年，我們的有效樣本有684份，應該可以做出一些判斷了。

這里，我舉一個例子——人才晉升指數(shù)。

我們的數(shù)據(jù)顯示，樣本企業(yè)的平均名義晉升率為29.1%，而平均實際晉升率17.3%，中間有11.8%。這是一個非?？鋸埖臄?shù)字，說直白點，企業(yè)在對于員工的晉升承諾上，畫了約1/3的“大餅”。企業(yè)當然可以用各種理由告訴員工個體，你為什么沒有晉升上去，但是，總的數(shù)據(jù)結果的確有點說不過去。

圖5：實際晉升率和名義晉升率對比圖

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報告》

我們用企業(yè)的實際晉升率除以名義晉升率，就得出了一個倍數(shù)關系，代表了畫餅后的實現(xiàn)程度。在此基礎上，我們將晉升標準的客觀程度作為晉升調節(jié)系數(shù)，也放到公式里，就得出了人才晉升指數(shù)。這個數(shù)據(jù)越大，就代表企業(yè)人才晉升越順暢。所以，人才晉升指數(shù)的算法為：

人才晉升指數(shù)=實際晉升率/名義晉升率*晉升調節(jié)系數(shù)

根據(jù)過往的樣本研究，我們也給出了一個baseline，即人才晉升指數(shù)應該處于0.9-1.1之間。直觀描述，大于1.1就代表“亂升官”，就像很多互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展初期的混亂職涯管理狀態(tài)，俗稱“總監(jiān)滿地走，經(jīng)理不如狗”。反之，小于0.9就代表“畫大餅”，這就是中國企業(yè)的老毛病了，計劃做了一大堆，能落地的沒幾樣。

根據(jù)本次的調研數(shù)據(jù)反饋（如圖6），處于這個合理區(qū)間的企業(yè)僅有21.8%，“畫大餅”的大概占7成，而“亂升官”的近一成。

圖6：中國企業(yè)人才晉升指數(shù)分布

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報告》

毫無疑問，中國企業(yè)普遍存在職業(yè)生涯管理問題，這不僅會形成一系列的激勵問題，導致組織權威喪失，猶如慢性毒藥。當員工沒有因為確定性的產(chǎn)出而獲得激勵時，企業(yè)作為一個組織其實已經(jīng)“糊”了。

將六個指標進行匯總，我們可以計算出企業(yè)人才成長指數(shù)（TDI），并由此判斷企業(yè)的人力資源專業(yè)水平（不包括OD部分）。我們發(fā)現(xiàn)三個結論：

圖7：中國企業(yè)人才成長指數(shù)TDI分布圖

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報告》

其一，中國企業(yè)人力資源管理水平普遍不高。樣本企業(yè)的平均TDI為49.8，距離60分的baseline還有相當一段距離。

其二，三大系統(tǒng)普遍落后，不是哪一塊有短板的問題。現(xiàn)在看來，激勵方面還相對好一點，但水平還是不高，以激勵真實指數(shù)為例，也僅在5%左右，100分的績效總分，只有5分左右的浮動空間。

其三，樣本企業(yè)的整體表現(xiàn)呈現(xiàn)出“中間大、兩頭小”的對稱分布狀態(tài)。及格的“優(yōu)等生”占20.3%；處于40-60分的企業(yè)占58%；低于40分的“差等生”占21.7%。

如果這個量級的樣本已經(jīng)能夠代表中國企業(yè)，那么，事情就麻煩了。不要說以人才管理的標準來要求，僅僅以傳統(tǒng)人力資源管理的要求來看，這種運作水平也是不合格的。

其實，在內功沒有練好時，過多的概念反而是負擔，因為概念會讓大家期待一個不切實際的結果。與其去拽概念，迭代思想，更新武器，才是當前的正道，人才管理只是一個結果。

本文來自微信公眾號 “穆勝事務所”（ID：hrm-yun），作者：賦能不止的穆勝事務所，36氪經(jīng)授權發(fā)布。原標題：《深度 | 穆勝最新演講：人才管理的正道與歧途》

關鍵詞： 歧途 正道 人才