01 管理研究難在哪兒？

影響公司基本面的四大因素“行業(yè)空間、競爭格局、商業(yè)模式和管理能力”中，行業(yè)空間和競爭格局是可量化因素，商業(yè)模式無法量化，但邏輯明確，且可以驗證，唯獨“管理能力”，既難以量化，驗證的成本又很高，還是個性化的因素，一向是上市公司基本面研究的難點。

更麻煩的是，大部分年輕的投資者沒有企業(yè)管理經(jīng)驗，習慣于從消費者和底層員工的角度看公司管理，糾結于激勵政策、員工福利、企業(yè)家人品等非常表面的信息，連“什么是好管理”都很模糊，更難以從投資者的角度判斷公司的管理能力了。

所以這個新系列的每一篇，我都會從管理學的一些經(jīng)典理論開始，再對應相關上市公司管理能力的研究方法，讓“管理小白”對企業(yè)管理有一個初步的印象。

與上市公司基本面分析有關的企業(yè)管理理念，有三個大的方向，一是精益生產(chǎn)，二是組織發(fā)展，三是戰(zhàn)略管理，本文先介紹第一個方向。

精益生產(chǎn)，就是評估企業(yè)精細化管理、降本提效的能力，因為上市公司大部分都是制造業(yè)，工廠是核心部門，競爭看的是同樣的品質誰的成本更低，同樣的成本誰的品質更優(yōu)。

而管理學的起源正是工廠管理。

02 第一位管理學大師

1898年，伯利恒鋼鐵公司（就是利弗莫爾最著名的操盤案例的那家公司）聘請了一位叫泰勒的工程師為管理顧問。泰勒上任后，觀察了一段時間工人們的勞動習慣后，提出了工廠生產(chǎn)中一系列影響勞動效率的假想因素。

泰勒認為，工作中的勞累是影響效率的主要因素，而其原因，一部分是因為不恰當?shù)淖藙?，一部分是工作流程安排不當，一部分是勞動時間和休息時間搭配的問題。

為了驗證自己提出的科學管理方法，泰勒進行了管理學史上最早的試驗——“搬運生鐵塊試驗”。

實驗的對照組用傳統(tǒng)的工作方法，雇用日薪1.15美元的工人，標準是每天搬運鐵塊12噸，幾次達不到標準者開除。

然后，他從75名工人中隨機挑了一個叫施密特的工人做為測試者，每天給他1.85美元，讓他執(zhí)行對那一系列因素的改造動作，分析對結果的影響。

最后，經(jīng)過改進的生鐵塊搬運工作方法，使大部分工人的工作量，在同樣的疲勞度下，從12噸提升到了47噸。

泰勒做了大量生產(chǎn)流程的標準，用特殊的時鐘記錄下完成的每一道工序、每一個動作的時間，研究出最經(jīng)濟而且生產(chǎn)效率最高的工作方法，并把技術最好的工人的工作情形拍攝成電影，以供工人學習模仿。

泰勒的核心管理思想聚焦流程改造，降本增效，給工人提高薪酬，用做大蛋糕的方法來緩解勞資分配的矛盾。《財富》雜志曾撰文說：“泰勒的影響無處不在：他的理論決定了麥當勞想要自己的廚師烤出多少個漢堡，電話公司想要自己的接線員打通多少次電話?！?/p>

泰勒的科學管理方法發(fā)展到后來的一個極致的水平，就是豐田生產(chǎn)方式，即精益生產(chǎn)。

03 豐田生產(chǎn)方式

一個很大的工廠，按流程工序分為多個車間，每一個車間的工人都干得熱火朝天，你以為工廠的效益很高，但實際上卻是原料大量積壓，下游的訂單又來不及生產(chǎn)，導致嚴重虧損。

每一個車間主任都覺得自己的車間沒有任何問題，總工程師和生產(chǎn)總監(jiān)只知道整個流程理論上應該如何運作，只有流程管理的專家才會告訴你虧損的真正原因在于“最低效率因素”和“最高成本因素”：

生產(chǎn)中的最低效率因素：一個生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量取決于效率最低的環(huán)節(jié)，這就是瓶頸，上游的半成品堆積在這里，下游也得不到足夠的來料；

生產(chǎn)中的最高成本因素：一個生產(chǎn)系統(tǒng)的成本取決于效率最高的那個環(huán)節(jié)，因為生產(chǎn)效率高就需要更多的原料，而原料采購計劃都是按比例做的預算，其他材料也要多采購。

