黃光裕想用二十年前的管理模式，做今天的公司管理，真的能東山再起嗎？“如果放在一個傳統(tǒng)企業(yè)身上，你會發(fā)現(xiàn)人家說的其實還是在理的?！?/p>

針對近期國美通報員工摸魚的情況，有網(wǎng)友在知乎上留下這樣的評論。在他看來，針對員工摸魚，國美的處理模式具有強烈的傳統(tǒng)企業(yè)氣息——一種居高臨下的員工管理方式。

基本上所有企業(yè)都會有員工摸魚的情況，現(xiàn)代企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向，不影響工作成果的情況下，企業(yè)對員工的摸魚行為是睜一眼閉一只眼的。這在許多人看來，幾乎已經(jīng)成了現(xiàn)代職場中，員工和企業(yè)之間一種心照不宣的默契。

但國美的一紙通告，則將這種默契打破了。

管中窺豹，許多人以此為依據(jù)，認為離開國美十多年之后，如今的黃光?？赡芤呀?jīng)不太能適應(yīng)高速變化之后的職場生態(tài)，而既然管理思維上已經(jīng)落后于時代，那么在企業(yè)戰(zhàn)略上，便顯得更加艱難。

也有人認為，如果一個企業(yè)開始抓紀律，那么說明這個企業(yè)可能已經(jīng)開始走下坡路了。面對員工工作不飽和的情況，國美沒有先注重擴大本身的市場，而是先從內(nèi)部管理尋找缺陷，這其中是否存在本末倒置？

拋開通報摸魚事件中的情緒不談，我們從中到底能看到一個怎樣的國美？回歸之后，黃光裕究竟給國美帶來了怎樣的改變，他真的落后于時代了嗎？如今距離黃光裕提出“18個月讓這國美回歸應(yīng)有地位”的口號，時間已經(jīng)過去了三分之一，國美還有機會重回巨頭的行列嗎？

要一支能打仗的隊伍

從國美內(nèi)部公開“摸魚員工名單”，其實不難看出國美在內(nèi)部管理上透露出的一種急切。

這種急切，很大程度上來自于國美急需要一批真的能夠打仗的人。

2月18日，國美春節(jié)之后第一天開工，也就是黃光?；貧w之后的第一個新年伊始。黃光裕在高管會上提出了：“希望通過我們的奮斗，我們的努力，力爭用未來18個月的時間，使企業(yè)恢復(fù)原有的市場地位”的目標。

要恢復(fù)原有的市場地位，自然需要一支能打仗的隊伍。但自黃光裕離開之后，這十多年來的國美其實一直保持著十分謹慎、保守的發(fā)展狀態(tài)。

誠然，保守的市場策略讓國美最大限度的保留了元氣，并最終等到了創(chuàng)始人的回歸。但從另一個角度而言，十多年的固守似乎也讓這個曾經(jīng)的王者在浪潮跌宕的市場變遷中磨滅了應(yīng)有的銳氣。

就像一位國美員工在社交平臺上毫不客氣的吐槽所言：“公司管理體系腐朽僵化，職責(zé)分工不明確，中年人占到一半，里面有太多的人是在養(yǎng)老?！?/p>

而正如我們很難想象，一個十多年沒有打過仗的隊伍要如何承擔(dān)起黃光?！?8個月回歸原有市場地位”的豪言一樣，黃光裕自然也不可能帶著這樣一支隊伍去攻城拔寨，所以幾乎是從黃光?；貧w開始，國美就一直在想方設(shè)法的要喚醒這支隊伍的狼性。

其中像今年618期間，國美就曾在鵬潤大廈19樓的辦公區(qū)中掛出“寧愿累死自己，也要餓死同行！”的橫幅。而在口號所代表的文化宣傳背后，黃光裕對這支隊伍真正的整頓，則是從組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整開始的。

2020年9月7日，也就是黃光裕剛剛回歸不到3個月的時候，國美就展開了一次大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在這次調(diào)整中，國美通過對旗下國美電器、國美家公司、國美在線、國美優(yōu)食、國美投資、物流平臺公司等核心業(yè)務(wù)板塊主要領(lǐng)導(dǎo)的崗位調(diào)整，重新梳理了各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系。

當然，這一次調(diào)整也并不是終點，因為就在10月底，國美又一次發(fā)布了新的人事任命。只是這一次，國美考慮更多的是數(shù)字化和線上業(yè)務(wù)的內(nèi)容。

