當(dāng)前，越來越多的ToB企業(yè)從“選對(duì)賽道即躺贏”的美夢(mèng)中驚醒，并被殘酷的“零和博弈”狠狠熊抱。

01ToB企業(yè)增長(zhǎng)的現(xiàn)狀及診斷

隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩、人力成本升高和數(shù)據(jù)安全趨嚴(yán)，企業(yè)的獲客成本快速攀升。

什么是“獲客成本”？

獲客成本（Customer Acquisition Cost, CAC)是一家企業(yè)營(yíng)銷花費(fèi)除以新增客戶數(shù)的絕對(duì)值。

以某ToB辦公集采企業(yè)為例，2016年至今，新客戶的獲取成本增長(zhǎng)5倍。

獲客成本的持續(xù)攀升，讓越來越多的企業(yè)不堪重負(fù)。

當(dāng)前，越來越多的ToB企業(yè)從“選對(duì)賽道即躺贏”的美夢(mèng)中驚醒，并被殘酷的“零和博弈”狠狠熊抱。

什么是“零和博弈”？

參與博弈的各方，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠(yuǎn)為“零”。

通俗來說，你贏得一個(gè)客戶，我就會(huì)輸?shù)粢粋€(gè)客戶，輸贏之和為零。

以某ToB人力資源外包企業(yè)為例，客戶幾乎覆蓋國(guó)內(nèi)500強(qiáng)企業(yè)和核心行業(yè)客戶。

新進(jìn)者和競(jìng)爭(zhēng)者的不斷蠶食，讓存量市場(chǎng)的增長(zhǎng)步步驚心。

據(jù)Salesforce的研究顯示：“企業(yè)往往喜歡在獲客階段大量投入預(yù)算，沒有重視客戶生命周期的其他階段，尤其是忽略對(duì)老客戶的維護(hù)”。

據(jù)Harvard Business Review報(bào)道：“獲得一個(gè)新客戶的成本可能比留住一個(gè)現(xiàn)有客戶的成本高出5~25倍”。

當(dāng)前很多ToB企業(yè)的營(yíng)銷預(yù)算分布并不合理。

客戶錢包份額滲透的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于新客戶獲取成本更低。

忠實(shí)客戶更愿意為產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)付費(fèi)并貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

隨著客戶滿意度和忠誠(chéng)度的穩(wěn)步提升，ToB企業(yè)還將獲得良好的間接收益，例如客戶口碑和轉(zhuǎn)介紹。

ToB企業(yè)增長(zhǎng)，必須將關(guān)注點(diǎn)從偏向于新客戶獲取，拓展到整個(gè)客戶生命周期中。

在拉新、活躍、留存、增值、召回等不同階段創(chuàng)造價(jià)值，意味著我們擁有了客戶的全生命周期。

讓客戶留得住、回得來，可以有效緩解拉新低量級(jí)、促銷高成本和線索低轉(zhuǎn)化的增長(zhǎng)困境。

客戶的生命周期營(yíng)銷，是ToB企業(yè)獲得持續(xù)利潤(rùn)和增長(zhǎng)的新賽道。

02什么是客戶生命周期？

客戶生命周期（Customer Lifecycle,CL），指一家客戶有類似生命一樣的誕生、成長(zhǎng)、成熟、衰老、死亡的過程。

不同的行業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)特點(diǎn)，讓客戶生命周期的階段定義略有差異。

一般來說，ToB企業(yè)通常包括五個(gè)不同的階段：

①獲客期：客戶接觸產(chǎn)品或服務(wù)，產(chǎn)生興趣和行動(dòng)。

客戶類型：擁躉粉絲、種子客戶

核心問題：如何發(fā)現(xiàn)潛在客戶？如何獲取種子客戶？

客戶行為：了解& 接觸

營(yíng)銷方向：感知建構(gòu)、認(rèn)知教育、激發(fā)情懷、專家背書、種子客戶、KP畫像

②成長(zhǎng)期：客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)深入了解和體驗(yàn)，對(duì)標(biāo)競(jìng)品，選型確認(rèn)。

客戶類型：激活客戶

核心問題：如何轉(zhuǎn)化客戶？如何讓客戶持續(xù)增購？

客戶行為：研究& 比較& 選擇& 使用

營(yíng)銷方向：需求喚醒、客戶心智、熱點(diǎn)營(yíng)銷、激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值營(yíng)銷、熱點(diǎn)營(yíng)銷

③成熟期：客戶形成一定的體驗(yàn)依賴，認(rèn)可或忠誠(chéng)產(chǎn)品或服務(wù)。

客戶類型：成熟客戶

核心問題：如何培育高價(jià)值客戶？如何讓客戶用新產(chǎn)品？

客戶行為：付費(fèi)& 體驗(yàn)

