對于創(chuàng)業(yè)者來說，在不同的階段會扮演不同的角色；而如果能夠恰當(dāng)定義好自己的位置，將會更輕松地將公司帶入下一個發(fā)展階段。所以CEO需要時不時自問：“公司現(xiàn)在需要我做什么？”

這并不僅僅是一種關(guān)于戰(zhàn)略思維的梳理，對于CEO來說它更是一種練習(xí)——認(rèn)識到公司的變化，關(guān)注自己可能的不足。

對于創(chuàng)始人、CEO和高管們來說，想要“了解自己在哪些地方做得不錯”以及“發(fā)現(xiàn)自己需要以怎樣的方式獲得成長”正在變得越來越難：當(dāng)下是一個商業(yè)模式不斷變化、以追求高速增長為目標(biāo)的時代，我們很難清楚認(rèn)識到一家企業(yè)獲得發(fā)展，究竟是受益于領(lǐng)導(dǎo)者放棄了某些行為還是堅持了某些行為；與此同時，且不說企業(yè)內(nèi)部的反饋通道開始收窄，即便你獲得了高質(zhì)量的反饋、找到了自己的發(fā)展方向，但是想要真正落實(shí)下來卻并不容易——日程表滿滿當(dāng)當(dāng)，忙碌的創(chuàng)業(yè)節(jié)奏占據(jù)了一切，幾個月的時間倏忽而逝，你才意識到你的個人成長似乎一直在原地踏步。

解決這個問題，我們或許可以在創(chuàng)業(yè)教練Alisa Cohn的《從創(chuàng)業(yè)到成長》（From Start-Up To Grown-Up）一書中找到答案。書中不僅詳細(xì)介紹了創(chuàng)始人要如何在公司成長的過程中擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)力的影響，還提供了許多關(guān)于如何管理自己、如何更好地與他人合作以及如何專注于公司對你的需求相關(guān)的建議。

“成功的CEO不只有一種樣子——可以很大聲，可以很溫柔，還可以很有魅力——但不變的是，你要隨著公司的發(fā)展而不斷改變，”Cohn說，“作為創(chuàng)始人，你需要有足夠的自知之明，意識到公司在不同的階段需要的是不一樣的你。如果缺少這種自覺，企業(yè)文化就只會圍繞著你的特點(diǎn)去延伸發(fā)展——最終和你想要打造的理想公司就南轅北轍了?！?/p>

具體要如何做？本文中Cohn針對從更好地進(jìn)行自我反思，到鼓勵別人反饋，再到如何處理這些反饋，她分享了一份實(shí)用指南，指導(dǎo)創(chuàng)始人和早期創(chuàng)業(yè)公司的員工如何一步步成長為公司的高層管理者。

從自知之明開始：如何讓反思成為一種條件反射

在開始向同事和從報告中尋求反饋之前，不妨先從自己開始。

首先，你需要明白自己需要在哪些方面做得更好，以及可能要在哪些方面聘用比你做得更好的人。

其次，要學(xué)會反思、養(yǎng)成反思的習(xí)慣，并在不好的事情發(fā)生時第一時間先反思。即使出現(xiàn)了危機(jī)，需要領(lǐng)導(dǎo)者必須迅速采取行動，也還是需要花時間停下來，思考一下。 反思要成為條件反射一樣的動作。徹底的自我反省首先需要有誠摯的心，渴望看到并接納真實(shí)的自己，如此才能成長。

另外，創(chuàng)始者的自我評估在創(chuàng)業(yè)初期顯得尤為重要。在創(chuàng)辦一家公司時，創(chuàng)始人在某種程度上是在創(chuàng)造一種反映他們自身的企業(yè)文化—— 如果缺乏適當(dāng)?shù)淖晕曳词?，你就只會反?fù)聘用那些和你一模一樣的人而完全不自知。最終公司里的員工就全是你的復(fù)制品——優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)都照單全收。

當(dāng)然，你需要知道自己是怎樣的人，能給公司帶來些什么——你天然的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、你每天出現(xiàn)在同事面前的狀態(tài)、你需要努力的“方面”以及能讓你安心的一些小習(xí)慣等。

你可以通過這些問題來進(jìn)行自我反思：

你希望人們用哪三個詞來形容你?

