張勇認錯得非常果斷。

在大多數(shù)消費者還沒有明顯感覺出問題、拋棄海底撈的時候，張勇就非常深痛地把自己的“罪狀”和改正方略一股腦兒放在了大眾面前。

企業(yè)家們心有戚戚，覺得張總主動摘下桂冠，說出了餐飲業(yè)的大實話，仍不愧為一條好漢。

對于二級市場的投資者來說，神話破滅的過程中，他們承受的不僅是賬戶資金的腰斬，還有被誤導(dǎo)被欺騙的憤怒。

然而把視線拉回到張勇做決策的時間點，也就是疫情爆發(fā)不久后，我們很難在當(dāng)時就斷言逆周期擴張能否成功。相反，在那時，海底撈那場豪賭看上去贏面極大。

商圈的租金優(yōu)惠幅度更大、新進員工的薪資要求更低、小微型火鍋店倒閉騰出市場等等因素綜合，此時不擴張，沒有更好的時機了。事實上，不少餐飲公司都有類似的想法。券商研究機構(gòu)們紛紛出具樂觀的研報，海底撈的店面數(shù)天花板預(yù)測被拉高到了1700家，3000家，甚至4000家。

海底撈是中式餐飲的一個標(biāo)桿。海底撈是中國規(guī)模最大的連鎖火鍋店，它面臨的難題、探索的邊界，正是整個火鍋品類甚至中餐館最前沿的試驗。中國最成功火鍋店的頂點就是1500家嗎？

我們試圖去解釋這場勇敢者游戲如此落幕的原因，疫情的持續(xù)和反復(fù)是一大因素，但答案遠不止這么簡單。

大舉擴張，完全錯了嗎？

海底撈的反省，回溯到了2019年制定的快速擴張策略。

從2019年的業(yè)績來看，海底撈的擴張策略確有實效。上半年純利增四成，財務(wù)數(shù)據(jù)亮眼，市場情緒高漲。咨詢機構(gòu)的態(tài)度也大多樂觀。

餐飲一向是吃力不討好的生意。因為“千菜千味”的特殊性，很難做到資本想要的標(biāo)準(zhǔn)化。但火鍋是公認的可復(fù)制、高標(biāo)準(zhǔn)的品類，食客覆蓋面廣，也因此是餐飲業(yè)競爭紅海。

海底撈很長時間以來扮演著拓展投資人對餐飲賽道定義的角色。2018年9月26日，海底撈在港交所上市?；疱伋闪酥惺讲惋嬂锏淖罴奄惖?，最有希望上市的創(chuàng)業(yè)賽道。

招股書中，海底撈2018年計劃新開180-220家新店，這是此前所有門店數(shù)量的65%-80%。當(dāng)時的張勇信心十足，在接受訪問時表示，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一定會走資本市場；以前之所以對上市不太熱情，是因為沒找到更好復(fù)制海底撈的方式。

張勇所謂的“復(fù)制大法”，是以人為核心。其中，店長是最核心的競爭力，而具備豐富經(jīng)驗的儲備的店長在海底撈全都是從服務(wù)員干起，從底層長起來的。海底撈的“師徒制”隱含了裂變的動能。據(jù)財新此前報道稱，每名海底撈店長兩年內(nèi)需要培養(yǎng)一名員工成為店長并開店，這隱含了50%的增速。

在國內(nèi)開一間新餐廳的成本在800萬至1000萬元之間，而海外門店開店成本則更高，以此測算，開180家-220家新店至少需要14.4億-22億元；但海底撈在2017年全年、2018年上半年的經(jīng)營現(xiàn)金流不過是14億元、10.29億元。

店長夠了，但錢不夠，依靠自有資金顯然難以跟上“跨越式”的擴容需求。上市就解決了這個問題。海底撈稱，將IPO募資的60%用于市場擴張。

對海底撈來說，當(dāng)時的核心矛盾是，強大的品牌號召力無法得到足夠客流來轉(zhuǎn)化，因為店面太少了。據(jù)財新2018年報道，平均翻臺率4.8次時，要在用戶體驗和營收間找平衡，張勇的想法是將翻臺率降到3左右，然后從門店廣告等增值業(yè)務(wù)上賺錢。

在復(fù)制公式的加持下，海底撈步入了擴張的高速車軌。2019年一年新開308家餐廳，幾乎相當(dāng)于過去20年開店的總和。

2020年，一場疫情讓張勇來到抉擇關(guān)口。翻臺率一定程度上可以被作為一個擴張速度指標(biāo)。海底撈平均翻臺率從2019年的4.8次/天，降到了3.5次/天。如果以此為依據(jù)，海底撈的擴張策略或許要更謹慎一點。但在2020年，翻臺率在疫情影響下有些失真了。