營(yíng)銷方向：客戶成功、精細(xì)運(yùn)營(yíng)、新品類、體驗(yàn)提升、會(huì)員特權(quán)、社群體系

④維持期：客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提出更高訴求，增值服務(wù)、體驗(yàn)升級(jí)、老客回饋等培育忠誠(chéng)度。

客戶類型：衰退客戶

核心問題：如何延緩客戶衰退？如何滿足客戶新需求？

客戶行為：留存& 忠誠(chéng)

營(yíng)銷方向：產(chǎn)品升級(jí)、品牌重塑、孵化周邊、增值服務(wù)、整合收割、客戶忠誠(chéng)

⑤流失期：客戶棄用或縮減用量，贏回客戶是該階段的核心要?jiǎng)?wù)。

客戶類型：沉睡客戶、流失客戶

核心問題：如何喚醒客戶？如何贏回客戶？

客戶行為：沉睡& 流失& 口碑& 回流

營(yíng)銷方向：高?？蛻纛A(yù)警、粘性客戶體驗(yàn)、社會(huì)公益、沉睡客戶喚醒、口碑

客戶生命周期關(guān)注多重觸點(diǎn)。

跟蹤客戶與產(chǎn)品或服務(wù)互動(dòng)的各個(gè)階段，在相應(yīng)環(huán)節(jié)予以有針對(duì)性的營(yíng)銷策略。

促使客戶長(zhǎng)期積極地使用產(chǎn)品或服務(wù)，最大化降低客戶流失率并提升客戶價(jià)值。

不同行業(yè)的客戶生命周期頻次不同。

以某ToB IM企業(yè)為例，客戶的員工一天內(nèi)進(jìn)行多次操作和使用，交互頻次強(qiáng)；

而以某ToB咨詢企業(yè)為例，與客戶的交易間隔長(zhǎng)達(dá)數(shù)月甚至數(shù)年。

客戶的生命周期越長(zhǎng)，對(duì)ToB企業(yè)的價(jià)值越高。

任何一家ToB企業(yè)，都必須堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。

重視與客戶關(guān)系的維護(hù)，提升客戶的忠誠(chéng)度，進(jìn)而獲得更高的短期收益和長(zhǎng)期價(jià)值。

03如何搭建客戶生命周期？

1、從客戶角度了解客戶

意識(shí)層面上，ToB企業(yè)毫不否認(rèn)深入了解自己客戶的重要價(jià)值。但在執(zhí)行層面上卻投入不足。

首先，客戶生命周期各階段的劃分不清晰。

客戶類型和產(chǎn)品服務(wù)特點(diǎn)等多種因素，決定了客戶生命周期各階段的劃分存在細(xì)節(jié)差異性。

其次，在客戶生命周期不同階段，缺乏統(tǒng)一高效的協(xié)同機(jī)制。

很多ToB企業(yè)受限于技術(shù)和分工等原因，客戶數(shù)據(jù)按階段分散在不同部門，部門目標(biāo)和行動(dòng)脫節(jié)。

最后，許多較老的生命周期營(yíng)銷模型運(yùn)轉(zhuǎn)失靈。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，客戶在不同生命周期階段花費(fèi)的時(shí)間越來越少。

雖然ToB企業(yè)的決策周期整體較長(zhǎng)，但是很多SMB客戶，依然可能在短短幾分鐘內(nèi)從“獲客”跨入“成熟”階段。

如果營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)經(jīng)常落后于客戶的腳步，那會(huì)是一個(gè)多么糟糕和遺憾的客戶體驗(yàn)。

2、構(gòu)建一致性的全通路體驗(yàn)作戰(zhàn)圖

根據(jù)全球營(yíng)銷公司Epsilon多年研究發(fā)現(xiàn)：

一旦品牌的各個(gè)渠道不共享數(shù)據(jù)，各自為營(yíng)，會(huì)影響客戶對(duì)品牌的好感度，進(jìn)而降低客戶的忠誠(chéng)度。

很多ToB企業(yè)的營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)還停留在游擊階段。無法對(duì)全通路營(yíng)銷行為做集中記錄和分析，客戶畫像模糊。

客戶生命周期的搭建和運(yùn)營(yíng)，基于相對(duì)全面的客戶畫像，排布營(yíng)銷觸點(diǎn)，形成作戰(zhàn)地圖。

從客戶不同生命周期階段出發(fā)，針對(duì)該階段客戶需求和問題，提出適應(yīng)于該階段的解決方案。

個(gè)人、角色和行為數(shù)據(jù)是量化客戶需求和問題的重要依據(jù)。

ToB企業(yè)需要將各通路數(shù)據(jù)匯總并建立客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)（CDP）。

