有著不同道德品質(zhì)的員工一起進入職場。正如員工的能力可以隨著時間的推移發(fā)生改變，他們的道德品質(zhì)也會受到職場環(huán)境影響。然而，許多企業(yè)并沒有從長遠角度看待員工的道德發(fā)展，而是將道德培訓視為一次性事件，通常僅限于在入職培訓過程中進行。如果員工在那之后要處理道德方面的問題，也可能只通過支持行為準則，或建立舉報熱線來實施。這些措施可能會遏制特定的不道德行為，但不一定能幫助員工成為有道德的人。

道德學習是一個終生過程，硬背條例的方式并不合適。神經(jīng)科學研究表明，當面臨道德困境時，我們會求助于道德判斷原型或心智模型。我們的道德發(fā)展要求我們在獲得經(jīng)驗的同時增補和更新原型。因此，除了讓員工有備于道德挑戰(zhàn)外，雇主還應該營造一種環(huán)境，鼓勵員工反思，從而具備長期的道德感。

倫理體系完善的企業(yè)具備的優(yōu)勢已被多次證明：這類企業(yè)對員工的吸引力更大，卷入丑聞的可能性更小，更可能得到投資者青睞，因為投資者越來越注重優(yōu)秀的治理和強大的文化，將其作為可持續(xù)價值創(chuàng)造的源泉。本文中，我們借助商界、心理學和倫理學領域數(shù)百項研究，提出了一種自上而下的方法，幫助員工樹立道德品質(zhì)。

創(chuàng)建安全的自省場所

要將企業(yè)變?yōu)榈赖聦嶒炇?，必須超越場景與模擬，讓員工在工作中學習。自省是關鍵。正如哲學家約翰·凱克什（John Kekes）所寫，“自省不足會導致自控力喪失、缺乏自我認知，以及讓人無法將理想與道德愿景相匹配?！惫芾韺W者已經(jīng)將自省視為在工作中發(fā)展道德知識的關鍵能力。利用反事實思維（設想已發(fā)生事件的替代方案）、社會比較（評估一個人相對于他人的態(tài)度、能力和特征）和心理模擬（將自己置于假設的現(xiàn)實中）等心理學概念，他們令人信服地指出，員工如果不進行道德自省，就無法從經(jīng)驗中學習。

坦誠思考自身的行為，可能會令人感到不安，然而如今人們熟悉的管理概念有助于克服其中阻力：構(gòu)建心理安全，或者說一個員工不怕開口直言、提問、承認錯誤和尋求幫助的環(huán)境。企業(yè)領導者可以將職場道德設置為學習過程，并承認我們必須從失敗和成功中學習，以此來營造心理安全。管理者可以鼓勵員工在看到失檢行為時直言相告，告訴員工可以在面臨道德不確定性時提出疑問——最好是在做出重大決定前。管理者可以承認自己并非無所不知，從而樹立謙遜的榜樣。

當然，心理安全并不是員工犯錯的借口。明顯違反道德標準的行為應該得到及時處理，并始終受到懲罰。研究表明，容忍不道德行為會向員工發(fā)出錯誤信號，并可能引發(fā)更多不良行為。擁有一個心理上安全的道德學習環(huán)境并不意味著允許犯錯的人信馬由韁，而是給善良的人一個利用自省來學習的空間。

形成小組討論道德問題的制度

研究表明，有助于學習的系統(tǒng)性自省有三個核心特征。第一是自我解釋——學習者會分析自己的行為，明確發(fā)生的事情及原因。第二是數(shù)據(jù)驗證，學習者通過數(shù)據(jù)驗證對某一特定經(jīng)歷或多次經(jīng)歷的多種解釋，進行仔細思考。第三是反饋，這意味著既要反思過去的業(yè)績，又要對未來的改進提供建議。

