在很長一段時間里，中國的家電是“雙雄爭霸”，美的和格力占據(jù)了絕對的新聞版面。海爾則是“第一梯隊守門人”。

今年，三家公司的年中報發(fā)布之后，格局發(fā)生了變化，海爾超過格力，成為了國內(nèi)第二市值的電器公司。三季報發(fā)布后，美的海爾向上，格力向下的業(yè)績，讓海爾前三季度的營收對格力實(shí)現(xiàn)了反超，市值差距進(jìn)一步拉大到了200億。

媒體回顧72歲的張瑞敏執(zhí)掌海爾37年的生涯時，往往提到兩個關(guān)鍵詞：砸冰箱和“人單合一”模式。但實(shí)際上，張瑞敏當(dāng)年力排眾議為海爾制定的品牌出海，也許是海爾如今能夠超越格力的關(guān)鍵因素。

1999年，海爾花了3000萬美元在美國南卡羅萊納州買地建廠后，有媒體發(fā)了一篇名為《提醒張瑞敏》的文章，指出中國制造的優(yōu)勢在于市場資源和廉價勞動力，海爾去美國投資不可能成功[2]。

但事實(shí)是自2009年以來，海爾已連續(xù)12年成為全球市占率最高的家電品牌，2020年占比約16.5%。海外市場已是海爾的半壁江山，今年上半年，海爾實(shí)現(xiàn)了海外收入569億元，占總營收的50.9%[1]。

那么，問題來了：

1. 海爾出海是怎么成功的？

2. 海爾的出海與其他家電的出海有何不同？

3. 海爾超過格力，出海扮演了怎么樣的作用？

時機(jī)：先下手為強(qiáng)

張瑞敏曾經(jīng)在采訪中不無自豪地表示：“到現(xiàn)在為止，我們依然是中國企業(yè)里面很少有的、一臺代工都不做的企業(yè)[11]?！?/p>

用一句話概括海爾的出海策略，就是在新興市場做大自身品牌知名度，在發(fā)達(dá)國家市場收購本土知名品牌。

要賣自主品牌，在新興的市場是一件比較容易的事情。以印度、菲律賓、埃及等國家為例，大家電保有量均低于20臺/百戶，與中國在2000年初的水平接近。在收入增加的情況下，人們自然會購買更多家電。

更重要的是，新興市場缺乏強(qiáng)有力的本土家電品牌。因此，品牌可以將重心放在本地化上面，比如海爾根據(jù)印度當(dāng)?shù)乩洳匦枨蟠笥诶鋬龅挠脩舳床欤氏韧瞥隽艘豢罾洳兀豪鋬霰葹?：3的“不彎腰”冰箱，隨后再拓展至其它冰箱品類及空調(diào)、洗衣機(jī)等大家電。

但在成熟發(fā)達(dá)的市場，就會遇到消費(fèi)者對Made in China的不信任。在涉足歐美市場的時候，張瑞敏帶著員工做了個實(shí)驗：“先問消費(fèi)者這款冰箱怎么樣？回答說很好。但如果告訴他這是一個中國牌子，對方就說還要考慮一下，當(dāng)場就表現(xiàn)出來，這就是我們的處境[11]?！?/p>

對于白色家電而言，要想實(shí)現(xiàn)在發(fā)達(dá)地區(qū)的品牌出海，只有通過收購。這是一個品牌依賴度高的行業(yè)。選購空調(diào)、冰箱和洗衣機(jī)的時候，人們傾向于選擇自己熟悉的品牌?？v觀歷史，很少有品牌能夠直接扎進(jìn)海外市場，本土產(chǎn)品有天然的品牌優(yōu)勢壁壘。

這時候，外來者大多采用的是“打不過就收購”的土豪路線。

強(qiáng)如海外營收將近八成的日本空調(diào)代表企業(yè)大金，全球化出海時也是用的收購這招。進(jìn)軍美國市場時，它經(jīng)歷了兩次失敗，先是建立合資公司遭遇公司拖欠款項，而后嘗試開發(fā)的產(chǎn)品由于不符合消費(fèi)者習(xí)慣被本土公司吊打。