這第二次組織調(diào)整非常重要的變化，是丁薇被任命為真快樂平臺執(zhí)行副總裁，全面負責(zé)真快樂日常經(jīng)營管理工作。

作為前阿里巴巴中小企業(yè)國際貿(mào)易行業(yè)運營總監(jiān)，丁薇是在今年7月份正式加入國美的，入職崗位是COO。

這也從側(cè)面反映出，這個時候的國美確實需要打過仗，并且能在一線打仗的人。

（丁薇）

除了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，黃光裕對團隊的整肅還體現(xiàn)在反腐的持續(xù)推進上。幾乎是在第一次組織調(diào)整的同期，由黃光裕妹妹黃燕虹主導(dǎo)的稽查部門就展開了密集的內(nèi)部反腐行動。

多年來，缺乏戰(zhàn)斗的隊伍必然也會堆積許多灰暗的角落。例如科技媒體品玩就曾在報道中提到，一些從業(yè)者會安排大宗銀行等機構(gòu)，按照流水千分之五到七的成本去刷單，來幫助區(qū)域完成相應(yīng)的業(yè)績考核指標。

也有國美員工介紹，西南省份分公司某經(jīng)理還曾私自參股國美在低線市場的加盟門店，然后以經(jīng)理的身份通過門店以“樣機采購”的名義聯(lián)系廠家低價進貨，疑似用此手段來變相吃廠商的回扣款。

當一個組織內(nèi)部開始腐朽的時候，戰(zhàn)斗力自然就無從談起。所以從黃光?；貧w之后國美的一系列動作來看，從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，到內(nèi)部反腐；再到618的標語和這次摸魚清單，其實都在表明，國美必須通過內(nèi)部的自我整頓，來重新喚醒早已塵封進記憶里的斗志，然后再依此建立起一支真正能打仗的隊伍。

置之死地而后生？

一系列組織調(diào)整都說明，黃光裕依然有重整旗鼓，收拾舊山河的氣魄。但很多時候上天對于努力的人，并不會更偏愛一些。

一個最明顯的例子是，曾經(jīng)與國美并列于同一時代，并一度作為國美最大對手的蘇寧，這些年在管理層勵精圖治，大刀闊斧的改革下，終于在今年7月份，隨著一份混改方案的落地，宣布了張近東時代的結(jié)束。

網(wǎng)上，像“10年時間，躺平的國美還在；折騰不斷的蘇寧卻沒了”這樣的段子層出不窮，從這個角度來講，黃光裕顯然要比老對手張近東要來的幸運。

但擺在黃光裕面前的問題也同樣艱巨。因為14年的韜光養(yǎng)晦，也意味著如今的國美不僅在許多地方落后于競爭對手，甚至可能也落后于時代。

例如在線化就是如此。一個非常具象的體現(xiàn)是，有國美員工表示：“國美供銷存系統(tǒng)可能有一二十年的歷史了，現(xiàn)在還運行在XP系統(tǒng)上，靠這個走線上肯定不行?！?/p>

所以在第一次組織構(gòu)架調(diào)整中，國美最重要的變化就是搭建起了整個線上業(yè)務(wù)的框架。到今年的1月11日，國美甚至直接將“國美APP”更名為了“真快樂APP”，正式宣布了在線化轉(zhuǎn)型的開始。

放棄經(jīng)營多年的品牌，不管從什么角度，都能看出國美在轉(zhuǎn)型道路上破釜沉舟的決心。而這種決心，其實也是國美在之前就已經(jīng)醞釀多時的。

2020年2月，隨著疫情的突然到來，全國的線下門店都被迫停擺。而就像當時所有線下門店的自救腳本一樣，國美零售也開始依托全國2600家門店，近10萬名員工進行了廣泛的社群營銷，并且很快就建立起了17萬個，覆蓋6000多萬用戶的社群。

在這之后，當全國大小商家開始爭先恐后地進行直播帶貨時，國美也順勢提出了“直播+社群”的模式。

在廣泛社群用戶基礎(chǔ)上，5月份，國美聯(lián)合京東、拼多多發(fā)起家電直播專場。不僅引進了央視直播團隊，更是將海爾李華剛、格力董明珠、榮耀趙明、美的吳海泉、TCL王成等一眾家電行業(yè)的老板請到直播間，兩場直播帶貨下來，各個平臺累計銷售產(chǎn)品超12.84億元。

之后的幾個月里，國美還在聯(lián)合央視新聞以幾乎一周一場的頻率在全國31個省市展開巡回直播，其中像效果最好的山東站，銷售額就達到14.57億。

“直播+社群”的模式看似成功了，但在這些成績背后，其實是國美對線下門店的巨大犧牲。

據(jù)曾在國美就職7年，一度管理40多家賣場的張琳介紹，從2020年8月份開始，國美要求賣場員工引導(dǎo)顧客通過國美APP下單，一開始APP下單指標是10%-20%，不到3個月就變成了90%。