為了最大限度地學習，管理者可以讓道德問題成為事后復盤中的一個明確環(huán)節(jié)。他們可以問：這個項目的過程和結(jié)果是否符合我們的價值觀和行為準則？我們是否越過了道德界限？是否有任何利益相關者受到不當傷害？反思這些問題可以幫助經(jīng)驗豐富的企業(yè)員工評估他們當前的做法和決策，并幫助新成員向更有經(jīng)驗的同事學習。

事后檢查對于涉及沒有明確對錯之分的道德困境同樣有幫助。有時候，員工必須做一些令人難以接受的選擇——例如解雇一個孩子患病且表現(xiàn)不佳的員工，或者在出現(xiàn)更具吸引力的選擇后，終止與長期供應商的合作。在被要求平衡員工、股東、供應商和客戶之間合法但又相互沖突的利益時，他們可能會面臨進退兩難的局面。在這種情況下，討論做出決定的原因及做法，可以為他們的道德世界觀增添靈感與智慧。

進行事前檢查

企業(yè)還可以將一種先發(fā)式的道德反思——心理學家加里·克萊因（Gary Klein）稱之為事前檢查——制度化。關鍵決策者在項目開始前碰面，思考清楚可能導致道德過失的方方面面?？纯匆晃荒贻p的戰(zhàn)略咨詢師在大型醫(yī)療保健系統(tǒng)內(nèi)部工作的經(jīng)歷。在他任職的第一年，他發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)有機會在安全的第三方市場上合法出售匿名的使用數(shù)據(jù)。他的同事對此想法表示贊賞，但根據(jù)機構(gòu)的標準流程，關鍵決策者舉行了兩到三個小時的事前檢查，以確保擬議的計劃合乎道德并與機構(gòu)的價值觀相符。

會議開始時，所有與會者都被要求圍繞該計劃確定戰(zhàn)略目標，并反思議程中可能產(chǎn)生的視角偏差。比如，如果項目看似利潤豐厚，財務利益的負責人可能會因此忽略其中涉及的道德問題。然后，當小組在討論計劃的道德含義及對所有利益相關者的影響時，參與者被告知拋開這些目標和偏見。令這位剛參加工作的戰(zhàn)略咨詢師驚訝的是，到會議結(jié)束時，與會者已經(jīng)確定，盡管出售此類數(shù)據(jù)是合法行為，但第三方使用這些數(shù)據(jù)時可能不符合該醫(yī)療系統(tǒng)的價值觀。最終團隊決定停止推進這項計劃。

這次事前檢查讓這位年輕的咨詢師參與了道德學習：他承認了自己的潛在偏見，傾聽了他人的觀點，并對他在戰(zhàn)略模式中尚未列入的道德因素進行了反思。通過履行正式的道德自省程序，該醫(yī)療系統(tǒng)的領導者，維護了向員工和承包商始終堅持的機構(gòu)的價值觀。

專注于服務他人

建立真正的道德文化不僅要避免錯誤，還要賦予人們做好事的能力。研究表明，服務他人可以減少自我關注，提高道德關懷意識。它也有助于心理健康；研究已經(jīng)證明，志愿服務與情緒改善和幸福感之間存在聯(lián)系。

大學通常會為學生提供服務性學習機會（比如為非營利組織提供項目咨詢），以幫助學生獲得實用技能，讓世界變得更好，并幫助他們在這個過程中下定決心終身投身于慈善事業(yè)。研究發(fā)現(xiàn)，這些項目對道德品質(zhì)有溢出效應。在一項研究中，參加暑期服務性學習項目的本科生在道德評估中的表現(xiàn)優(yōu)于同期生。