張勇決定大舉擴張。

疫情影響下，大批低現(xiàn)金流的火鍋小企業(yè)倒掉，龍頭企業(yè)順勢進場，再加之購物中心拉長免租期，此時連鎖餐飲店的逆勢擴張是業(yè)內(nèi)共識。數(shù)據(jù)也證明了，不只是海底撈一家在這么做：2020年火鍋行業(yè)的連鎖化率達到18.3%，同比提升超過3%。

海底撈2020全年新開544家餐廳，是撈王總店數(shù)（135家）的4倍，巴奴火鍋（77家）的7倍。據(jù)中泰國際的研報，海底撈的租金成本較同業(yè)低10個百分點左右。成本端，海底撈優(yōu)勢明顯。

2020年中報，海底撈列出的發(fā)展舉措第一條就表示，要進一步提高餐廳密度和拓展餐廳覆蓋區(qū)域。2020年中報業(yè)績發(fā)布會上，海底撈表示：“未來2~3年會增加1000家店?！?/p>

而從另一個角度來看，在海底撈供應(yīng)鏈上誕生的頤海國際、蜀海國際、微海咨詢等公司控股權(quán)掌握在張勇及海底撈主要創(chuàng)始股東手里。這也是股東管理層有很強意愿推動海底撈店面擴張的一個因素。

很少有人懷疑，此時的進擊是一個錯誤的決定。

2019年前，機構(gòu)預(yù)測的海底撈門店上限還浮動在1100～1600之間。到了2020年，海底撈宣布逆勢擴張后，預(yù)測數(shù)字到達了2000～4000家。直到今年，有機構(gòu)預(yù)測的門店數(shù)來到了4000多家、5000多家。海底撈似乎能脫離重力飛行了。

但互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)在海底撈這里并不奏效。餐飲不像邊際成本遞減的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不是攤子鋪得越大、市占率越高，就一定能維持住高速發(fā)展。

碰到了哪堵墻？

失效的兆頭早在今年初就露出了爪牙。

海底撈3月1日發(fā)布了2020年業(yè)績預(yù)警，凈利潤下降約90%。全年財報后續(xù)披露凈利潤3.093億元，同比下降86.8%。這已經(jīng)跟設(shè)想中的逆勢抄底的故事線向去甚遠。招商證券表示，凈利潤同比跌幅近90%，超出了此前預(yù)計的52%的市場預(yù)期。

投資者奪路而逃。2020年漲了一整年，神話的破產(chǎn)卻只需要一天。海底撈最新股價報20.2港元，較年初的85.75港元的最高點，已經(jīng)跌去76.4%。

今年6月，張勇在投資者交流會上承認了自己“盲目自信”，去年6月，他判斷疫情在9月就能結(jié)束，并作出進一步的擴店計劃，“當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了?！?/p>

2018年9月11日，香港，海底撈國際控股有限公司在香港舉行全球招股新聞發(fā)布會

即使強踩剎車，也會因為慣性而向前多沖一段路程。上半年，海底撈又增加了299家門店。截至2021年上半年末，海底撈全球餐廳總數(shù)達1597家。店面擴張讓海底撈上半年營收翻倍達到200.94億元，但2020年的3.5翻臺率成了新基準(zhǔn)，再開店，就繼續(xù)往下掉。翻臺率進一步下降到了3次/天。

雖說依然是高于火鍋行業(yè)平均翻臺率的2.25，但這個數(shù)字依舊危險。據(jù)國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，可以認為該店處于虧損狀態(tài)。

在高速擴張+單店高效率的增長邏輯被破壞后，海底撈在11月正式宣布收縮，年底前將關(guān)停300家左右門店，在翻臺率沒有回升到4次/天前原則上不再擴張。

海底撈一定程度上為中餐連鎖測試了開店極限。

紅杉資本董事總經(jīng)理胡若迪曾評價：“海底撈不靠強大總部甚至沒有區(qū)域分公司，只靠調(diào)動一線員工的積極性，讓一線員工去選址、帶徒弟，這就是海底撈最厲害的地方”。但為了保持企業(yè)在行業(yè)低谷期的跑馬圈地，管理層容忍在不合適的點位上開店，選址出現(xiàn)問題，帶來的連鎖反應(yīng)就是，高密度的開店分流走單店利潤，翻臺率下降，凈利潤減少，門店過于密集導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重。