你的公司是一面鏡子，你想從中看到什么？

你需要強(qiáng)化或弱化你領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的哪些方面？

你的超能力是什么，致命弱點(diǎn)又是什么？

除此之外，還有一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題：

你與人溝通的方式如何？是問他們問題，傾聽回答，然后以支持的態(tài)度一起探討解決方案？還是會直接告訴他們該怎么做，但又把結(jié)果和責(zé)任推給他們？

你會如何處理沖突？你會主動介入，直面沖突幫助解決問題，還是會避免沖突，希望員工的問題自行解決？

對于給予反饋、苦口良言，你的天然態(tài)度是什么？出現(xiàn)問題你會等待合適的時機(jī)再提出，還是發(fā)現(xiàn)什么馬上就直截了當(dāng)?shù)靥岢鰜恚?/p>

你對事情推動過程的控制欲有多強(qiáng)？你會關(guān)注每一個細(xì)節(jié)步驟還是會只看最終結(jié)果？你會傾向于認(rèn)為自己大多數(shù)事情都要親力親為，還是會本能地自問有沒有人能勝任某項(xiàng)任務(wù)？你想在多大程度上參與每件事情，又能在多大程度上對事情放權(quán)？你喜歡自己做決定然后通知他人決定結(jié)果，還是喜歡收集意見讓團(tuán)隊達(dá)成共識？

你會如何應(yīng)對壓力？你會退縮或充耳不聞還是會振作？你會迎難而上嗎？

你是如何做出決定的？你會等待時機(jī)收集更多有用信息，還是會迅速行動，甚至沖動行動？你做事是憑直覺還是堅持用數(shù)據(jù)說話？你會在多大程度上讓你的團(tuán)隊中的其他人參與到?jīng)Q策中來？

不斷反思這些問題，能夠幫助你逐步認(rèn)識到自己想要在未來三、五年后的樣子，以及為了成為五年后理想的自己你要怎么做、要改變哪些習(xí)慣。

另外，你還可以借助寫工作日志的方式來促成更多的反思，培養(yǎng)自己敏銳的直覺。在繁忙的日常生活中，我們往往會忽視直覺。直覺并不是憑空而來的，它反映的是情緒狀態(tài)對你決策的影響。如果不主動練習(xí)為建立自我覺知和直覺式思考留出時間，我們可能就只會根據(jù)完全不了解的力量做決定。

所以，可以通過寫工作日志，即使每天只花5到10分鐘，也能幫助你自我調(diào)整，了解自己和周圍正在發(fā)生的事情。你可以從這幾個方面開始練習(xí)：

我現(xiàn)在在想什么，感覺如何？

今天到現(xiàn)在為止，是什么讓我感覺振奮？

今天到現(xiàn)在為止，是什么讓我灰心喪氣？

在這些時刻，我有什么想法或感受？

這些事情是如何影響我的行為的？

基于以上思考，我現(xiàn)在應(yīng)該怎么做？

找到并弄清楚如何處理反饋

即使你對自己百分百坦誠，對自己的天性風(fēng)格及當(dāng)下的狀態(tài)深思熟慮，你在人們面前的表現(xiàn)也可能與你認(rèn)為的完全不同，所以一定要有一次全方位的反饋。這可能會讓你感覺不舒服，但它一定能給你啟迪。讓你不舒服并不是反饋的目的，目的是讓你的行為與意圖保持一致。

對于自己的意圖，你是專家；但對于這些意圖實(shí)際行為的效果和影響，你周圍的人才是專家。有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵就在于讓意圖與影響合而為一。

如何鼓勵和收集你需要的反饋：

首先，要與身邊的人培養(yǎng)良好的關(guān)系，這樣他們才能定期為你提供反饋和建議。人們一般不會主動提供反饋意見，但反復(fù)地詢問“我在哪些方面能做得更好嗎？”會讓他們知道你是在認(rèn)真對待這件事情，你是真的想做得更好。你可以讓管理團(tuán)隊給你反饋，也可以和比你低一兩級的人聊聊。甚至問問那些在公司干了很長時間的人——如果對方是從公司只有10個人的時候跟隨你一起走到的現(xiàn)在，這樣的談話會完全改變你們的關(guān)系。

