曾經對權力保持警惕并不能保證不會濫用權力，我們都容易受到迷惑。盡管權力是負責和領導變革的必要條件，但它會讓人容易陷入兩個狡猾的陷阱——傲慢和自我專注。這兩點不僅會削弱自身效率，還會破壞團隊效率。本文提供了識別權力的陷阱并且避免它們的策略。

傲慢和自我專注的危險

傲慢的危險——權力帶來的過度驕傲和自信——是有據(jù)可查的。比如在一項研究中，一些參與者被要求寫下他們感到強大的時刻，另一些被要求寫下無能為力的時刻。所有參與實驗的人拿到一個骰子，可以選擇自己或實驗人員擲骰子，正確預測擲骰結果的人可以得到獎勵。寫下無能為力時刻的人中，只有 58% 的人選擇自己擲，而所有寫下強大時刻的參與者都選擇自己擲。簡單回憶一次權力的體驗，就能導致人們極大高估自己的能力，甚至認為自己可以影響隨機擲骰子的程度。

如果思考幾分鐘權力就能產生這樣的影響，那么想象一下，身居高管職位多年會怎樣？難怪關于CEO 狂妄自大的研究比比皆是。研究表明，經驗豐富并因成功而受到稱贊的高管會變得過于自信，以至于他們將為收購支付高昂的溢價，董事會缺乏警覺時尤其如此。CEO的傲慢和收購溢價越大，股東損失就越大。如果權力占據(jù)了主導，則人人皆輸。

心理學家記錄了“簡單思考一個人相對于他人權力大小”所產生的影響。在一項研究中，研究人員要求參與者回想那些在美國擁有最多財富和聲望的人，或者最默默無聞的人，然后在階梯上標記自己的位置?；叵胱钣袡鄤莸娜藭寘⑴c者感到相對無能為力，把自己放在階梯的低處；而回想無名之人會讓他們把自己放在更高的位置。然后，參與者接受了著名的眼神讀心測驗（Reading the Mind in the Eyes Test，RMET）。該測試要求人們從他人眼睛的照片中辨別情緒狀態(tài)，從而衡量受測者的同理心。那些被引導認為自己位于階梯高位的人準確率要低得多：權力的感覺讓他們不太重視他人的情緒。

這種不敏感往往反映在管理者不夠理解下屬之間的關系上。研究表明，繪制人脈圖的能力是一種權力源泉——但矛盾的是，隨著人們權力越大，他們利用準確感知下級人脈所帶來好處的可能性卻降低了。這是因為權力引起的自我專注：身處高層的人往往不那么關注下屬，也懶得去思考他們的人際關系網。

“看不到”你所領導的人會降低效率。你沒法領導不了解的同事——如果人們認為你與他們脫節(jié)，并且不關心他們，他們就沒有動力或無法盡到最大努力。短期內或許沒問題，但最終他們的表現(xiàn)會受到影響，你的領導力可能會受到質疑。

為了在有效行使權力的同時避免陷阱，領導者必須培養(yǎng)謙遜來作為傲慢的解毒劑，培養(yǎng)同理心作為自我專注的解毒劑。這些品質增加了對學習和利他主義的開放性，而后兩者正是利用權力實現(xiàn)超越自身利益的集體目標的關鍵。

培養(yǎng)謙遜

謙遜意味著需要對自己的能力、成就和局限性有準確認識。幾個步驟可以幫你將其灌輸給自己和團隊。

讓自己接受甚至渴望說“我不知道”

2001 年至 2009 年擔任施樂CEO的安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）被同事戲稱為“不知道大師”。“當你承認自己不知道某事時，他們實際上（對你）有了信心?！彼f。她謙遜的態(tài)度為其他人留出了空間，讓他們敢于提供專業(yè)知識，共同將公司拉回正軌。研究證實，當領導者表現(xiàn)出謙遜時，團隊成員的貢獻質量會提高，工作滿意度、員工留存率、敬業(yè)度和學習開放度也會提高。

建立獲取誠實意見的渠道

當幾個團隊成員主導討論時，通常是因為他們確信最了解情況，不需要聽取其他意見。但即使是最強大的領導者也不會知道所有答案。研究表明，成員輪流發(fā)言的程度是預測團隊績效的最佳指標之一。

領導者可以建立讓下屬說實話的正式渠道來提升參與度。許多公司通過“全員參與”“開放麥克風”和“隨便問”論壇來實現(xiàn)這一目標，這些對話從最高領導團隊開始，一直向下延伸到各個層級。

一些領導者創(chuàng)建了個人渠道來與員工直接對話。安大略省教師養(yǎng)老金計劃的首席運營和養(yǎng)老金官特雷西·阿貝爾（Tracy Abel）設立了一個“文化委員會”，由她非常信任的 12 名團隊成員組成。他們的工作是給她毫無保留的坦率反饋。當他們對她所說或所做的事情感到不滿時，會毫不猶豫地告訴她，他們也可以做她想法的試驗田?！斑@樣對我的工作大有裨益，”阿貝爾對我們說，“會讓人腳踏實地做事。”