CDP是客戶所有交互行為的畫像分布。每家（類）客戶的KP信息、購買傾向、購買習(xí)慣等被全方位記錄。

ToB企業(yè)要確?？蛻敉ㄟ^APP、實(shí)體店、小程序或網(wǎng)站等交易平臺(tái)獲得一致性體驗(yàn)。

3、客戶生命周期是非線性過程

客戶在生命周期的軌跡主要有以下幾種：

新增 → 活躍 → 忠誠(chéng)；

新增 → 不活躍 → 流失；

新增 → 不活躍 → 流失 → 回流 → 活躍 → 忠誠(chéng)；

新增 → 活躍 → 不活躍 → 流失

在ToB企業(yè)中，其它軌跡也很常見。不同行業(yè)或企業(yè)的生命周期軌跡存在跨周期或返周期現(xiàn)象。

建立完善的360度客戶視圖體系，通過行為數(shù)據(jù)充分理解客戶，制定營(yíng)銷或運(yùn)營(yíng)策略。

4、刺激，是延長(zhǎng)客戶生命周期的不二法門

心理學(xué)中，刺激適應(yīng)（Sensory Adaptation）是人之所以產(chǎn)生所謂的“審美疲勞”的根因。

任何的外部刺激，最終都會(huì)被客戶“適應(yīng)”。

這是一個(gè)非常恐怖的結(jié)論，因?yàn)檫@意味著每家客戶自然而然就會(huì)滑向“無感”，進(jìn)而“流失”。

同時(shí)，這也非常幸運(yùn)地意味著客戶會(huì)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的負(fù)向體驗(yàn)，逐漸適應(yīng)。

既然刺激會(huì)被逐漸適應(yīng)，那么解決方案自然要從刺激適應(yīng)本身出發(fā)。

不斷更換刺激源——產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)

不斷進(jìn)化新玩法，推出新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，讓客戶定期感受到變化和創(chuàng)新。

很多ToB公司每年舉辦新品升級(jí)大會(huì)，雖然給部分客戶增加了一定的遷移成本，但是持續(xù)讓客戶欲罷不能。

不依賴感官刺激本身——豐富的工具化

客戶往往通過先想到某件事兒，進(jìn)而聯(lián)想到某個(gè)ToB產(chǎn)品。

解決客戶問題是ToB企業(yè)的核心價(jià)值。工具價(jià)值，主要體現(xiàn)在解決問題的優(yōu)劣多寡上。

提供內(nèi)部刺激——游戲化

客戶主動(dòng)行動(dòng)并獲取概率性回報(bào)，基本上是所有成癮性行為的關(guān)鍵。

ToB企業(yè)不僅要給客戶提供產(chǎn)品，更要刺激他們?nèi)?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

04客戶生命周期的不同階段該做什么？

客戶生命周期的不同階段，客戶需求存在差異。滿足客戶不同階段的需求是營(yíng)銷的核心。

ToB企業(yè)必須開啟一段符合甚至超出客戶預(yù)期的不凡體驗(yàn)。

延長(zhǎng)客戶生命周期不是目的，盡一切可能創(chuàng)造客戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值的才是重點(diǎn)。

創(chuàng)造客戶價(jià)值，讓客戶成就不凡；創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，讓ToB企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

1、獲客期

需求：客戶希望獲悉產(chǎn)品或服務(wù)信息，滿足功用性和心理預(yù)期，物有所值

Owners：市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、銷售

目標(biāo)：管理客戶預(yù)期的前提下，更多獲取高質(zhì)量客戶

抓手：Growth FT(Feature Team)；線索轉(zhuǎn)化率專項(xiàng)(MAL→MQL→SQL)；線索中心；客戶高壓線機(jī)制……

2、成長(zhǎng)期

需求：快速實(shí)施和部署；問題及時(shí)響應(yīng)并處置，穩(wěn)定，好體驗(yàn)

Owners：市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、銷售、售前解決方案、培訓(xùn)、客服、產(chǎn)品/技術(shù)支持

目標(biāo)：幫助客戶快速啟用，高頻跟進(jìn)客戶使用情況，及時(shí)響應(yīng)客戶的問題及需求

抓手：售前支持FT；項(xiàng)目牽引會(huì)；客戶SLA制度；商機(jī)贏單分步法；標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)及實(shí)施流程；客戶內(nèi)宣……

3、成熟期

需求：產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)穩(wěn)定，探索產(chǎn)品深度功能和操作流程

Owners：客戶成功、售中解決方案、客服、培訓(xùn)、產(chǎn)品/技術(shù)、市場(chǎng)