企業(yè)同樣可以提供服務機會——這是Salesforce自1999年成立以來一直在做的事情。每年員工會獲得七天在所在社區(qū)從事志愿工作的帶薪假期。他們還被鼓勵無償提供自身技能，幫助非營利組織更好地利用云技術(shù)。他們可以申請Salesforce基金會資助，幫助他們關心的組織。該公司報告稱，自成立以來，員工已經(jīng)貢獻了600多萬小時的服務。公司鼓勵其他企業(yè)參與進來，承諾將1%的股權(quán)、時間、產(chǎn)品和利潤交給值得支持的機構(gòu)、社區(qū)和事業(yè)。盡管企業(yè)志愿服務無法完全預防丑聞，但在所有硅谷科技巨頭中，Salesforce確實是近年來受丑聞影響最少的公司之一，這或許并非巧合。

Walpole儲蓄銀行的“愛心預支”活動（Pay It Forward）是另一個很好的例子。在該活動中，員工團隊可以獲得700美元用于社區(qū)慈善事業(yè)。然后團隊會回公司做報告，與同事分享令人振奮的故事。

抵消員工自私心理、促使員工關注外界的另一種方法是幫助他們看到日常工作產(chǎn)生的積極社會影響。沃頓商學院教授亞當·格蘭特（Adam Grant）已經(jīng)證明，讓員工與所做工作的受益者建立聯(lián)系，有助于員工看到自己正在產(chǎn)生的積極影響，并增加心理學家所稱的“親社會動機”，即付出努力幫助他人的愿望。迪爾公司（Deere & Company）已邀請農(nóng)民向裝配線工人講述公司設備對農(nóng)場及其家庭的影響。精美文具制造商William Arthur向員工展示了客戶（通常是精品文具店老板）的感謝視頻，就公司產(chǎn)品的可靠性和質(zhì)量，以及產(chǎn)品如何幫助人們?yōu)樽钪匾娜兆幼龊脺蕚涠磉_謝意。

鼓勵導師解決道德問題

數(shù)十項研究證明，職業(yè)指導會對工作滿意度、晉升和薪水等員工產(chǎn)出方面產(chǎn)生積極影響。然而，可能極少有企業(yè)會明確地將道德問題納入指導計劃和人際關系中，從而錯失良機。

應當鼓勵正式和非正式的導師與其他員工討論道德品質(zhì)相關問題。通過建立牢固的信任關系，導師可以通過豐富的經(jīng)驗對他人的道德學習產(chǎn)生影響。他們可以提出問題，分享經(jīng)歷，提供有意義的見解，幫助學員反思行為，鼓勵學員進行事后檢查。再次強調(diào)，要在心理安全的氛圍中進行。

有人認為，競爭性商業(yè)環(huán)境會讓人表現(xiàn)出最壞的一面。我們認為，在適宜的環(huán)境和支持下，職場經(jīng)歷也能讓人表現(xiàn)出最好的一面，企業(yè)可以幫助員工學習并發(fā)展成最具道德的自我。正如我們在前文討論的那樣，明確關注員工的道德成長不僅可以讓企業(yè)擺脫丑聞的聚光燈，還可以看到來自投資者的回報。

雖然我們就創(chuàng)建有利于道德學習的環(huán)境提出了實用建議，但我們的目的不是寫一篇最權(quán)威的方法指導文章，而是激發(fā)人們改變對于職場品質(zhì)發(fā)展問題的思維方式，承認工作場景可以作為終身道德學習的實驗室，凸顯企業(yè)在幫助員工成為最好的自我方面可以扮演的角色。企業(yè)可能沒有義務提供這種幫助——但我們認為，這是極具光明前景的機會。

艾薩克·史密斯（Isaac H. Smith）瑪麗亞姆·庫查基（Maryam Kouchaki）| 文

艾薩克·史密斯是楊百翰大學萬豪商學院（BYU Marriott School of Business）組織行為及人力資源學助理教授。他的研究探討的是組織和其中人員的道德倫理。瑪麗亞姆·庫查基是西北大學凱洛格商學院（Northwestern University’s Kellogg School of Management）管理與組織學副教授。她的研究重點是決策與道德。

永年 | 譯牛文靜 | 校孫燕 | 編輯

本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID:hbrchinese），作者：TheCEO100，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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