這才是工廠虧損的真正原因。

豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎也在自己的工廠發(fā)現(xiàn)了這個問題，所以他對手下說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量?！?/p>

豐田喜一郎讓他的手下大野耐一設計一套新的方法去解決“過量生產(chǎn)造成的庫存”問題。結果這個方法最后越滾越大，成為一整套體系，大野耐一也成為“豐田生產(chǎn)方式”的創(chuàng)始人。

大野耐一發(fā)明了一個叫“看板”的設備，以前是上一道工序生產(chǎn)多少，下一道工序跟著生產(chǎn)多少，現(xiàn)在反過來，變成下一道工序根據(jù)自己需要加工的產(chǎn)品量，預先寫在“看板”上，要求前一道工序就制造這么多零件——那他怎么知道自己要生產(chǎn)多少呢？自然是他的下一道工序提前把需要的量寫在“看板”上。

一個小小的看板，讓生產(chǎn)流程從“由前到后”的“推動式生產(chǎn)”變成“由后到前”的“拉動式生產(chǎn)”，解決了過量生產(chǎn)的浪費問題。

這就是科學管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，如果只是憑著經(jīng)驗主義，廠長大概率會在全廠職工大會上重申生產(chǎn)效率的問題，并要求每一個車間之間加強溝通，或者只是改造現(xiàn)有的生產(chǎn)資料的傳遞方式，出了問題永遠只是單一的項目或人員的素質問題，而無法從制度上徹底解決這些問題。

不過，有人很快發(fā)現(xiàn)了其中的問題，看板解決“過量生產(chǎn)”，實際上是讓高效率環(huán)節(jié)向低效率環(huán)節(jié)看齊，讓瓶頸不但決定產(chǎn)量，而且決定成本，雖然“降本”了，卻沒有“增效”。

于是，更多的“洞察”出現(xiàn)了，大野耐一相繼設計出“自働化（不是自動化）”“準時生產(chǎn)”“三現(xiàn)主義”“5W法”“A3報告”“多能工”等等一系列的方法，最后形成整套的“豐田生產(chǎn)方式”。

豐田憑著精益化管理的成本優(yōu)勢，以高性價比的汽車席卷美國市場，成為當時的全球第一大車企，也成為日本制造的代言人。

看完生產(chǎn)管理史上的這兩個經(jīng)典案例后，不難發(fā)現(xiàn)，管理是一個非常個體化的因素。豐田生產(chǎn)方法是公開的制度與流程，美國各大車企學了幾年，最終都以失敗告終，因為豐田生產(chǎn)方法建立在日本企業(yè)獨有的“終身雇傭制”之上，而美國人缺少“企業(yè)與員工之間的相互責任”這種典型的東亞文化環(huán)境，不可能也不必照搬豐田生產(chǎn)方法。

但管理的這種千人千面的特點，也為外部的基本面研究者造成了很大的障礙，十家制造業(yè)有九家聲稱自己是“精益生產(chǎn)”，“精益生產(chǎn)”又沒有統(tǒng)一的標準，特別是國企，制度都是寫給上面看的，你怎么判斷誰的管理水平高呢？

04 管理往往是形成護城河的原因

基于上面說的精細化管理的一些特點，研究管理有兩個基本的理念：

第一、企業(yè)一切無法解釋的成功或失敗的因素，都可以歸結為管理因素。

衡量生產(chǎn)管理的重要指標是成本，但搞清楚一家企業(yè)“為什么成本低”，比“成本低”本身更重要。

可以解釋低成本的因素很多，其中“上游資源”“一體化”是商業(yè)模式，與管理能力無關，“技術研發(fā)能力”與生產(chǎn)管理關系很小，“規(guī)模效應”在規(guī)模形成之后，也與生產(chǎn)管理的關系不大，如果把幾個主要的非管理因素排除，剩下無法解釋的“低成本”，就是管理能力。

當一家公司看上去沒有什么壁壘，產(chǎn)品與技術也差不多，能做到行業(yè)最低，這就提醒我們，需要多多考慮經(jīng)營管理的因素。

第二、管理不是護城河，因為管理是一系列的公開方法，但管理往往是形成護城河的原因。

比如說，規(guī)模在某些行業(yè)是護城河，但一家企業(yè)的規(guī)模最初是如何形成的呢？

中國的生產(chǎn)型企業(yè)，往往都是早期抓住某一個需求爆發(fā)的機遇，或依賴一個大客戶在行業(yè)站穩(wěn)腳跟。但再往后，想要繼續(xù)增長，成為行業(yè)頭部企業(yè)，就要在激烈的競爭中獲得成本優(yōu)勢，就要有科學的生產(chǎn)流程管理，這一類企業(yè)的領導者，往往本人就熟悉生產(chǎn)的每一條工序，始終在思考提高效率的方法。