目標(biāo)：打造客戶標(biāo)桿案例，頭部帶動(dòng)腰部客戶，幫助客戶解鎖高級(jí)功能

抓手：客戶之聲VOC；線上服務(wù)體系；客戶拜訪規(guī)范；客戶成功故事；增值產(chǎn)品價(jià)值包；VIP客服……

4、維持期

需求：希望解決并落實(shí)其它需求，更好地產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，解決業(yè)務(wù)更多問題

Owners：客戶成功、產(chǎn)品/技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、售后解決方案、客服、市場(chǎng)

目標(biāo)：提前介入、資源/政策傾斜，掌握客戶的需求變化，特殊節(jié)點(diǎn)主動(dòng)提供解決方案

抓手：客情維護(hù)SOP；數(shù)據(jù)報(bào)告或新解決方案；負(fù)向case閉環(huán)機(jī)制；談判技巧升級(jí)；老客激活激勵(lì)……

5、流失期

需求：組織/人員變動(dòng)等原因停用或選擇競(jìng)品/替代品，解決當(dāng)前問題或特殊節(jié)點(diǎn)無法滿足需求

Owners：客戶成功、客服、產(chǎn)品/技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、售后解決方案、市場(chǎng)

目標(biāo)：流失客戶預(yù)警、分析及召回；沉睡客戶喚醒及再激活

抓手：流失客戶分層策略；客戶召回方案；客戶拜訪；解決方案升級(jí)；沉睡客戶喚醒策略；客戶再激活活動(dòng)……

05如何衡量客戶生命周期價(jià)值？

客戶生命周期價(jià)值（Customer Lifecycle Value, CLV），是客戶當(dāng)下實(shí)際收益和未來預(yù)期收益的總和。

1、CLV立足當(dāng)下

CLV的計(jì)算基于某個(gè)時(shí)段的客戶生命周期、客戶留存率和折現(xiàn)率等數(shù)據(jù)信息。

通過CLV，我們可以清晰了解每一家客戶的價(jià)值，估算總體客戶的凈值。

進(jìn)而將最有價(jià)值和忠誠(chéng)度的客戶與那些價(jià)值不高的客戶區(qū)分開。為我們做出最優(yōu)決策提供依據(jù)。

2、CLV展望未來

CLV的核心是預(yù)測(cè)客戶在未來某個(gè)時(shí)段貢獻(xiàn)多少GMV、DAU、MAU或利潤(rùn)等價(jià)值指標(biāo)。

通過CLV，我們可以針對(duì)合適的客戶，配置市場(chǎng)營(yíng)銷或客戶成功策略，更好衡量資源投入和效果。

3、如何計(jì)算 CLV？

CLV=客戶生命周期的總收入-總成本

[示例]某ToB 電腦租賃SaaS產(chǎn)品，歷史客戶平均生命周期為 10 月，那么：

CLV=客戶月均(毛利–營(yíng)銷成本)*預(yù)期客戶生命周期=(45-20)*36=900

假設(shè)每個(gè)客戶的平均生命周期價(jià)值是￥900，那我們就可以在客戶拉新成本上做出合理的投入決策。

CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)

[示例]某ToB 會(huì)議工具SaaS產(chǎn)品，客戶月均留存率為80%，折現(xiàn)率為95%，那么：

CLV=(2000-500)*(1+5%)/(1+5%-80%)=6300

該公式中，留存率r增加或折現(xiàn)率d減少，CLV就會(huì)增加。

對(duì)于ToB企業(yè)來說，提升留存率或降低折現(xiàn)率是提升CLV的重要方向，也是客戶生命周期長(zhǎng)度的關(guān)鍵因素。

還有一些ToB企業(yè)采用先服務(wù)后付款的支付結(jié)算方式，比如信用卡、授信、墊付等。

這類客戶的CLV 計(jì)算需要去掉第一期的凈利，公式變?yōu)椋篊LV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)-(M-R)=(M-R)*r/(1+d-r)。

06最后

客戶是一位或一群有溫度、有情感的“人”。

客戶生命周期應(yīng)該以人為本，建立符合人性的SOP流程及配套的產(chǎn)品工具。

客戶生命周期建立在跨部門合作及溝通機(jī)制上，共同為客戶生命周期各階段負(fù)責(zé)。

客戶生命周期營(yíng)銷擁有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過CLV優(yōu)化配置，賦能可持續(xù)、高質(zhì)量增長(zhǎng)。

客戶生命周期是一段長(zhǎng)度和寬度并存的旅途，擁抱周期，在周期中持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

本文來自微信公眾號(hào) “ToB行業(yè)頭條”（ID：wwwqifu），作者：王建偉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 生命周期 客戶 ToB