社區(qū)團(tuán)購從熱得發(fā)燙的新風(fēng)口，到集體降溫，也就花了一年多的時間。

去年下半年，滴滴推出橙心優(yōu)選，喊出“投入不設(shè)上限”的口號，如今幾輪區(qū)域調(diào)整都伴隨裁員和關(guān)城；京喜拼拼請出“沉寂許久”的劉強(qiáng)東親自帶隊，而今已經(jīng)偃旗息鼓。

沒家底的創(chuàng)業(yè)公司就更難了。社區(qū)團(tuán)購平臺呆蘿卜倒閉，只因在破產(chǎn)重整的21個月內(nèi)始終無人接盤；食享會在吃盡苦頭后轉(zhuǎn)去了社區(qū)零食賽道。同程生活一度估值10億美金，破產(chǎn)的時候“丟盔棄甲”，連名字都換成了蜜橙生活。

生鮮電商似乎一直是門苦生意。叮咚買菜上市即破發(fā)，雖然在交易第二天暴漲95%，最后卻證明是美股散戶錯把叮咚當(dāng)成了滴滴。

這一烏龍事件后，公司股價開始迅速飄綠。根據(jù)叮咚買菜今年的三季報，公司第三季度凈虧損20.1億元，差不多是去年同期的2.5倍。

生鮮行業(yè)如此慘淡，而大廠們卻還是不肯放手這門生意。那么，問題來了：

1、生鮮電商到底能賺錢嗎?

2、社區(qū)賣菜這件事有壁壘嗎？

3、被玩壞的社區(qū)團(tuán)購，還有未來嗎？

01 優(yōu)化的降本模式

社區(qū)團(tuán)購之所以如此火爆，很大程度上是因為興盛優(yōu)選模式帶來的誘惑。

雖然前置倉熬出了叮咚買菜、每日優(yōu)鮮兩家上市公司，但盈利遙遙無期。而社區(qū)團(tuán)購卻以更優(yōu)的模式，展現(xiàn)了盈利潛力。

疫情期間，興盛優(yōu)選的社區(qū)團(tuán)購模型已經(jīng)實現(xiàn)初步盈利[1]。這也是大廠們跟風(fēng)“抄作業(yè)”的原因。對比可知，相比前置倉，社區(qū)團(tuán)購在履約模式、成本控制上更具優(yōu)勢。前置倉是大包大攬，什么都自己做，吃力不討好，社區(qū)團(tuán)購則是能分擔(dān)的都分出去。

首先，前置倉為了高品質(zhì)，大多做產(chǎn)地直采，自營模式下平臺要承擔(dān)運(yùn)輸和所有存貨風(fēng)險（損耗及退貨）。社區(qū)團(tuán)購是代銷，供貨的本地供應(yīng)商替平臺承擔(dān)了部分成本及風(fēng)險。在品類方面，生鮮高頻但易虧損，社區(qū)團(tuán)購將生鮮的比例降至1/3（前置倉則高于50%）。以生鮮引流、日用標(biāo)品賺錢的思路實現(xiàn)了揚(yáng)長避短。

其次，在倉儲上，前置倉會密集鋪設(shè)點(diǎn)位，自營的倉儲投入巨大。社區(qū)團(tuán)購采用三級倉體系，前端的共享倉和后端的網(wǎng)格倉都是外包的，平臺自營的只有中心倉。

讓前置倉最頭疼的是履約成本。要保證即時配送，要建倉儲空間保證食材新鮮，工人分揀要快，運(yùn)輸還要用上大量的騎手去實現(xiàn)“最后一公里”的配送。以叮咚買菜為例，2020年，公司虧損20億，與之對應(yīng)的是20元/單左右的履約成本。按照國信證券的估算，即使叮咚能把履約成本降至7元/單，2020年仍會虧損6.6億[1]。