“只要有一個訂單不是通過APP下單的，就要打電話到分部說明情況，即使這一單的金額才5元?！迸c此同時，在部分門店中，若顧客想了解產(chǎn)品，也會被店員引導(dǎo)通過真快樂APP與線上導(dǎo)購進行視頻通話。

除此之外，社群運營也開始成為國美員工一個重要考核指標，去到門店的顧客，幾乎都會被導(dǎo)購以各種名義拉進國美的促銷社群當中。據(jù)張琳介紹：“之前我管理的賣場員工，每個人至少有30個群?！?/p>

這樣“輝煌”的成績，更是被國美寫進2020年財報當中。其在財報中介紹到，國美社群數(shù)量近百萬，覆蓋人群超過一億。

但這樣的成績，很大程度上卻是在對員工私人空間的“侵犯”中達成的。例如在疫情期間，為了快速建立起規(guī)模龐大的社群體量，國美員工除了需要建立客戶群之外，還會被要求把同學(xué)群、親戚群加以利用。

有國美員工表示，自己沒進國美前有500個好友，進了國美之后就只剩300多個了，親戚朋友都說一天能不能少發(fā)點廣告，有時候感覺自己比微商還要惡心。

而到今年1月份，真快樂APP更名之后，推廣真快樂APP的任務(wù)也被下發(fā)到門店。國美賣場員工黃峰在接受媒體采訪時表示，賣場員工每月至少要拉新500個用戶，績效是2元/個，未達標則按比例扣錢。

“一般會邀請到店顧客掃碼下載APP注冊，但店里顧客人數(shù)常常會不夠，所以掃樓、掃街、掃鋪的情況也會時常出現(xiàn)?！?/p>

或許正是在這樣近乎嚴苛績效考核下，截至2月底，根據(jù)國美官方數(shù)據(jù)，真快樂APP日活量增長超1280%，GMV同比增長290%。

最后的機會

如果僅從官方披露數(shù)據(jù)來看，國美在線上化轉(zhuǎn)型絕對算得上成績斐然。但實際情況卻是，自改名以來，國美關(guān)于真快樂的相關(guān)數(shù)據(jù)在外界一直就頗受爭議。

國美方面表示，自2021年一季度以來，真快樂APP的GMV同比增長近4倍，月活穩(wěn)定在4千萬規(guī)模，活動單日日活近千萬。在品玩的報道中，6月份國美CFO方巍又在專訪中進一步表示，真快樂月活數(shù)達5000萬，日活數(shù)200-300萬。

但按網(wǎng)經(jīng)社數(shù)據(jù)顯示，5000萬月活數(shù)據(jù)意味著真快樂已經(jīng)超過天貓、閑魚、蘇寧，位居中國市場第五大APP。但從多家第三方研究機構(gòu)數(shù)據(jù)來看，真快樂APP都沒有獲得與其披露數(shù)據(jù)相對應(yīng)的排名。

顯然，面對如今競爭激烈電商行業(yè)，國美想要依靠短短一年左右的調(diào)整就重新躋身行業(yè)前列的愿望并不現(xiàn)實。所以在全面線上化轉(zhuǎn)型之外，入局家裝行業(yè)也成為黃光?；貧w之后的另一個重要布局。

2021年4月，國美召開家裝戰(zhàn)略暨打扮家APP上線發(fā)布會，正式宣布進入家居行業(yè)。這也成為黃光?；貧w國美之后的首次公開露面。

在國美官方的語境中，這次通過打扮家APP的上線正式進軍家裝市場，是國美“家·生活”戰(zhàn)略2.0階段的重要落子。

但事實上，家裝也確實成為國美重回巔峰最難得的機會。

據(jù)Fastdate報告數(shù)據(jù)顯示，2020年，我國家裝市場規(guī)模2.61萬億，其中家裝企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型比例19.2%，家裝線上交易占比僅有9.7%。而另據(jù)易觀千帆數(shù)據(jù)顯示，僅統(tǒng)計從2020年1月到2021年8月，互聯(lián)網(wǎng)家裝活躍用戶就經(jīng)歷了62.5%的增長，線上化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

更為難得的是，互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)到目前為止也還沒有出現(xiàn)真正的巨頭，面對龐大市場份額和快速的線上化增長趨勢，任何布局的玩家都擁有相當?shù)臋C會。而對國美來說，這樣的機會顯得尤為具體。

