“ 聽說破產(chǎn)了，來看看。 ”“ 正常發(fā)貨嗎，不會(huì)跑路吧？ ” 這是過去幾天里，拉夏貝爾淘寶直播間最常見的留言。

拉夏貝爾是一家以快時(shí)尚、多品牌、全直營(yíng)為定位的時(shí)裝集團(tuán)，也是國(guó)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)A+H股上市的服裝公司。在其高光時(shí)刻，拉夏貝爾旗下?lián)碛懈采w男女裝、不同人群的多品牌矩陣、近萬家線下門店、市值達(dá)到120億，一度被稱為“中國(guó)版ZARA”。

品牌矩陣與線下網(wǎng)點(diǎn)的瘋狂擴(kuò)張埋下了隱患。隨后幾年里，拉夏貝爾的新品牌增長(zhǎng)不及預(yù)期，線下大量收縮關(guān)店，還試圖效仿南極人“賣商標(biāo)”，向輕資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)型。但自救效果有限，公司屢傳欠款消息、資不抵債，市值較最高位蒸發(fā)近90%。

近日，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，公司債權(quán)人嘉興誠(chéng)欣制衣有限公司等三家公司，向法院遞交了《破產(chǎn)申請(qǐng)書》，認(rèn)為拉夏貝爾缺乏清償?shù)狡趥鶆?wù)的能力，申請(qǐng)對(duì)其進(jìn)行破產(chǎn)清算。如最終法院受理、且公司被宣告破產(chǎn)，拉夏貝爾將面臨在A股被終止上市的風(fēng)險(xiǎn)。

瀕臨破產(chǎn)的消息將拉夏貝爾送上熱搜，其淘寶直播間反而因此走紅，過去幾天里，直播間觀看人數(shù)從過去的幾萬人一路上漲，就在昨天（26日），直播間最高收獲了61.1萬觀看量。不少人抱著清倉(cāng)撿漏的心態(tài)而來，一位用戶在直播間留言道，“以為破產(chǎn)有低價(jià)，結(jié)果跑過來一看也不便宜。”

作為快時(shí)尚模式在國(guó)內(nèi)的“學(xué)徒”，拉夏貝爾的退敗更多源于自身的經(jīng)營(yíng)策略問題。但在“國(guó)產(chǎn)ZARA”隕落的同時(shí)，真正的快時(shí)尚巨頭們，也在中國(guó)市場(chǎng)遭遇巨大的挑戰(zhàn)。

從“ZARA”到“南極人”

拉夏貝爾的發(fā)展歷程可以分為兩個(gè)階段：先學(xué)ZARA，后學(xué)南極人。

自2014年港股上市后，拉夏貝爾效仿ZARA母公司、西班牙服裝巨頭Inditex，逐步確立了SPA模式+多品牌矩陣的核心經(jīng)營(yíng)策略。

SPA是一種的一體化經(jīng)營(yíng)模式，要求企業(yè)滲透服裝產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，自行策劃、生產(chǎn)商品，并通過自己運(yùn)營(yíng)的門店進(jìn)行銷售。直營(yíng)門店是其一個(gè)重要標(biāo)志，ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等品牌都會(huì)利用門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，反向指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的調(diào)整。

拉夏貝爾同樣強(qiáng)調(diào)“全直營(yíng)”。以國(guó)內(nèi)服裝零售市場(chǎng)增長(zhǎng)、時(shí)尚巨頭向二、三線城市滲透為背景，拉夏貝爾在上市前曾有過瘋狂擴(kuò)張的時(shí)期。在A股上市的2017年，拉夏貝爾線下網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量達(dá)到9448個(gè)，全年凈增加541個(gè)（此時(shí)增速已有所放緩）。次年，公司全年?duì)I收達(dá)到101.76億元。

建立品牌矩陣、覆蓋不同人群和品類的策略，也與Inditex相類似。在ZARA以外，Massimo Dutti、Bershka、Pull&Bear、Stradivarius等品牌都隸屬于Inditex集團(tuán)。