直到2006年，通過并購美國冷氣產(chǎn)品制造商奧維爾OYL以及旗下空調(diào)設(shè)備制造商麥克維爾國際，大金才真正叩開了美國的大門。而后大金又在2012年收購了空調(diào)廠商Goodman集團(tuán)。由此，大金在美國的業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)攀升，美國目前也成為了大金最大的海外單體市場。

海爾的軌跡與大金頗有相似之處。它在2004年企圖并購美國第三大家電品牌美泰克，但因為美國第二大家電巨頭惠而浦加入競購的行列而退出。

直到2010年之后，海爾的買買買才逐漸落地：2011年起，海爾逐步拿下了日本三洋電機(jī)的多項家用電器業(yè)務(wù)，并購了新西蘭高端電器品牌斐雪派克、通用家電業(yè)務(wù)GEA和意大利Candy公司。

事實(shí)證明，并購后的多品牌策略是個明智的選擇。從下圖也可以看出，出了亞太地區(qū)，海爾原生品牌在集團(tuán)中的占比很小，但集團(tuán)的表現(xiàn)很好。至今，海爾7大子品牌、覆蓋全球中高端市場的全球化版圖初顯。

GEA并購5年來收入翻番，利潤增長超過收入增長，是美國增長最快的家電企業(yè)。在GEA的帶動下，美國成為了海爾最大的海外市場，為其貢獻(xiàn)了六成的海外營收。新西蘭的斐雪派克收入、利潤創(chuàng)新高；意大利的Candy并購第一年即扭虧為盈。

為了能夠最大程度地發(fā)揮品牌潛力，海爾在海外市場的運(yùn)營管理上分品牌公司考核，而非區(qū)域制管理。拿GEA舉例，海爾在完全保留GEA團(tuán)隊的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化提效。

此前，GEA的優(yōu)勢是廚電，在美國市場份額高于惠而浦，但在洗衣產(chǎn)品上遠(yuǎn)遜于后者。而海爾以冰箱、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)見長，收購?fù)瓿珊螅珿EA的洗衣類產(chǎn)品市場份額穩(wěn)步提升，從2015年的14%提升至20%[4]。

不過，關(guān)于誰是中國家電出海的王者這個問題，如果單從海外營收的數(shù)值上看，美的的表現(xiàn)其實(shí)更好，2020年，美的海外營收達(dá)到1210億元，比海爾高出了20%。

這背后的原因，其實(shí)是兩家公司在海外市場的兩種策略。

方法：家電出海的三種姿勢

海爾和美的，雖然都有出海的全球化戰(zhàn)略，但它們的出海方式完全不同，代表了兩種模式。海爾的出海是品牌出海，而美的的出海更多是代工出海，在海外營收中，超過六成來自O(shè)EM代工。

當(dāng)年國內(nèi)不看好海爾的出海，是認(rèn)為中國光靠代工的力量已然足夠。美的的出海，便是建立在中國制造紅利的背景下。

90年代，家電跨國企業(yè)將產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移到中國，孕育出了一批代工廠。據(jù)不完全統(tǒng)計，全球500強(qiáng)的家電企業(yè)中，有近95%的企業(yè)都曾與中國的家電行業(yè)建立過貼牌生產(chǎn)合作關(guān)系[6]。這其中有相當(dāng)大的一部分就屬于代工出海，2014年，中國家電出口額約占全球出口市場的37%。

而當(dāng)美的想要轉(zhuǎn)向品牌影響力的時候才發(fā)現(xiàn)，能買的海外品牌都被買光了，掃了一圈只買到了日本東芝的家電業(yè)務(wù)，其他品牌對它的幫助并沒有像海爾的子品牌那么大。