怪不得盒馬CEO侯毅炮轟前置倉是“做給VC看的模式”。雖然有點(diǎn)同行相輕的意思，但在巨額虧損面前，前置倉也無話可說。

社區(qū)團(tuán)購的王牌則是“預(yù)售+自提+次日達(dá)”。社區(qū)團(tuán)購的體系下，沒有騎手，只有團(tuán)長，不是送貨上門，而是等著取貨。光是模式本身，就省下了一大筆錢。

像興盛優(yōu)選，在大廠入局前在湖南的履約費(fèi)用一度降至3%，實現(xiàn)了初步盈利。如今在成熟地區(qū)，社區(qū)團(tuán)購的履約成本平均每單可以降至1塊錢[2]，差不多是前置倉的1/20。

更加誘人的是，社區(qū)團(tuán)購還能兼顧便宜。如果說前置倉是用高投入換取“多和快”，那么社區(qū)團(tuán)購則是妥協(xié)“多和快”來換取“省”。據(jù)UE模型估算，其價格優(yōu)勢有10%來自進(jìn)貨價優(yōu)勢、5%來自流通效率提升，5-10%來自平臺補(bǔ)貼[3] 。

平臺能取得進(jìn)貨價優(yōu)勢，主要因為單個SKU的采購規(guī)模大，以及給供應(yīng)商的賬期短。相較超市往往2個月的賬期，社區(qū)團(tuán)購因為不備存貨，能將賬期縮短至3天，最快次日打款，這種優(yōu)勢讓其能向供應(yīng)商壓價。

流通效率的提升，在于社區(qū)團(tuán)購精簡了分銷鏈條。傳統(tǒng)生鮮分銷鏈路多，加價環(huán)節(jié)也多。據(jù)安信證券調(diào)研，在陜西農(nóng)戶3.65元/斤的蘋果，到上海市場要賣到9.8元/斤。社區(qū)團(tuán)購的三級倉體系，只有共享倉、網(wǎng)格倉和團(tuán)長三個提價環(huán)節(jié)，相比傳統(tǒng)分銷的六個加價環(huán)節(jié)，減少了中間商賺差價。

然而，本來模式更好的生意，卻被大廠的瘋狂補(bǔ)貼壞了規(guī)矩。大廠入局推出了的生鮮爆品，便宜的離譜程度堪比拼多多，還不用去“砍一刀”。一分錢一斤的大白菜、九毛錢一盒的雞蛋讓消費(fèi)者大呼真香。但巨額的補(bǔ)貼讓公司無緣盈利。截至今年5月，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜的虧損普遍在10%以上[1]。

燒不起錢的平臺則直接倒閉，食享會創(chuàng)始人戴山輝無奈道，“前進(jìn)的方向已被巨頭封殺”。

那么，看起來誰都可以來摻一腳的社區(qū)團(tuán)購，到底有沒有壁壘？

02 賣菜的兩個壁壘

從競爭壁壘來看，供給難度越大，改造門檻越高，其形成的壁壘也會越高。

比如快遞的時效件市場，既有重資產(chǎn)壁壘，又有政策壁壘。順豐做的好，是因為投入大量資金建設(shè)運(yùn)力，還拿到了成立航空公司和購買飛機(jī)的審批。順豐每年航空運(yùn)輸量占全國航空貨運(yùn)量的1/3，同行根本打不進(jìn)來[5]。再如送外賣，雖然賺的是辛苦錢，但在平臺吸納了足夠多的商家和騎手后，不僅能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，這種供給體量也很難被同行復(fù)制。

那么，社區(qū)團(tuán)購的競爭壁壘會是什么？

從行業(yè)來看，生鮮本就是塊難啃的硬骨頭。保質(zhì)期短帶來高損耗、冷鏈運(yùn)輸成本高；生鮮品類非標(biāo)，供應(yīng)鏈管理難度大。這些特質(zhì)天然抬高了改造門檻。之前的生鮮電商沒能做成很好的生意，更多還是因為盈利模式不夠好。

社區(qū)團(tuán)購靠著模式的優(yōu)化，讓生鮮生意沒那么難了。但相比打江山，守住陣地對平臺的考驗更大，它牽涉到兩個壁壘要素：平臺的本地化能力以及組織能力。