成立之初，拉夏貝爾主要經(jīng)營(yíng)La Chapelle與Puella兩個(gè)女裝品牌。自2011年起，拉夏貝爾自主孵化7Modifier、 La Babité、POTE、JACK WALK等多個(gè)品牌，覆蓋女裝、男裝、童裝、家居等品類。

2015年后，公司基本停止內(nèi)部孵化，改用投資合作的方式拓展品牌矩陣。不過，除了核心的女裝品類，其他新品牌表現(xiàn)并不出色。

與此同時(shí)，拉夏貝爾開始面臨諸多問題：新品牌的孵化周期長(zhǎng)、投入大，而由于研發(fā)能力不足、品牌間定位有所重疊，公司一方面要面臨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，另一方面還要處理多品牌帶來的大量庫(kù)存；國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)增速放緩，線下經(jīng)營(yíng)投入攀升，近萬家網(wǎng)點(diǎn)帶來巨大的成本壓力，對(duì)單店運(yùn)營(yíng)及盈利能力也提出了更高的要求。

此后，公司營(yíng)收一路下滑，自2018年開始，拉夏貝爾就陸續(xù)關(guān)停線下門店，出售自身參股或孵化的子品牌。2020年9月，拉夏貝爾提出向輕資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)型。

在線下，受疫情影響與公司轉(zhuǎn)型需要，拉夏貝爾加速關(guān)店，并一改過去的直營(yíng)策略，推行聯(lián)營(yíng)、加盟等新模式。

這一年，拉夏貝爾大規(guī)模關(guān)店4510家，新開店5家，截至年末，其線下門店不足一千家。截至今年上半年，拉夏貝爾僅剩427家門店，直營(yíng)占比為六成左右。

關(guān)店潮造成了公司業(yè)績(jī)的快速下滑。今年以來，拉夏貝爾的總營(yíng)收較去年下滑超過70%，凈虧損達(dá)到2.8億元人民幣。

而在線上，拉夏貝爾開始將不同品類、類目授權(quán)給供應(yīng)商、經(jīng)銷商及代理運(yùn)營(yíng)商等，由后者自主進(jìn)行商品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售——簡(jiǎn)單來說，就是學(xué)南極人賣商標(biāo)賺錢。

“南極人”的生意也不好做。從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，線上授權(quán)未能在短期內(nèi)快速改善公司的虧損問題。今年上半年，授權(quán)業(yè)務(wù)為拉夏貝爾帶來了6500萬元營(yíng)收。盡管杯水車薪，但根據(jù)財(cái)報(bào)的說法，這已是公司現(xiàn)階段的“主要利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”。

快時(shí)尚，沒那么容易

以拉夏貝爾為代表，“國(guó)產(chǎn)ZARA”的問題更多在于沒能學(xué)到快時(shí)尚的精髓——極致的供應(yīng)鏈管理。

國(guó)產(chǎn)服裝品牌、Urban Revivo的創(chuàng)始人李明光曾對(duì)媒體表示，很多品牌并不是真正的快時(shí)尚，后者的根本定義是“又快又時(shí)尚”。高頻、大量上新是快時(shí)尚最大的特點(diǎn)，以ZARA為例，其保持每?jī)芍苌闲乱淮巍⒚磕晟霞?萬款以上新品的速度。

傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，從前期設(shè)計(jì)、面料采購(gòu)到投入生產(chǎn)，大多需要經(jīng)歷半年以上的周期，一旦預(yù)判失敗，就會(huì)造成庫(kù)存壓力。ZARA的解決方案是，降低首單現(xiàn)貨比例（通常是該季度預(yù)估銷量的25%），再通過門店實(shí)際銷售數(shù)據(jù)，對(duì)暢銷款快速追加訂單，對(duì)滯銷款進(jìn)行降價(jià)處理。

