作為A股三大國(guó)產(chǎn)玻尿酸巨頭之一，截至2020年，華熙生物占據(jù)了全球43%的市場(chǎng)份額，成為全球最大的玻尿酸供應(yīng)商。同時(shí)，近年來(lái)也在C端也大展身手，“故宮口紅”一炮打響，旗下品牌“潤(rùn)百顏”在2020年雙十一拿下天貓面部精華國(guó)貨No.1。

然而，華熙生物前身是一家連續(xù)虧損3年，經(jīng)營(yíng)難以為繼的企業(yè)。2001年趙燕投資后，開始快速發(fā)展。

20年時(shí)間巨頭崛起，成為兼具原料、藥械、功能性護(hù)膚品、功能性食品四大業(yè)務(wù)板塊的全產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)型公司。

原料代表了華熙生物的深度，藥械代表了其高度，C端市場(chǎng)代表了其廣度。這背后是一步步戰(zhàn)略和組織的升級(jí)。

那么，

如何識(shí)別機(jī)會(huì)，構(gòu)筑并放大企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，讓主營(yíng)業(yè)務(wù)度過破局點(diǎn)？

當(dāng)組織內(nèi)部產(chǎn)生惰性之后，如何通過引入外部力量，來(lái)打破原來(lái)公司內(nèi)部的既有利益結(jié)構(gòu)？

如何構(gòu)建后端研發(fā)和前端業(yè)務(wù)部門良好的共生關(guān)系，兩者互相激發(fā)賦能？

授課老師|趙燕 華熙生物科技股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理、華熙國(guó)際投資集團(tuán)董事長(zhǎng)

編輯|混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)

支持|混沌前沿課

單點(diǎn)破局

華熙生物如何發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)革命

1.華熙生物的使命和底層發(fā)展邏輯

華熙生物是一家使命驅(qū)動(dòng)型的生物科技公司，其使命是讓每一個(gè)生命都是鮮活的，即每個(gè)人都能擁有高質(zhì)量的生命，主要運(yùn)用生物科技為人類帶來(lái)健康、美麗和快樂的生命體驗(yàn)。

華熙生物的底層邏輯是以科學(xué)研究為支撐，用持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新去發(fā)現(xiàn)對(duì)生命健康有幫助的生物活性材料，從而創(chuàng)造出好產(chǎn)品，打造出好品牌。

這里說(shuō)的生物科技，是在基因和細(xì)胞層面進(jìn)行生命技術(shù)、生命轉(zhuǎn)換研究的科技。生物科技作為科技的底層創(chuàng)新，用細(xì)胞工廠去生產(chǎn)各種我們所需的物資，是實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰和碳中和的必備手段。

比如牛肉，等待小牛自然生長(zhǎng)的周期是很長(zhǎng)的，而通過細(xì)胞發(fā)酵便能生產(chǎn)出具有牛的血紅蛋白等基本要素，同時(shí)有牛肉味的人造肉。

2.生物技術(shù)的發(fā)展歷程

就整個(gè)生物科技領(lǐng)域而言，其生物技術(shù)到現(xiàn)在為止已經(jīng)發(fā)展到了第三代。

第一代是自然界中天然的菌群發(fā)酵。如酒曲、醬油、醋、面包等的發(fā)酵，這個(gè)技術(shù)也能生產(chǎn)出各種對(duì)維持生命健康有益的物質(zhì)。

第二代是微生物的定向發(fā)酵。比如味精，原來(lái)的味精是從海產(chǎn)品里提取出來(lái)的，現(xiàn)在的味精通過谷棒桿菌發(fā)酵就能獲得。比如玻尿酸，人類先是在自然界中找到了一個(gè)單細(xì)胞的生物，然后可以用玉米、小麥、大豆發(fā)酵，生產(chǎn)出這種生命活性物質(zhì)。這是一個(gè)定向的過程。

第三代是2000年以后的合成生物。合成生物就是單細(xì)胞生物，通過基因編輯、基因插片，就可以得到。

3.技術(shù)突破帶來(lái)產(chǎn)品價(jià)格的十倍速變化

華熙生物主要聚焦于對(duì)功能糖和氨基酸的研究。到目前為止功能糖經(jīng)歷了三次產(chǎn)業(yè)革命，其中有兩次都是由華熙生物引領(lǐng)的。