在自家的優(yōu)勢項目空調(diào)品類，美的甚至沒能進(jìn)入美國品牌銷量的前五，反而是海爾原生品牌和買來的GEA占據(jù)了兩個名額。

在操作空間有限的情況下，品牌出海的提升可能會比較緩慢。今年年中，美的董事長方洪波預(yù)計美的今年在美國自有品牌將突破11億美元——這只有海爾去年在北美營收的十分之一。

所以在出海這個層面，美的是先過了好日子，但在想要轉(zhuǎn)型品牌出海時發(fā)現(xiàn)晚了一步。海爾則是先苦后甜，如今進(jìn)入了收獲期。而且，買買買帶來的收獲，并不僅僅是品牌本身。

一個重要的附帶資源，便是借助本土品牌規(guī)避了政策風(fēng)險：2018年1月末，美國宣布對進(jìn)口洗衣機(jī)實(shí)行配額限制：120萬臺以內(nèi)征稅20%，超過120萬臺征稅50%。中國本土的企業(yè)，乃至在中國有生產(chǎn)基地的LG和三星都受到了影響，而海爾由于收購，在美國當(dāng)?shù)赜姓麢C(jī)組裝工廠，恰好規(guī)避了反傾銷政策[12]。

而近年來興起的電商，提供了另外一種品牌出海的思路：靠著與電商的強(qiáng)綁定，一些小家電直接完成了原生品牌的輸出。比如成立于2011年的VeSync，公司主要在中國境內(nèi)生產(chǎn)，通過亞馬遜遠(yuǎn)銷——明星產(chǎn)品空氣凈化器和空氣炸鍋分別為亞馬遜銷量排名第一第二。2020年，VeSync全年營收3.49億美元，來自亞馬遜的收入就超過了96%[7]。

只不過，這條路對于大家電并不適用。小家電更適合線上，這不僅是因為小家電方便運(yùn)輸、無需安裝的特性，更在于小家電的消費(fèi)者訴求不同于大家電。

簡單來說，大家電屬于家用電器里的“重”資產(chǎn)，決策成本高，消費(fèi)者會進(jìn)行品牌、質(zhì)量、性價比等多方面的考量。而小家電偏向于功能性消費(fèi)，并且行業(yè)集中度低、品牌壁壘不明顯，消費(fèi)者更容易在網(wǎng)上消費(fèi)。

因此，在大家電這條賽道，更好的選擇還是OEM代工或品牌并購。但很顯然，當(dāng)了15年空調(diào)扛把子的格力，這次成為“缺誰誰尷尬”的主角。

收獲：海爾的出海紅利

格力這家公司，有兩個重要的特點(diǎn)，一是單品類，二是倚重國內(nèi)市場。從營收來看，格力的空調(diào)占比超過七成，國內(nèi)營收超過八成。

在《美的為何比格力貴2400億》這篇文章中，我們曾提到：美的的模式適合逆風(fēng)時靈活應(yīng)變，格力的模式適合順風(fēng)時鞏固優(yōu)勢。在房地產(chǎn)景氣、家電政策利好的時候，格力可以靠“淡季返利”模式和強(qiáng)大的線下經(jīng)銷商體系，在空調(diào)界呼風(fēng)喚雨。但國內(nèi)市場的見頂和疫情的到來，改變了這個局面。

2019年末，中國家庭的洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)保有量分別為96、101、116臺/百戶，接近飽和[10]。疫情的到來更是讓格力引以為豪的線下門店變成了累贅。根據(jù)格力今年第三季度報告，公司的營收和凈利潤相比上一年分別減少了16.5%和15.66%。

因此，家電企業(yè)想要繼續(xù)做大蛋糕，走向海外市場幾乎是唯一的方法。更重要的是，發(fā)達(dá)國家市場往往還存在著更新?lián)Q代與高端化的趨勢。