本地化能力是基于社區(qū)團(tuán)購的生意屬性而言的。社區(qū)團(tuán)購是個典型的區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其鏈條十分依賴本地供應(yīng)商。這種生意要一城一城開拓，很難在全國快速復(fù)制。行業(yè)格局很少是贏者通吃，更多是區(qū)域性的勝利。

興盛優(yōu)選初期能盈利，就因為其在湖南多年的耕耘——不僅本地供應(yīng)鏈成熟、還擁有大量團(tuán)長和社區(qū)便利店。在搞社區(qū)團(tuán)購之前，興盛優(yōu)選已經(jīng)是長沙本土的零售巨頭，擁有超過1.8萬個社區(qū)便利店，而每一個小店都是一個自提點(diǎn)。后來互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入長沙，紛紛挖起興盛優(yōu)選團(tuán)長的墻角——“得團(tuán)長得天下”這句話，就是本地化重要的一種證明。

運(yùn)營組織能力，關(guān)乎的是如何在區(qū)域里做好團(tuán)購這個生意。社區(qū)團(tuán)購的鏈條環(huán)節(jié)較多，上游關(guān)乎供應(yīng)商，中游涉及網(wǎng)格倉加盟商，下游或許還要爭取優(yōu)質(zhì)團(tuán)長。這是對管理能力的綜合考驗。

那些倒下的平臺，就提供了不少反面教材：同程生活宣布破產(chǎn)的當(dāng)天，有近6000名供應(yīng)商上門討債；有些網(wǎng)格倉為節(jié)省成本，讓司機(jī)兼任分揀員角色。而那些運(yùn)營中的平臺，也把管理提上了日程，比如美團(tuán)優(yōu)選加強(qiáng)了網(wǎng)格倉的考核，平臺要求司機(jī)出車前清點(diǎn)貨物、到貨后核對送貨清單；提醒團(tuán)長避免生鮮損耗等等[6] 。

互聯(lián)網(wǎng)大廠入局時，或許抱的是“寧可虧錢也要餓死對手”的想法。不過，一系列政策讓撒幣行為不再可持續(xù)。加上行業(yè)格局自身的變化，于是到了公司思考拼綜合實力的時候。

03 效率先于規(guī)模的轉(zhuǎn)變

2020年底，國家市場監(jiān)管總局提出“九不得”，反對社區(qū)團(tuán)購的低價傾銷，此后對包括橙心優(yōu)選、多多買菜在內(nèi)的五家企業(yè)開出頂格罰單?！度嗣袢請蟆芬痪洹皠e只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量”，更是讓平臺瑟瑟發(fā)抖。

雖然各個App上的補(bǔ)貼仍然層出不窮，但有明文規(guī)定在前，補(bǔ)貼都有所收斂。包括“九不得”在內(nèi)的一系列成為引導(dǎo)平臺趨向健康發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。眼見燒錢無果的大廠也轉(zhuǎn)變了思路，把效率放到了規(guī)模的前面。

大廠從一開始就惦記著效率。只是過于激烈的競爭讓提升效率出現(xiàn)了許多畸形的行為，比如在中心倉裝計時器，監(jiān)督工人打包（這種不可取的行為或許依然存在）。但隨著在燒錢上的收斂以及一些廠家出清帶來的格局變化，仍然在場的公司能從結(jié)構(gòu)上改善效率。

公司架構(gòu)層面，集中資源收縮業(yè)務(wù)。根據(jù)《晚點(diǎn)》的報道，多多買菜從5月以來，把業(yè)績不好的省區(qū)負(fù)責(zé)人撤回總部，并把它并入表現(xiàn)更好的省區(qū)。美團(tuán)10月將優(yōu)選、快驢、買菜等業(yè)務(wù)整合，由高級副總裁陳亮統(tǒng)一負(fù)責(zé)[4]。