1934年美國(guó)科學(xué)家從牛眼里分離出來(lái)一種動(dòng)物特有的物質(zhì)，就是功能糖的一種。這個(gè)物質(zhì)在骨科里叫玻璃酸，在眼科里叫透明質(zhì)酸，在醫(yī)美、皮膚科、化妝品里叫玻尿酸，而其真正的學(xué)名就叫透明質(zhì)酸。它在人體當(dāng)中主要有保濕、潤(rùn)滑、Q彈、修復(fù)四大功效，而其最大的特性就是人體內(nèi)的水一定要通過這個(gè)物質(zhì)進(jìn)行代謝。

但是將這個(gè)物質(zhì)從牛眼里中分離出來(lái)成本很高，且提純難度很大。在1970年代，美國(guó)科學(xué)家偶然發(fā)現(xiàn)透明質(zhì)酸也可以從雞冠中提取出來(lái)。但是提取率非常低，1000公斤的公雞冠才能提取1公斤的透明質(zhì)酸，成本是100多萬(wàn)人民幣。只有提高效率、降低成本，才可能將其更廣泛地推廣運(yùn)用。

于是我們的首席科學(xué)家郭學(xué)平博士和他的同伴們就想到了微生物，從1980年代開始另辟蹊徑，在微生物領(lǐng)域通過發(fā)酵法來(lái)生產(chǎn)透明質(zhì)酸，并于1992年獲得了微生物定向發(fā)酵這一技術(shù)專利。利用這種技術(shù)，微生物18小時(shí)就能生長(zhǎng)出一批，成本大大降低，效率也顯著提高。

今天我們的生產(chǎn)規(guī)模是700噸，用自然菌發(fā)酵的提取率達(dá)到了一公升溶液15—17克，而用合成生物進(jìn)行生產(chǎn)可以達(dá)到75克。現(xiàn)在食用的透明質(zhì)酸或者化妝品級(jí)的透明質(zhì)酸，成本只要2000多元1公斤。

透明質(zhì)酸是人體中的一個(gè)高分子多糖，在人體中的不同地方，分子量也不一樣。那如何準(zhǔn)確控制它的分子量，使更多的運(yùn)用成為可能呢？我們科學(xué)家團(tuán)隊(duì)研究了十幾年，終于在2011年的時(shí)候發(fā)明了酶切法，這是全球首創(chuàng)的技術(shù)，能讓透明質(zhì)酸的分子量在各個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)用中都得到準(zhǔn)確的控制。

這是華熙生物最核心、最底層的東西，來(lái)自于科學(xué)家十幾年堅(jiān)持不懈的基礎(chǔ)研究。所以對(duì)我來(lái)說(shuō)，進(jìn)入這家企業(yè)，我一定得放大它的強(qiáng)項(xiàng)，只有這樣才可能有未來(lái)。

4.好技術(shù)變成好生意，華熙生物如何度過破局點(diǎn)

1）老板應(yīng)該抓的“三件事”和企業(yè)的生命力源泉

公司的決策人應(yīng)該只管三件事。第一是定戰(zhàn)略，確定目標(biāo)，該往哪里去。第二是搭架構(gòu)，只有組織建立起來(lái)，才能分解戰(zhàn)略。第三是找人才，吸引合適的人到組織里來(lái)，一起去完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

一個(gè)公司，尤其是科技公司的生命力源于兩個(gè)能力：持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力和經(jīng)營(yíng)盈利能力。只有把技術(shù)轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，從而滿足消費(fèi)者的需求，在市場(chǎng)上得到認(rèn)可，有持續(xù)不斷的經(jīng)營(yíng)盈利，才能良性循環(huán)去支撐持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。

所以我們發(fā)展的底層邏輯就是從最核心的科學(xué)到技術(shù)，然后到產(chǎn)品，最后建立品牌。一定要形成這個(gè)閉環(huán)，否則從任何一個(gè)地方出發(fā)，都可能是空中樓閣。

現(xiàn)在華熙生物的產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)，但是如果產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化、市場(chǎng)轉(zhuǎn)化不行，也同樣沒有生存發(fā)展的機(jī)會(huì)。