頭豹研究院指出，海底撈加快三線及以下城市門店擴張速度，但它的價格和中高端定位決定了三線以下的門店擴張依賴購物中心，下沉市場的覆蓋仍有限。

從數(shù)據(jù)上看，海底撈三線城市門店經(jīng)營效果也并不理想。兩年的快速擴張后，海底撈三線城市“同店門店”僅從58家增加到184家，幾乎是三家店中只有一家能經(jīng)營270天以上；與之對比的是，一、二線城市的門店，基本是兩家中能有一家持續(xù)經(jīng)營達270天。

2021年《火鍋市場生存報告》指出，僅有33%的火鍋品牌人均消費在80-100元，46%的火鍋門店是50-80元的人均消費水平。放在價格敏感型的三四線城市，價格高、口味不特色的劣勢就很明顯了。

因此，11月初的發(fā)布的“啄木鳥計劃”，計劃關(guān)閉的門店應(yīng)該主要集中在低線城市。

圖源：@海底撈火鍋 微博

“撈式”服務(wù)打造的吸引力也開始遞減。

2018年海底撈的翻臺率能達到5，除了門店火爆，24h營業(yè)時間也多有貢獻?；饦O一時的“大學(xué)生六·四折”也讓海底撈成為最具消費潛力、消費欲望強的年輕人們的“高端”夜宵去處。

但營業(yè)時間的延長，跟主打的細致服務(wù)一樣，都無法成為一家餐飲企業(yè)無法被模仿的核心競爭力。夜間經(jīng)濟的發(fā)展下，以海倫司為代表的小酒館、早咖夜酒的小店，也分流走了一部分客源。

一位去過周師兄的食客向20社表示，出衛(wèi)生間時，就有店員站在洗手池旁等待擠洗手液，“服務(wù)絕對不比海底撈差?！?/p>

海底撈的漲價嘗試也宣告失敗，用戶不愿為不極致的口味和“撈式”服務(wù)支付更高的價格。為了維持在食客間的好口碑，海底撈不得不將價格降回來。

口味，這一在餐飲行業(yè)最容易被用戶感知的因素，也開始成為海底撈被切走蛋糕的薄弱環(huán)節(jié)。后來者氣勢洶涌，主打細分領(lǐng)域的火鍋層出不窮。

“今天市面上的火鍋，味道又好、菜品又好、環(huán)境又好、服務(wù)又好、文化又好的火鍋，幾乎沒有。海底撈只是把服務(wù)做了。你都沒做完，怎么叫激烈？我認為火鍋才剛剛開始?！眲偰玫饺谫Y的周師兄重慶火鍋創(chuàng)始人周到想憑借川渝口味，加入連鎖大戰(zhàn)。

線下端有主打單一品類、鍋底味型豐富的新品牌：2021年6月，巴奴毛肚火鍋表示，將完成超5億元新一輪融資；8月，周師兄火鍋獲得來自黑蟻資本數(shù)億元的A輪融資；9月，港式火鍋“撈王”提交招股書，意欲赴港上市。

線上端來看，人們也更愿意在家做飯：鍋圈食匯兩年融到D輪、懶熊火鍋一年融資四輪，餐爆食材、火鍋物語等供應(yīng)鏈公司也在近兩年獲得千萬級的人民幣融資。方便速食成為年度美食趨勢，2020年半成品菜銷量同比增長111%，自熱火鍋等新式方便速食在天貓上的銷售增長超過50%。

這都無疑正在給海底撈等線下門店造成沖擊。

“餐飲就是一個潮流的事情，你如果沒踩中潮流，品牌老化是很恐怖的事”，“餐飲天然就是要踩風(fēng)口的”，多位餐飲從業(yè)者曾對20社如此表示。

而據(jù)美團和餐飲老板內(nèi)參發(fā)布的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》，以一線城市北京為例，火鍋仍是最大品類，但2020年的訂單占比卻從2019年的22.2%下降到了21.9%?；疱伷奉惖某绷饕灿辛艘欢ㄊ湛s。

此外，海底撈的副品牌策略并沒有成功出圈。據(jù)海底撈2020財報，它們貢獻的營收在總營收中占比僅有0.1%。而餐飲上市集團中，實行多品牌策略的九毛九集團，恢復(fù)得更快。

疫情前的2019年，九毛九和海底撈的營業(yè)利潤率相當(dāng)，分別為12.63%和11.74%。2020年上半年都經(jīng)歷了嚴(yán)重虧損，從2020年下半年起開始恢復(fù)盈利，但情況卻出現(xiàn)分化。