但征求反饋只是動作的一半，還要獎勵這種反饋行為。如果CEO能在公共論壇上分享這些信息，并讓大家意識到反饋是被鼓勵和贊賞的，那么人們在給出反饋時就會感到更安全，并創(chuàng)造出一種鼓勵大家互相學(xué)習(xí)的環(huán)境。

當(dāng)然，單一的評價并沒有什么實(shí)際意義， 重要的是需要有具體的、可以通過行為來改變的反饋。或許我們會常聽到這樣的評論：“噢，他/她不大懂得合作”或“他/她不擅長思考戰(zhàn)略方面的事情”。這個時候就需要進(jìn)一步詢問了。因?yàn)檫@樣的評價對于不同的人可能有著完全不同的含義——具體要怎么做才是“懂得合作”或是“擅長思考戰(zhàn)略方面的事情”？是每次做完決定就要通知每個人呢，還是決策之前要征求所有管理者的意見？是要用更長遠(yuǎn)的眼光考慮事情？還是他/她不夠積極主動？

以下幾個方面，是一些經(jīng)常收到的反饋：

溝通方面。人們經(jīng)常覺得CEO溝通做得不夠，他們總想聽到更多。你自以為已經(jīng)跟他們說了他們需要知道的事情，但他們會覺得還不夠，還想要更多。對于CEO來說，常常會聽到他們給你反饋說你需要做更多溝通。

沖突方面。有的創(chuàng)始人可能會完全回避沖突，但人們會希望她能給出些有建設(shè)性的反饋，或者能做到賞罰分明，敢于做黑臉人，給出嚴(yán)厲批評；也有另一種極端，就是一個CEO可能會太過直接，實(shí)際上也會讓你感覺非常糟糕。

鼓勵不夠。作為創(chuàng)始人，你克服困難的動力可能比所有人都足。但是，如果你的員工整天只聽到你的批評或提出的問題，他們就會片面地認(rèn)為——即使做得再好，自己也是失敗的。這種不確定性會讓你付出代價，這些負(fù)面的反饋會內(nèi)化到他們的思考中，讓他們?nèi)狈Π踩?，缺少活力?/p>

決策。一方面，有的CEO會覺得在做決定之前要考慮每個人的想法，新手CEO常常會覺得他們要做得更民主才可以；但大部分人其實(shí)都是隨波逐流的，他們更需要的是一個明確的方向和指令。另一方面，有些CEO會非常武斷自己做決定，下面的人就會覺得自己不受重視而士氣低落。

你必須在這件事情上找到一個合適的平衡點(diǎn)，也就是要知道什么時候要問他人的意見，什么時候要自己做決定。如果平衡得不好，你也能從他人那里聽到相關(guān)的反饋。

如何評估你收到的反饋：

考慮反饋意見并不是說每個建議都要采納。CEO不必、也不應(yīng)該全盤采納這個過程中的所有建議。換句話說， 不是所有反饋都有價值，不能一視同仁全盤接收。你需要認(rèn)真做分析，回到“企業(yè)真正需要的是什么”這個問題上。當(dāng)然，當(dāng)你拒絕某條建議后，最好向團(tuán)隊進(jìn)一步解釋你的考量。

有些反饋是出于反饋者自己的觀點(diǎn)，所以為了避免偏差，通常需要和8到12個人交流，保證一個好的樣本量，才能得出清晰的結(jié)論。為了更好地了解某個反饋是有用信息還是噪音，你可以通過以下問題評估不同的反饋：

這些反饋是邊緣的員工或是少數(shù)人的觀點(diǎn)嗎？如果是，那就只要保持關(guān)切就好，更多地把注意力集中在主要人群上。

這些反饋是你試圖進(jìn)行的文化變革的阻力或擔(dān)憂嗎？它可能表明你的文化變革是真的在起作用，但人們一時還難以接受。此時的你不是要停止變革，而是要進(jìn)一步做更多溝通，讓你的管理者們?yōu)橄聦偬峁└嘀巍?/p>