那么如何把好技術(shù)變成好生意？華熙生物又是怎么做的呢？

2）留住核心人才，引入標(biāo)準(zhǔn)化管理體系

我們的科研人員以前工作于一家國(guó)企的研究所，那時(shí)候科研機(jī)構(gòu)都鼓勵(lì)成果向社會(huì)轉(zhuǎn)化，但是并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果?；?0多年的時(shí)間研究出了一個(gè)具有革命性的物質(zhì)，卻得不到好的應(yīng)用，他們不甘心讓它就此消亡，于是30多個(gè)科研人員集資建立起這家企業(yè)。

不過創(chuàng)業(yè)三年左右，公司就到了生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。當(dāng)時(shí)他們租了一個(gè)三四百平米的廠房和兩間辦公室，虧損有30多萬(wàn)。

因?yàn)槲冶救耸菍W(xué)生物的，發(fā)展生物科技一直是根植于內(nèi)心的一個(gè)夢(mèng)想。所以聽說(shuō)有機(jī)會(huì)利用生物科技促進(jìn)人體健康，就覺得自己是不是可以做點(diǎn)什么?；谶@樣一個(gè)善念，我去他們公司參觀了。參觀完發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司最核心的，就只有這個(gè)技術(shù)。

我問這個(gè)物質(zhì)到底有什么作用？他們說(shuō)，這是人體內(nèi)的一個(gè)基礎(chǔ)物質(zhì)，主要功能是鎖水，1個(gè)分子的玻尿酸能鎖1000個(gè)水分子，就是這句話打動(dòng)了我。因?yàn)槿梭w尤其是皮膚，主要問題就是水油不平衡，如果今后這個(gè)物質(zhì)能運(yùn)用在護(hù)膚品、洗發(fā)水等外用劑上，市場(chǎng)將是無(wú)比龐大的。于是2001年，我投資了華熙生物。

當(dāng)時(shí)他們說(shuō)投入800萬(wàn)，我說(shuō)不，我給你1200萬(wàn)，但是你的人員必須進(jìn)入企業(yè)，因?yàn)槲彝兜木褪悄氵@個(gè)人、這個(gè)技術(shù)。

投資后，我發(fā)現(xiàn)他們完全沒有管理架構(gòu)，也沒有生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。所以我要做的第一件事，就是把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)。于是我請(qǐng)了一個(gè)總經(jīng)理，他不用管研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，專心用一年的時(shí)間按照ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量體系搭建，并且進(jìn)行人員培訓(xùn)，搭建管理架構(gòu)。

ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)了，新的組織架構(gòu)建立起來(lái)了，市場(chǎng)部、研發(fā)中心、質(zhì)量管理中心也成立了。

到2003年，還是在那間廠房里，公司的年銷售收入已經(jīng)達(dá)到了2000多萬(wàn)。

3）擴(kuò)產(chǎn)能，做醫(yī)藥級(jí)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，為高速發(fā)展打基礎(chǔ)

2003年，我決定給華熙生物重新定立一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)時(shí)有了領(lǐng)先的技術(shù)，也有了規(guī)?；a(chǎn)能力，所以我們定的目標(biāo)是成為全球最大的玻尿酸生產(chǎn)企業(yè)。

第一步讓產(chǎn)能達(dá)到世界第一，才有可能到第二步，世界市場(chǎng)占有率第一。所以我們決定自己買地建廠。

那時(shí)候銷售收入只有2000多萬(wàn)，而買地建廠需要8800多萬(wàn)，并且要做到國(guó)際化，就需要有GMP、CFDA、FDA的認(rèn)證，可謂困難重重。當(dāng)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也不同意，另外兩個(gè)股東也不愿意，說(shuō)剛剛開始掙點(diǎn)錢，你就要開始折騰了。

在這種情況下，我就把合資公司變成了中外合作公司，兩家股東變成優(yōu)先股，每年他們拿固定的分紅，所有的投入由我自己來(lái)投入。在2005年的時(shí)候建成工廠，并生產(chǎn)出全級(jí)別的透明質(zhì)酸。所謂全級(jí)別，就是達(dá)到醫(yī)藥級(jí)、外用級(jí)、食品級(jí)的透明質(zhì)酸，整個(gè)質(zhì)量體系都有保證。