在美國，家電均價從2006年的128美元提升至了2020年的159美元。而海爾收購的GEA本身就覆蓋了高端的廚電品牌Cafe?和Profile。在2020年上半年疫情影響下，這兩個品牌的營收仍然增長了30%和14%。

所以從這個角度看，國內(nèi)家電三巨頭在資本市場的表現(xiàn)就不難理解了：美的兩手抓，在國內(nèi)除了空調(diào)，還有洗衣機(jī)、微波爐等多個品類，在國外通過代工獲得穩(wěn)定的收入，龍頭的位置非常穩(wěn)固。

海爾的品牌出海也換來了回報。2021年前三季度，海爾海外業(yè)務(wù)營收較去年同期增長16.8%。格力這邊，空調(diào)一招鮮吃遍天的條件不再，跨界新能源的操作短期內(nèi)沒能取得矚目的效果。

2020年還并駕齊驅(qū)的美的和格力，如今一個是另一個的兩倍。海爾則摘掉了“老三”的帽子，超過了格力。

相比之下，格力在海外的動作就非常有限了。在它的半年報中，海外舉措還停留在拓展海外電商的層面。

尾聲

對于整個家電行業(yè)來說，全球化的擴(kuò)張也是大勢所趨。

從供應(yīng)鏈上來說，中國是全球最大的家電生產(chǎn)國，核心零部件配套設(shè)施趨于完善。早在2017年，空調(diào)器、微波爐和制冷壓縮機(jī)產(chǎn)量占到全球80%，冰箱和洗衣機(jī)產(chǎn)量占全球50%，小家電占80%。2017-19年，中國旋轉(zhuǎn)壓縮機(jī)總產(chǎn)能平均每年增長5.7%。

從渠道上來說，跨境電商的成熟，給了更多小家電直接以原生品牌出海的機(jī)會。這在以前，恐怕是張瑞敏、方洪波們想都不敢想的事情。

從品牌而言，越來越多的公司也意識到了品牌輸出的價值。方洪波都承認(rèn)，美的剛開始的品牌輸出是交了學(xué)費(fèi)的：最早直接把中國產(chǎn)品改頭換面去賣，后來拿代工產(chǎn)品去賣，但只能低價促銷，沒有利潤就沒有投入可持續(xù)性。

全球家電的競爭版圖也在發(fā)生變化：歐美企業(yè)普遍盈利能力不高，美國第一的惠而浦毛利率不足20%（中國的家電在30%左右）；日本消費(fèi)電子的八大金剛，除了索尼大多都已經(jīng)銷聲匿跡；LG、三星等韓國企業(yè)沒有把心思放在家電板塊上。

30年前，日本家電曾橫掃全球，如今，中國的家電品牌正身處歷史進(jìn)程其間。

參考資料

[1] 半年報后，海爾智家、美的、格力的市值有何變化？錦緞研究院

[2] 海爾智家2021半年報

[3] 海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO，中信出版社

[4] 海爾智家：Building momentum in global brand network buildout，天風(fēng)國際

[5] 海爾智家：戰(zhàn)略布局持續(xù)領(lǐng)先的冰洗龍頭，安信證券

[6] 中國家電企業(yè)“出?！钡?，新華網(wǎng)

[7]小家電出海新星，依托亞馬遜布局線上銷售渠道，中信建投證券

[8] 家電：品牌出海、第三消費(fèi)時代來臨，中金點(diǎn)睛

[9] 日本家電產(chǎn)業(yè)史中篇：成熟期，結(jié)構(gòu)升級，國泰君安證券

[10] 把握家電行業(yè)新市場、新品類、新消費(fèi)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會，中信建投證券

[11] 張瑞敏：我在歐美賣中國冰箱，三聯(lián)生活周刊

[12] 白色家電行業(yè)：美國洗衣機(jī)反傾銷總體影響較小，海爾可一定程度上規(guī)避

本文來自微信公眾號 “遠(yuǎn)川商業(yè)評論”（ID：ycsypl），作者：胡曉琪，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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