九毛九2020年營業(yè)利潤率為7.04%，今年上半年恢復(fù)至疫前水平為13.94%。九毛九的扭虧為盈，得益于太二餐廳網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴張，由截至2020年6月30日的161間餐廳擴張至截至2021年6月30日的286間餐廳。

而海底撈今年上半年營業(yè)利潤率僅為2.57%，遠低于疫前水平。中高端火鍋的天花板肉眼可見。經(jīng)過疫情期逆勢擴張一戰(zhàn)，海底撈也許摸到了自身運營的頂點。

三千家的目標(biāo)，過分激進了。

摸到了天花板？

“海底撈生意這么好，為什么不多開一些店？”十年前，管理學(xué)者黃鐵鷹在創(chuàng)作《海底撈你學(xué)不會》一書時，曾這樣問張勇。張勇的回答是：不是因為沒有錢，而是缺合格的人。

當(dāng)時，海底撈的擴張準(zhǔn)則是，首先看培養(yǎng)了多少合格干部和骨干員工，再看手里有多少錢，以此來決定開多少店。

而上市之后，海底撈三年擴張了上千家門店。

不同于業(yè)績壓力帶來的擴張緊迫感，在張勇口中，擴張的源動力來自于“造福員工”的樸素愿望。在2020年9月的一次直播中，張勇稱，自己陷入了一個怪圈，為了讓員工買得起房，就得讓更多的人去當(dāng)?shù)觊L，就只有不停地開，不停地開。

發(fā)展本身能解決問題，也帶來新的問題。

張勇6月與機構(gòu)交流時認為，海底撈業(yè)績下降最重要的原因是內(nèi)部管理問題。負責(zé)“啄木鳥計劃”的新任CEO楊利娟在整合經(jīng)營業(yè)績不佳門店同時，將要進行一次大的組織變革。

如果用互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的術(shù)語來類比，楊利娟要做的是“拆中臺”。

在2018年，海底撈將原本的“大區(qū)管理體系”改成了“教練管理方式”，10名教練分別負責(zé)所有門店的人事、工程、店輔導(dǎo)、產(chǎn)品創(chuàng)新、食品安全等方面職責(zé)。當(dāng)僅有500家店時，海底撈認為這個模式能夠提升管理效率。然而當(dāng)海底撈迅速擴大到1579家門店的規(guī)模，教練制度鞭長莫及。

因此，“啄木鳥計劃”強調(diào)恢復(fù)大區(qū)管理體系，縮小管理半徑，從而更好地服務(wù)、支持、優(yōu)化每一個具體的門店。

減去即將關(guān)停的300家店，海底撈門店總數(shù)仍有1300家以上，是中國最大的連鎖火鍋餐飲企業(yè)。20%的店面收縮計劃，讓市場對海底撈重新有了信心。海底撈股價從谷底有了一定回升。

“一旦我整合好現(xiàn)在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止?！苯衲?月，張勇在業(yè)績會上如此表態(tài)。

但要注意的是，在不夠理智的擴張下，海底撈背上了更加沉重的包袱。

截至今年6月30日，海底撈總負債從去年同期的141.1億元增加到211.4億元，資本負債率攀升到了67.34%。而對比同業(yè)，九毛九上半年資產(chǎn)負債率為36.2%，呷哺呷哺上半年資產(chǎn)負債率為56.9%。

此外，海底撈表示，關(guān)店不裁員，這一有社會責(zé)任感的舉措，卻不是短期內(nèi)能靠增長消化的。據(jù)中泰國際研報，理論上關(guān)店可節(jié)省大部分員工成本，加速集團盈利復(fù)蘇，但由于管理層表明不會因關(guān)店而裁員，在收入短期不能快速恢復(fù)的情況下，很難理解如何不對單店利潤率構(gòu)成下跌壓力。當(dāng)前餐飲業(yè)主要仍受到疫情反復(fù)的影響，懷疑現(xiàn)有舊店能否有充足的利潤空間去吸納額外的員工成本。

海底撈已是中國最好的火鍋店，海底撈面臨的難題就是世界性難題。張勇也多次坦言，“所有餐飲企業(yè)面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問題，我們依然沒有解決。”

從四川簡陽做起的一家小店面，發(fā)展到如今的規(guī)模，一度互聯(lián)網(wǎng)估值思維綁架的海底撈，被重力又拽了下來。從1300家店水位盤整再出發(fā)，海底撈也許會需要更長一段時間蓄力，才能再度沖擊新的記錄。

本文來自微信公眾號 “20社”（ID：quancaijing_20she），作者：賈陽趙小天，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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