2007年時(shí)，我們就成功成為了全球最大的、市場(chǎng)占有率最高的玻尿酸企業(yè)。

打破組織心智

開啟藥械第二曲線

1.成功者的詛咒：內(nèi)部動(dòng)力喪失

企業(yè)最好的時(shí)候，每年的增長(zhǎng)都超過50%，那時(shí)我們的產(chǎn)品供不應(yīng)求，基本上都是先打款后付貨，相對(duì)來(lái)說(shuō)日子比較好過，所以有時(shí)候客戶要買我們的透明質(zhì)酸，稍微催得急一點(diǎn)，我們就可以把電話掛了不賣了。

這種情況下，我感受到的不是開心，而是企業(yè)危機(jī)。最可怕的就是人們思想上的懈怠，這時(shí)候公司已經(jīng)缺乏了前進(jìn)的動(dòng)力，僅靠?jī)?nèi)驅(qū)很難讓這個(gè)充滿優(yōu)越感的企業(yè)再向前走。如果沒有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，目前的技術(shù)領(lǐng)先也可能很快被人超越，那這樣的企業(yè)還能撐多久？

而且那個(gè)時(shí)候國(guó)際業(yè)務(wù)占了60%以上，如果人才沒有國(guó)際化視野，那么現(xiàn)在走得多遠(yuǎn)，最后跌得就有多慘。

2.中國(guó)香港上市：融資組建終端研發(fā)團(tuán)隊(duì)

我繼而思考，如何能讓企業(yè)保持持續(xù)不斷的盈利能力，反過來(lái)激發(fā)出持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。

2007年底，在我們企業(yè)發(fā)展最好的時(shí)候，我決定要到香港上市。內(nèi)部無(wú)法驅(qū)動(dòng)，那么就讓公眾來(lái)監(jiān)督。因?yàn)橄愀凼且粋€(gè)國(guó)際性資本市場(chǎng)，對(duì)國(guó)際視野有較高的要求。而上市要解決三個(gè)問題；

第一，企業(yè)在玻尿酸原料以外的增長(zhǎng)可能。

第二，組織問題。

第三，人才問題。

我們企業(yè)的盈利能力很強(qiáng)。中介機(jī)構(gòu)第一次來(lái)開會(huì)的時(shí)候，就問上市是為了融資，你們要融資干什么？我說(shuō)要做終端產(chǎn)品，并且不是進(jìn)入相對(duì)容易的化妝品、食品領(lǐng)域，而是藥械領(lǐng)域。藥械是三類器械，需要時(shí)間得到審批。

研發(fā)投入一定要先行，這次的集資款將全部給到藥械研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這樣，基于我們自有的研發(fā)基礎(chǔ)，進(jìn)一步去引領(lǐng)市場(chǎng)往前走。

2008年9月18日，我們上市路演那一天，正值雷曼兄弟宣布破產(chǎn)。我們的保薦人、中介機(jī)構(gòu)都來(lái)了，說(shuō)現(xiàn)在發(fā)肯定不好，同一批十幾家都宣布暫停IPO，華熙要不要叫停？我說(shuō)，我們的首要目標(biāo)不是融資，而是為了解決企業(yè)現(xiàn)存的三個(gè)問題。只要能發(fā)得出去，估值低沒關(guān)系。

于是我們?cè)?0月3日掛牌上市。付完中介費(fèi)后，把錢都投入藥械研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且把企業(yè)每年掙的錢繼續(xù)往里投。自從2007年以后，公司基本上沒有大規(guī)模地分紅。

一定要在企業(yè)發(fā)展最好的時(shí)候意識(shí)到其危機(jī)所在。今天回過頭來(lái)看，我還是覺得上市這一步走的是對(duì)的，一個(gè)原料公司很難有大的發(fā)展，沒有上市就沒有后來(lái)的增長(zhǎng)。

3.內(nèi)部團(tuán)隊(duì)互相激發(fā)，帶來(lái)第三次技術(shù)變革

終端組建了新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，新人員的加入對(duì)原先的原料研發(fā)團(tuán)隊(duì)也起到了促進(jìn)作用，原料團(tuán)隊(duì)的內(nèi)驅(qū)力在這個(gè)時(shí)候被激發(fā)出來(lái)了。在2011年，他們有一個(gè)重大的技術(shù)突破，就是給透明質(zhì)酸帶來(lái)了第三次產(chǎn)業(yè)革命的酶切法。