首先，家裝作為一個聚集了材料、設(shè)計、施工等多個方面，動輒涉及數(shù)萬個SKU的行業(yè)，復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)一直都是家裝行業(yè)線上化、標準化最重要的阻礙。

而國美卻恰好擁有復(fù)雜供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合經(jīng)驗，因為在二十年前，國美就是憑借在家電行業(yè)整合供應(yīng)鏈的能力奠定了當時行業(yè)的龍頭地位。

（圖：黃光裕、杜鵑在打扮家發(fā)布會）

為此，國美投資公司CEO何陽青就曾在采訪中表示，“家裝行業(yè)很像二十年前的家電市場，在這個領(lǐng)域國美有獲勝的經(jīng)驗，但是僅用二十年前實體店的打法肯定不行，因為技術(shù)在進步?！?/p>

因此，如今的國美形成了線上線下的雙平臺戰(zhàn)略。其中，線上平臺包括真快樂和打扮家APP，為消費者提供一站式購買方案，為廠家提供數(shù)據(jù)、會員、物流全方位共建共享的系統(tǒng)。

而線下平臺則包括國美數(shù)量龐大的線下門店，為家居家裝提供精品展廳，讓消費者自由穿行于餐廳、廚房、客廳等多種場景之間，實現(xiàn)沉浸式的消費體驗。

這是因為家裝消費的另一個特點在于，除了線上供應(yīng)鏈的整合，它也同樣十分依賴線下門店的支持。因為無論是軟裝中的各種大型家電，還是硬裝中各種花紋的瓷磚和各種面料的窗簾，它都屬于長決策周期的產(chǎn)品，需要用戶看到樣品之后進行決策。

在這樣的背景下，這些年來，國美一直在加速線下門店的擴張。據(jù)國美財報數(shù)據(jù)顯示，國美目前正在積極開發(fā)低線市場，2021年上半年國美新開縣域店近600家，計劃全年新開店1000家。截止2021年6月30日，公司線下門店總數(shù)為3895家，縣域店達2556家。

而且到今年11月21日，打扮家首批膠囊小店也在長沙開業(yè)。據(jù)官方介紹，打扮家“膠囊小店”立足社區(qū)，服務(wù)周邊三公里范圍，可以實現(xiàn)最快5分鐘響應(yīng)，15分鐘上門，為顧客提供家裝顧問，上門量尺寸等服務(wù)。

總的來說，圍繞著的“家·生活”，國美已經(jīng)布下了一盤規(guī)模宏大的棋局，而在這盤棋局錯綜復(fù)雜的布局中，或許潛藏著國美最有可能的翻盤機會。

還能成為巨頭嗎？

無可否認，隨著黃光裕的回歸，以及一系列改革措施得落地，在短短一年多的時間里，國美就已經(jīng)呈現(xiàn)出了一種完全不一樣的姿態(tài)。

但即便如此，國美的狀態(tài)也依然不容樂觀。

從財報數(shù)據(jù)來看，截止2021年上半年，國美零售營收260.4億，凈虧損19.74億，預(yù)計2021年全年虧損將超過2019年。這也可能成為國美在2017年以來，連續(xù)虧損的第五年。

而在線上化方面，雖然上半年里國美一直想盡辦法進行線上化遷移。但從財報數(shù)據(jù)來看，國美營收重頭仍來自于線下。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，國美有1888間門店符合資格用作可比較門店，實現(xiàn)銷售收入約221.50億元，比2020年同期增加34.06%。

除此之外，國美的資產(chǎn)負債率還高達95.6%，其中2021年和2022年到期的各種借款就高達218億，但2021年中報顯示，國美零售持有的持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物卻僅有60.79億元，所以在今后的一年多時間里，現(xiàn)金流緊張也將成為國美需要面臨的另一個難題。

回過頭來，巔峰時期的國美曾經(jīng)一度占據(jù)家電市場30%以上的市場份額。但如今，從2020年我國家電市場的數(shù)據(jù)來看，京東、蘇寧易購、天貓、國美份額分別為28.7%，17.8%，13.6%，4.9%。對比下來，不免有些唏噓。

國美的崛起，在于時代的機遇，那個時候國美正好趕上國民家電消費的爆發(fā)，同時市場又正好缺少好的購物渠道；但如今，作為一個消費極度繁榮的時代，各種電商渠道林立，時代已經(jīng)不再需要一個從前的國美了。

當然，如今的時代具有更多的可能，但其中有屬于國美的嗎？

本文來自微信公眾號“商業(yè)數(shù)據(jù)派”（ID:business-data），作者：關(guān)注新商業(yè)的，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 國美 黃光