與之匹配的，是在經(jīng)營范圍上不再盲目擴(kuò)張而守住陣地。8月以來，興盛優(yōu)選暫停了東北的擴(kuò)張計劃[4]。現(xiàn)在的格局也正往區(qū)域為王的方向靠攏：興盛優(yōu)選在長沙、武漢、南昌等區(qū)域具有優(yōu)勢；多多買菜和美團(tuán)優(yōu)選雖然基本完成全國性覆蓋，但在下沉市場，美團(tuán)的表現(xiàn)稍遜于拼多多。

在管理上，由以前的粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)。在大廠瘋狂擴(kuò)張時期，不僅相互搶奪團(tuán)長，甚至連美容院和算命先生都納入團(tuán)長。如今大廠在選擇團(tuán)長也能從源頭把控——數(shù)據(jù)顯示，擁有實體店的團(tuán)長占比由2020年上半年的73%，上升至2021年初的90%，無實體店的團(tuán)長由27%降至10%以內(nèi)[7]。

從結(jié)果來看，一些公司也確實在向盈利靠近。今年3月，王興在財報電話會上表示，美團(tuán)優(yōu)選已經(jīng)開始產(chǎn)生毛利潤。根據(jù)《晚點(diǎn)》的報道，在三季度以來訂單量和新用戶沒有明顯增長的情況下，美團(tuán)優(yōu)選開始提價——這在以前也是平臺不敢想的事。美團(tuán)優(yōu)選希望年內(nèi)20%的SKU實現(xiàn)正毛利。

總而言之，當(dāng)競爭格局穩(wěn)固清晰，燒錢內(nèi)卷的行為終止，互聯(lián)網(wǎng)的公司們距離興盛優(yōu)選當(dāng)初描繪的藍(lán)圖才會越來越近。

04 尾聲

近年來的商業(yè)話題中，最不缺少的，恐怕就是模式美好卻沒能善終的生意。在用戶規(guī)模等于一切的那些年，瘋狂燒錢，在燒死自己的前一夜燒死別人，就等于勝利。

共享單車曾有過理想的盈利模型，最終還是死于燒錢和無序擴(kuò)張下，成了一片墳場。消費(fèi)者已經(jīng)不奢望ofo歸還200塊押金，而把“北大畢業(yè)生欠我200塊”當(dāng)成了調(diào)侃。

在追風(fēng)口的過程中，巨頭那股哪怕虧死自己也要拖死同行的勁頭，不僅讓競爭對手害怕，更讓普通人“遭了秧”。

滴滴的目標(biāo)本是“全球最大出行平臺”，而年初為了推廣橙心優(yōu)選，鼓勵司機(jī)在車身上張貼賣菜廣告。司機(jī)有沒有拉到生鮮生意還不知道，但“175元獎勵還沒捂熱乎，先去交了200元交通罰款”的新聞，倒是為互聯(lián)網(wǎng)貢獻(xiàn)了新的段子。

參考資料：

[1]社區(qū)團(tuán)購行業(yè)深度報告：聚焦家庭廚房，回歸供應(yīng)鏈升級本質(zhì)，光大證券

[2]生鮮電商戰(zhàn)事升級，路向何方：叮咚買菜v.s.每日優(yōu)鮮v.s.社區(qū)團(tuán)購，東吳證券

[3]社區(qū)團(tuán)購深度研究：硝煙進(jìn)行時，品牌/平臺/團(tuán)長都在想什么？東吳證券

[4]社區(qū)團(tuán)購一周年：各家已投入數(shù)萬員工、燒錢百億，沒有退路可言，晚點(diǎn)

[5]快遞的最后一戰(zhàn)，遠(yuǎn)川研究所

[6]社區(qū)團(tuán)購兩強(qiáng)爭霸，王興、黃崢「死磕」到底，豹變

[7]社區(qū)團(tuán)購的淘汰賽開始了，雙壹咨詢

[8]深陷“虧損”漩渦，社區(qū)團(tuán)購網(wǎng)格倉何去何從，itlaoyou

本文來自微信公眾號“遠(yuǎn)川商業(yè)評論”（ID:ycsypl），作者：蘆依，編輯：楊婷婷，出品：遠(yuǎn)川研究所互聯(lián)網(wǎng)組，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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