這些反饋是否來自你的早期員工或與之相關(guān)？他們是不是覺得你和他們變得疏遠(yuǎn)或更嚴(yán)肅了？這是公司成長過程中不可避免的結(jié)果之一。你要做的是繼續(xù)你的成熟過程，但可能需要給這些早期員工提供一些幫助來讓他們接受這樣的現(xiàn)實(shí)。

這些反饋是否與你更密切地管理一個在關(guān)鍵崗位上表現(xiàn)不佳的員工有關(guān)？此時你要做的可能不是去找這個員工，而是要與這個人進(jìn)行更明確和直接的對話，心平氣和談?wù)勀愕膿?dān)憂和期望。

將反饋轉(zhuǎn)化為行動：真正做出改變的藝術(shù)

接下來才是真正難的部分：將這種自省和反饋轉(zhuǎn)化為行動計劃。盡管你是真心想做出改變，但大多數(shù)情況下，6個月后再看，你不會發(fā)現(xiàn)太多不同——因?yàn)檫@些習(xí)慣和行為比你預(yù)期的更加根深蒂固。

我們每個人都會不自覺將自己的性格帶入工作當(dāng)中，而這些性格是很難改變的；把這些性格特點(diǎn)帶到工作當(dāng)中后，就會對人際關(guān)系造成影響。還有更多的障礙來源于每個人職業(yè)生涯的經(jīng)歷。

而解決性格身份挑戰(zhàn)的方法是雙管齊下——由外而內(nèi)又由內(nèi)而外。我們既可以通過思考改變行為，也可以通過行為改變思維方式。你可以分三步來不斷推進(jìn)改變：

第一步，決定你是否想要做出改變；

第二步，設(shè)定一個明確的目標(biāo)，設(shè)想你想變成什么樣子。

這些實(shí)用技巧，確保你能堅持做到：

做個表格。無論你的目標(biāo)是什么，你都可以做一個電子表格來記錄，確保你有真的在這樣做。舉例來說，如果你的目標(biāo)是更多的放權(quán)，那么你可以記錄自己每周授權(quán)下屬去做事情的次數(shù)；以前兩周的次數(shù)作為基準(zhǔn)，隨著時間推移，放權(quán)的次數(shù)要不斷上升才行。

保持連貫。和做表格跟蹤行為類似，但有的人更喜歡這種分解的做法：用一個習(xí)慣養(yǎng)成 App 來跟蹤和提醒你每天是否完成了想要做出的改變——保持成功紀(jì)錄對很多人來說有非常好的激勵作用。

觸發(fā)習(xí)慣。還有一種方法是情境式觸發(fā)法——每當(dāng)我看到X，我就會做Y。比如上面說要放權(quán)這件事，就可以是，“每次我想自己完成某項(xiàng)任務(wù)時，都先自問：要不要讓別人來做這個？”那日積月累，慢慢就會養(yǎng)成習(xí)慣，促使你更經(jīng)常、更自然地放權(quán)讓下屬去做事情。

第三步，你要改變自己的行為的同時改變看法。通常人們很難看到你所做的改變，除非你自己找到機(jī)會向他們指出你的改變。而看看人們是否注意到了你的改變，是反饋過程中極其有用，但往往被忽視的部分。

最好的辦法是直接問他們有沒有注意到你的這種變化，或者問他們你要怎樣做才能更快，或者更持續(xù)地做出這種改變。然后要反反復(fù)復(fù)去做這個詢問的動作。這其實(shí)是向人們發(fā)出提示和信號，表明你正在努力做出改變，并且希望他們注意到你的改變；他們可能當(dāng)時還沒有發(fā)現(xiàn)任何變化——但從此刻開始，他們就會在這方面留心你的新的行為變化了。

對于團(tuán)隊來說，這件事情的重要意義就在于，它為后續(xù)的變革開辟了對話的空間。它為公開談?wù)撨@些事情定下了安全的基調(diào)，讓人們可以放心討論。過去是禁忌話題的事情變得可以和 CEO 公開討論了。當(dāng)你跟大家說你身上發(fā)生了什么，你需要改變什么，他們也會敞開心扉，告訴你他們內(nèi)心經(jīng)歷著怎樣的變化。感性會催生感性。你在努力改進(jìn)自己——這也給了每個人機(jī)會，讓他們也去改進(jìn)自己。

本文來自微信公眾號 “紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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