福耀玻璃創(chuàng)始人的曹德旺在他的個人傳記《心如菩提》一書的第四章“天道酬勤”中記錄了自己的實驗：

“為了找到準確的數(shù)據(jù)，生產(chǎn)線上的每一道工序，我都蹲上十天左右，仔細觀察并算出他們的成品率，了解每個工位的需求和每個人的職責。根據(jù)3個月深入采集記錄的數(shù)據(jù)匯總計算，每1m2的夾層玻璃單耗應為2.26m2，比原來管理層們認識的世界最好的生產(chǎn)水平少了0.6m2，也就是26.5%?！瓰榱吮ＷC產(chǎn)品質量與成本控制，我親自起草了夾層玻璃各生產(chǎn)工序作業(yè)指導書，如果每一道工序都按照作業(yè)指導書生產(chǎn)，福耀生產(chǎn)的每一平方米的夾層玻璃單耗就應為2.26平方米”。

這一精益化生產(chǎn)的階段通常是在企業(yè)上市之前，但卻成為企業(yè)抹不去的基因。所以，一切有成本優(yōu)勢的企業(yè)，都值得我們仔細分析其低成本的管理原因，思考其延續(xù)性。

反壟斷之前的美團，在北方地區(qū)對餓了么有壓倒性優(yōu)勢，其核心原因是規(guī)模：一個城市，用戶用餓了么在附近3公里找到10個商家，而美團有50個商家，用戶如果在餓了么的10個商家里選不到想要的，就得選5公里以外的，所以美團送一單可能只要2-3公里，而餓了么可能需要跑5公里。在用戶看來，就是餓了么慢，美團快，其實不過是美團的規(guī)模優(yōu)勢。

但美團的規(guī)模是如何形成的，那就是早期的管理能力了，美團畢竟是千團大戰(zhàn)中殺出來的，對餐飲商家的理解非年輕的餓了么可比，地推的精細化經(jīng)驗也更強，可以用較低成本快速開拓市場，所以才能后發(fā)先至。

形成護城河的原因，通常也是加深護城河的途徑。所以，在反壟斷的高壓下，美團是否有能力維護自己在強勢地區(qū)的壓倒性規(guī)模優(yōu)勢，管理因素又重新變得重要起來。

從這兩個基本理念看，管理能力，特別是精細化管理能力，需要深入經(jīng)營的細節(jié)進行觀察求證，不像“行業(yè)空間、競爭格局和商業(yè)模式”等其他三個因素，可以從一些間接資料進行研究，其研究難度遠遠超過其他基本面因素的研究。非行業(yè)內的人很難做到。

所以，研究生產(chǎn)管理需要科學的方法和實證精神，而正確的調研方法成為必不可少的環(huán)節(jié)，這一點會在系列的最后一篇總結。

05 因人而異、因時而變的管理

有一個流傳很久的段子，某飲料生產(chǎn)線上有時會出現(xiàn)空瓶，原因是設備故障導致的灌裝失誤，為了檢出這些次品，老外工程師準備做一個檢測設備，要投入幾百萬，中國工程師聽了之后說，我只要100塊就能搞定。中國工程師的方法是買一臺巨大的電風扇放在流水線上，只要是空瓶就被吹倒了。

這是一個典型的“中國式小聰明的敘事模式”，混合著“反智主義”、“實用主義”和“特事特辦”的精神。

與此相反的是“制度主義”，空瓶問題可以用電風扇來解決，但新的品質問題還是要通過質檢程序發(fā)現(xiàn)問題，所以后者才有價值。

然而小企業(yè)認為，生存都成了問題，制度的漏洞還是等做大了再去解決。

但制度主義者認為，凡事不忘初心，如果不想著從制度上解決問題，只想走捷徑，最終的結果可能是“補丁”越打越多，成本反而越來越高。

所以管理是一個因人而異、因時而變的因素。所謂護城河、確定性、人才梯隊、經(jīng)營優(yōu)勢，都是結果，管理才是一切形成的原因，不研究管理，你就不可能真正理解一家公司，所謂的長線投資，只是盲人騎瞎馬。

本文來自微信公眾號 “思想鋼印”（ID：sxgy9999），作者：人神共奮，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

關鍵詞： 上市公司 能力