衡量并獎勵謙遜

如果你想更謙遜，你必須對其進行評估，不過這點很難自己做到。一個過度自信的人很容易認為自己是別人見過最謙遜的人，而真正謙遜的人更可能說，“我努力保持謙遜，但經常做不到。”要真實了解自己有多謙遜（或多不謙遜），請讓你的同事進行誠實的評估。

培養(yǎng)同理心

新任領導者往往會以自我為中心。他們常常覺得自己有很多東西需要證明，這會讓他們的注意力集中在自己身上。除非發(fā)展受到阻礙，否則他們會逐漸將自己視為與更大的實體相互依存：公司、社區(qū)和國家，最終是人類和地球。這種相互依賴感會使他們產生同理心，理解并分享他人感受。

以下做法可以幫助你和團隊培養(yǎng)同理心：

親身體驗他人工作

你越是融入別人的現(xiàn)實，就會越有同理心。對于一線員工的貢獻，一個曾經做過入門級工作并致力于結識低級員工的經理，與從中級職位起步、走出辦公室僅是為了與客戶和投資者共進商務午餐的同事相比，會更加懂得贊賞。

用講故事的形式讓事情更貼近個人

當然，讓自己沉浸于另一個人的工作環(huán)境并不容易實現(xiàn)。聽別人的故事是一種有效的替代方法，同樣可以建立同理心。通過為講故事創(chuàng)造空間，組織可以幫助大家跳出自己的角度。

在組織系統(tǒng)中嵌入相互依賴性

企業(yè)還可以通過在其系統(tǒng)中培養(yǎng)相互依賴的意識來對抗自我專注。微軟已從其績效評估流程中刪除評級，重新將評估重點放在協(xié)作上。經理會首先問員工，“你是如何為他人的成功做出貢獻的？”然后他們想知道，“你的成果是如何建立在其他人的工作、想法和努力之上的？”在評審過程中，他們還鼓勵員工反思：“你本可以采取哪些不同的做法？”這種方法突出了這樣一個現(xiàn)實，即員工不是在真空中工作，他們需要彼此，而且他們的行為會對同事產生影響。在這樣的系統(tǒng)中你很難一直自我專注。

走出你的公司，進入現(xiàn)實世界

為了認識你對他人的影響并培養(yǎng)對他們的同理心，你必須超越公司范圍，進入生活經歷與自己截然不同的社區(qū)。這種個人體驗對于擺脫自我沉迷和正確看待自己和業(yè)務目標是非常寶貴的。

我們已經在年輕人和經驗豐富的高管身上看到了與現(xiàn)實世界接觸的積極影響。如果一個來自富裕家庭的大學生在快餐店找一份暑期工作，他會知道處于底層意味著什么，并會對靠最低工資生活是多么艱難有所感悟。在老城區(qū)學?；蛄骼耸杖菟鶕沃驹刚叩你y行高管會對金融機構的社會角色有不同看法。無論你的身份和地位如何，與周圍的社區(qū)互動都會有助于抵制自我專注。

與權力的平衡關系很難在一夜之間形成。畢竟，不僅是情緒，我們的想法也在起作用。即使我們?yōu)榱顺绺叩哪康亩惺箼嗔?，我們仍然容易受到其腐蝕作用的影響。

但是，通過培養(yǎng)謙遜和同理心，并實施確保真正的權力共享和問責制的組織結構，我們可以避免傲慢和自我專注的雙重陷阱。這樣做的領導者將提高自己的效率，并促進團隊的卓越表現(xiàn)。

小說家、諾貝爾獎獲得者托妮·莫里森（Toni Morrison）簡明扼要地總結了其中的機遇與挑戰(zhàn)。她曾經告訴她的學生：“如果你有一些權力，那么你的工作就是賦予其他人權力?！?/p>

關鍵詞：領導力

朱莉·巴蒂拉娜（Julie Battilana）蒂齊亞娜·卡夏羅（Tiziana Casciaro）| 文

朱莉·巴蒂拉娜是哈佛商學院威爾遜教席工商管理教授，也是哈佛肯尼迪學院格萊茨曼教席社會創(chuàng)新教授，是社會創(chuàng)新與變革倡議的創(chuàng)始人和教職主席。蒂齊亞娜·卡夏羅是多倫多大學羅特曼管理學院組織行為學和人力資源管理教授，并任職Integrative Thinking項目德索泰爾教席（the Marcel Desautels Chair）。她們合著有《所有人的權力：如何運作？為何屬于每個人？》（Power, For All: How It Real Works and Why It’s Everyone’s）（Simon & Schuster出版社，2021年出版），本文編選自該書。

永年 | 譯 時青靖 | 校 孫燕 | 編輯

本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發(fā)布。

關鍵詞： 你會 權力