在服裝行業(yè)，這種小批量生產(chǎn)、快速追加訂單的模式，被稱為“小單快反”。

為了提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，ZARA整合了從原料、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。中間涉及許多優(yōu)化細(xì)節(jié)，比如自建物流中心，基本款交給歐洲工廠、流行款交給亞洲工廠。結(jié)果便是，ZARA的一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到出售最快只需15天。

拉夏貝爾則深受庫(kù)存壓力困擾。2020年初，拉夏貝爾的庫(kù)存商品賬面余額超過20億元，由于資金周轉(zhuǎn)困難，部分存貨還扣在第三方供應(yīng)商手里。在后續(xù)幾份財(cái)報(bào)中，拉夏貝爾都強(qiáng)調(diào)，公司在為降低庫(kù)存而減少新品采購(gòu)。

不過，快時(shí)尚模式本身也在中國(guó)市場(chǎng)遇到了問題。自2017起，F(xiàn)orever 21、New Look、Esprit等品牌先后宣布撤出中國(guó)市場(chǎng)。今年以來，美國(guó)服裝巨頭GAP傳出考慮出售中國(guó)業(yè)務(wù)的消息，Inditex也宣布，旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三個(gè)品牌將關(guān)閉所有中國(guó)門店。

快時(shí)尚失去競(jìng)爭(zhēng)力的原因，在于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的特殊性：從供給端來看，國(guó)內(nèi)的服裝制造業(yè)高度成熟，在成本和反應(yīng)速度上都更占優(yōu)勢(shì)；從銷售端來看，國(guó)內(nèi)電商滲透率高，線上渠道比ZARA們的門店更全面地收集用戶畫像和銷售數(shù)據(jù)。

線上銷售的大數(shù)據(jù)，與國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，共同造就了快時(shí)尚品牌的新對(duì)手——出海女裝電商平臺(tái)SHEIN。這是一家比ZARA更快的公司——每天上新6000款，每件商品首批生產(chǎn)100單，從打樣到生產(chǎn)只需要7天。在服裝行業(yè)普遍受到疫情打擊的2020年，SHEIN全年收入超過100億美元，同比增長(zhǎng)300%。

在中國(guó)市場(chǎng)，比ZARA們更具速度優(yōu)勢(shì)、以“打版”大牌生產(chǎn)平替取勝的，是女裝網(wǎng)店與分散于產(chǎn)業(yè)帶的中小型供應(yīng)鏈。淘寶行業(yè)負(fù)責(zé)人凱夫曾對(duì)媒體“賣家”表示，中國(guó)快時(shí)尚的靈魂在淘寶iFashion——這是一個(gè)由數(shù)萬個(gè)店鋪組成的服裝頻道，單季度上線新品可達(dá)10萬件。

直播電商的興起也對(duì)快時(shí)尚品牌造成巨大的沖擊。直播間本身就是一個(gè)“超級(jí)大團(tuán)購(gòu)”，主播少量現(xiàn)貨+大量預(yù)售的方式聚合訂單，再向上游訂貨生產(chǎn)。

近日深陷稅務(wù)風(fēng)波的淘系主播雪梨便是一個(gè)案例。其背后的宸帆從一家紅人淘寶店起步，至今擁有30多個(gè)自主孵化品牌。

宸帆的模式是，前端的紅人流量池用于前期測(cè)款，數(shù)據(jù)反哺于后端供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”。根據(jù)宸帆公布的數(shù)據(jù)，其服裝品牌平均每月上新一次，每次上架50-100個(gè)新品，常規(guī)品類只需4-7天的生產(chǎn)周期。

曾經(jīng)被譽(yù)為“國(guó)產(chǎn)ZARA”的拉夏貝爾瀕臨破產(chǎn)邊緣，眼看自救困難重重，快時(shí)尚模式也國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)歷巨大的挑戰(zhàn)，這門曾經(jīng)顛覆服裝行業(yè)的生意，或許已經(jīng)到了洗牌與迭代的時(shí)刻。

本文來自微信公眾號(hào) “未來消費(fèi)APP”（ID：lslb168），作者：黎佳瑜，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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