舉個(gè)例子解釋下酶切法。原來(lái)的隱形眼鏡護(hù)理液是不含透明質(zhì)酸的，而是含有一些石油化工提取的潤(rùn)滑劑。我們把含有透明質(zhì)酸的配方研發(fā)出來(lái)以后，首先找了一家美國(guó)的大企業(yè)，希望它能夠去做認(rèn)證，以替代原來(lái)隱形眼鏡護(hù)理液里的潤(rùn)滑劑。

他們的首席科學(xué)家經(jīng)過了一年的各種檢測(cè)，最后得出結(jié)論：我們研發(fā)的隱形眼鏡護(hù)理液比原來(lái)的護(hù)理液要好得多，甚至對(duì)于損傷了的眼角膜能起到修復(fù)作用。

2011年的時(shí)候，他們準(zhǔn)備在英國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行小規(guī)模投放，以測(cè)試一下市場(chǎng)反應(yīng)。

我覺得機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)給有準(zhǔn)備的人。那一年也是很奇怪，他們剛投放英國(guó)市場(chǎng)，其原先的產(chǎn)品在亞洲市場(chǎng)、南美洲市場(chǎng)就出了問題。這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的危機(jī)。

于是他們將原來(lái)的隱形眼鏡護(hù)理液全部召回，替代成含有透明質(zhì)酸的隱形眼鏡護(hù)理液。

原本那一年我們整個(gè)醫(yī)藥級(jí)的原料銷售量很小，因?yàn)檫@件事銷售量大幅提升，并且現(xiàn)在市場(chǎng)上的隱形眼鏡護(hù)理液基本上沒有不含透明質(zhì)酸的了。

2012年，華熙拿到了第一個(gè)三類醫(yī)療器械的終端產(chǎn)品，即用于醫(yī)美的填充劑；隨后是在2013年在眼科、2014年在骨科方面取得終端產(chǎn)品突破。如果說(shuō)原料代表了華熙生物的深度，那么藥械就代表了華熙生物的高度。

做實(shí)體產(chǎn)業(yè)，要想公司長(zhǎng)久持續(xù)健康地往前發(fā)展，要找到自己第一性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)不斷地將其夯實(shí)，才可能有二次曲線的出現(xiàn)。

分形創(chuàng)新

利用組織力量賦能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

1.從港股退市，再次升級(jí)組織架構(gòu)

上市第四年公司又遇到了新問題。

由于我們是國(guó)內(nèi)第一個(gè)拿到三類醫(yī)療器械注冊(cè)證的企業(yè)，資本市場(chǎng)將此解讀為我們公司的二次轉(zhuǎn)型，把我們定義為一家醫(yī)美公司。但其實(shí)我們不是轉(zhuǎn)型，而是戰(zhàn)略升級(jí)，我們的核心能力在于基礎(chǔ)研究和應(yīng)用基礎(chǔ)研究，是一家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型的公司，而不是一家產(chǎn)品公司。

除了市場(chǎng)認(rèn)知出現(xiàn)問題，我們的人員理解也出現(xiàn)了一些問題。因?yàn)樗幮刀撕虰2B的業(yè)務(wù)是完全不同的，所以我們?cè)诮M織架構(gòu)的升級(jí)上做了大幅調(diào)整，組建了一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)來(lái)做藥械。而這個(gè)新團(tuán)隊(duì)一進(jìn)公司所看到的就是針對(duì)醫(yī)美產(chǎn)品的大量投入，內(nèi)部人員理解上的問題也產(chǎn)生了。

發(fā)展到2016年的時(shí)候，雖然企業(yè)每年的終端產(chǎn)品都有很大的增長(zhǎng)，但是并沒有把企業(yè)最核心的東西呈現(xiàn)出來(lái)，戰(zhàn)略在落地過程中出現(xiàn)了一些偏頗。同時(shí)，人一直處于第一的位置會(huì)特別容易滿足，如果沒有新目標(biāo)，人的內(nèi)驅(qū)力很難被激發(fā)起來(lái)。這樣，又出現(xiàn)了類似2008年的局面。

在這種情況下，華熙生物如果想擁有持續(xù)不斷的生命力，就必須要進(jìn)行戰(zhàn)略的再次升級(jí)，以及大規(guī)模的組織變革和人員調(diào)整。但是在上市公司的架構(gòu)下，這就變得尤為復(fù)雜。

于是2017年，我們做了一個(gè)特別大膽的決定：公司從港股退市，進(jìn)行私有化。

其中遇到的各方面阻礙是無(wú)比巨大的。最終我只能把個(gè)人資產(chǎn)、股權(quán)全部抵押，從銀行借款40億將公司私有化，實(shí)現(xiàn)了退市。

2.找準(zhǔn)定位，從功能性護(hù)膚品切入B2C賽道

原料讓我們有了深度，藥械讓我們有了高度，接下來(lái)我們就要拓寬廣度，進(jìn)一步完善公司的產(chǎn)業(yè)鏈，因此我們決定進(jìn)軍B2C。

做B2C一定要依靠我們的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，做利于生命健康的消費(fèi)品。玻尿酸作為一個(gè)能夠給人們帶來(lái)年輕的物質(zhì)，順理成章地指向功能性護(hù)膚品領(lǐng)域。在2018年下半年，我們確定了多品牌、多渠道、服務(wù)不同人群的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制定完成后，接下來(lái)就該進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。我們將整個(gè)公司分為了前中后臺(tái)。前臺(tái)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，需要在市場(chǎng)上帶兵打仗。中臺(tái)負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)、研發(fā)、品管、注冊(cè)。后臺(tái)則負(fù)責(zé)一些財(cái)務(wù)事宜。最后再?gòu)难邪l(fā)到生產(chǎn)，將它們垂直打通，連接起來(lái)。

做B端要求產(chǎn)品的快速迭代，那么如何激發(fā)研發(fā)人員的活力，以提高C端的研發(fā)速度呢？我們將研發(fā)中心升級(jí)為研發(fā)工作室，只要研發(fā)人員的研發(fā)方向通過評(píng)審，就可以用其個(gè)人的名字命名工作室，以此來(lái)激發(fā)他們的內(nèi)驅(qū)力，同時(shí)將研發(fā)人員的研發(fā)成果和我們的前端掛鉤。

3.故宮口紅：用MVP產(chǎn)品驗(yàn)證新架構(gòu)能力

進(jìn)行組織調(diào)整以后，我們做的第一個(gè)件事是推出“故宮口紅”。為什么選口紅？一是因?yàn)榭诩t是女生買化妝品的首選。二是因?yàn)榕杂玫目诩t60%都吃到肚子里了，人們對(duì)口紅的品質(zhì)安全要求很高，選擇一個(gè)大牌口紅其實(shí)是對(duì)自己的身體健康負(fù)責(zé)。于是我提議做一只能吃的口紅。

那如果想讓消費(fèi)者看一眼就喜歡，必須要把基礎(chǔ)的東西做好。我先請(qǐng)了兩位中國(guó)美院的年輕藝術(shù)家，提取了故宮相關(guān)的中國(guó)傳統(tǒng)元素，接著從美國(guó)帕森斯藝術(shù)學(xué)院找了做服裝、珠寶設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師，通過對(duì)這些元素的加工使其變得更為精美。最后為了將這個(gè)精美的圖案放在口紅管上，我們使用了3D打印技術(shù)。這應(yīng)該是全球第一個(gè)使用3D打印技術(shù)進(jìn)行消費(fèi)品打印的產(chǎn)品。

故宮口紅的成功，證明了只要找到合適的人、合適的渠道，組織架構(gòu)能夠符合戰(zhàn)略要求，華熙生物就不只是有做C端的想法，還有做好C端的能力。

4.組織分形：獨(dú)立事業(yè)部?jī)?nèi)部建立鐵三角

2019年開始，C端成立了四個(gè)事業(yè)部，設(shè)立了賽馬機(jī)制，讓這四個(gè)部門競(jìng)爭(zhēng)著向前走，形成了一種良性的發(fā)展。C端這四個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)頭人原本沒有一個(gè)是做化妝品的，但是在這個(gè)新的架構(gòu)下，他們卻能夠把市場(chǎng)、產(chǎn)品、品牌三個(gè)要素組合成一個(gè)鐵三角，對(duì)外戰(zhàn)斗力十足，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也非常及時(shí)。

如果說(shuō)華熙生物的底層是基礎(chǔ)研究，那么樹干就是技術(shù)轉(zhuǎn)換，而樹冠是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換，即B2B、B2B2C、B2C。

針對(duì)B2B、B2B2C、B2C的管理方式是完全不一樣的，那么一家B2B的企業(yè)，要做B2C，應(yīng)該如何進(jìn)行組織變革呢？

原先我們做市場(chǎng)轉(zhuǎn)化，科學(xué)家從0到1的研究成果都變成了一些論文、專利，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要通過市場(chǎng)轉(zhuǎn)換、技術(shù)轉(zhuǎn)換，或者找合作者將這些成果進(jìn)行擴(kuò)大。于是華熙建設(shè)了中試轉(zhuǎn)換平臺(tái)，并鼓勵(lì)研發(fā)人員聯(lián)合外部的科研院校組織創(chuàng)新中心。

研發(fā)工作室做0到1，而1到10、10到100就在中試轉(zhuǎn)換平臺(tái)里實(shí)現(xiàn)。這不光是為我們自己服務(wù)，還為整個(gè)上下游進(jìn)行了賦能。

而管理則是以任務(wù)為導(dǎo)向的網(wǎng)格化管理，尊重每一個(gè)創(chuàng)造者。在組織創(chuàng)新的支撐下，管理又有了手段，所以這兩年華熙生物的發(fā)展非常迅速。尤其是C端，從2019年到現(xiàn)在每年都100%以上的增長(zhǎng)。

2017年華熙退市，回來(lái)進(jìn)行了戰(zhàn)略升級(jí)和組織升級(jí)。2019年在科創(chuàng)板上市，明確了華熙就是一家科技創(chuàng)新型企業(yè)，也為以后的快速騰飛打下了很好的基礎(chǔ)。

5.C端業(yè)務(wù)的成效與未來(lái)展望

華熙生物C端業(yè)務(wù)“潤(rùn)百顏”的品牌定位是成為全球第一的玻尿酸護(hù)膚品牌。

于是我們做了次拋原液，為的就是顛覆原來(lái)做化妝品的邏輯。原來(lái)的化妝品都是各種化學(xué)配方。現(xiàn)在我們要以玻尿酸為核心，保質(zhì)期做到3年，還要保證無(wú)菌。這些要通過降維加以實(shí)現(xiàn)，我們用醫(yī)藥級(jí)生產(chǎn)設(shè)備來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。

2019年華熙推出次拋原液，2020一年就銷售了3億多支，成為天貓面部精華中的銷售冠軍，新銳國(guó)貨護(hù)膚品中的第一品牌。

原先華熙生物有三駕馬車，分別是原料、藥械和功能性護(hù)膚品。今年透明質(zhì)酸獲國(guó)家衛(wèi)健委批準(zhǔn)，可以加入到普通食品之中，原先的三駕馬車變成了四輪驅(qū)動(dòng)，打通了整個(gè)生命健康消費(fèi)品的全產(chǎn)業(yè)鏈。

現(xiàn)在華熙在大力布局合成生物，因?yàn)橥ㄟ^這個(gè)平臺(tái)能得到更多有益于生命健康的物質(zhì)，同時(shí)這也是實(shí)現(xiàn)綠色制造、碳中和和碳達(dá)峰的一個(gè)關(guān)鍵力量。這是歷史賦予企業(yè)的責(zé)任和使命。

我一直提倡人做事一定要跟著事情走，做的事一定是要對(duì)社會(huì)有益的事，然后錢跟在人的后面，這樣才不會(huì)走偏。所以，我們才能將一個(gè)小小的物質(zhì)做出了一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。

我的價(jià)值觀一直是堅(jiān)持、堅(jiān)守、創(chuàng)新、擔(dān)當(dāng)。企業(yè)第一個(gè)10年，靠的是創(chuàng)始人的判斷力、決斷力，及其團(tuán)隊(duì)的力量。第二個(gè)10年，需要的是組織的支撐，而第三個(gè)10年，甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)以后，就必須有使命支撐。否則很難獲得持續(xù)不斷的發(fā)展。所以終歸，我覺得我們做事情一定要從善心出發(fā)，才能會(huì)有好的結(jié)果。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “混沌大學(xué)”（ID：hundun-university），作者：混沌學(xué)園，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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