對(duì)于線上起家的 DTC 品牌們，線下渠道不是最重要的營(yíng)收渠道，卻是極其重要的新營(yíng)銷渠道。每一次開拓新渠道，都是去找新的客戶，讓 LTV/CAC 回歸健康狀態(tài)。

在疫情之下，實(shí)體店在銷售產(chǎn)業(yè)中似乎已經(jīng)徹底成為了“配角”，許多人對(duì)實(shí)體店的印象可能也只停留在昂貴的運(yùn)營(yíng)成本以及日漸稀少的客流量上。然而在美國(guó)市場(chǎng)中，有不少靠線上起家的 DTC 品牌卻大舉進(jìn)入線下零售市場(chǎng)，例如本周上市的 Allbirds，今年上市的 Warby Parker 等等。渠道布局其實(shí)是品牌發(fā)展到一定階段、甚至可能在早期就需要搞定的事情，今年大放異彩的 DTC 品牌們是如何做的，能給出海品牌哪些啟示？就此，白鯨出海特別選取數(shù)字產(chǎn)業(yè)記者 Sid Jha 專欄《Crevices in the Rock》進(jìn)行編譯。

新冠疫情打擊了很多行業(yè)，但電子商務(wù)卻逆勢(shì)增長(zhǎng)。事實(shí)上，疫情反而加速了電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。下圖是近二十年來美國(guó)電商產(chǎn)業(yè)在零售業(yè)銷售總額中的占比變化?？梢钥吹?，近兩年電商所占比例還在不斷加速上漲。疫情雖然限制了我們的出行，但推動(dòng)了電商的發(fā)展。

數(shù)據(jù)來源：Statista

近 20 年來美國(guó)電商產(chǎn)業(yè)銷售額占比變化

然而電商的發(fā)展卻不意味著實(shí)體店的消亡。實(shí)體店有著頑強(qiáng)的生命力，它可以迅速適應(yīng)大環(huán)境并做出調(diào)整。事實(shí)上，實(shí)體店目前依然在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站住了腳跟。近期已申請(qǐng) IPO 的眼鏡品牌 Warby Parker 和鞋類品牌 AllBirds 就能證明這一點(diǎn)。

DTC 的寵兒們，都在美國(guó)“瘋狂開店”

我身邊幾乎所有對(duì)眼鏡有需求的人都聽說過 Warby Parker，對(duì)于一個(gè)僅成立十多年的品牌而言，這樣的滲透率讓人驚訝。如今 Warby Parker 已經(jīng)和剃須刀 DTC 品牌 Dollar Shave Club 和 Harry’s 一樣，成為了這一領(lǐng)域的成功案例。

Warby Parker 之所以能如此成功，其首要原因在于獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式。該品牌提倡統(tǒng)一定價(jià)，所有鏡框的價(jià)格都是 95 美金，此外品牌還會(huì)向消費(fèi)者寄出多款眼鏡，讓顧客自己選擇最適合的款式。這些人性化的購物理念讓它最終脫穎而出，成為了 DTC 品牌中最早的成功代表之一。

不過，雖然 Warby Parker 是典型的 DTC 品牌，但這家公司卻在 2013 年于紐約開設(shè)了第一家線下實(shí)體店，打造“線上+線下”的多渠道銷售策略。在接下來的 5 年時(shí)間里，Warby Parker 又開設(shè)了 122 家實(shí)體店，目前共擁有 145 家店面。該公司的相關(guān)人士表示，Warby Parker 目前的策略是大范圍快速鋪設(shè)線下實(shí)體店，還計(jì)劃在 2021 年新開設(shè) 30-35 家店面。

在新冠疫情之前，Warby Parker 的年銷售額里有 65% 來自線下渠道。受疫情影響，Warby Parker 業(yè)務(wù)重心開始向明顯電商傾斜。但在 2021 上半年，兩個(gè)渠道的銷售占比又變成基本持平。不僅如此，Warby Parker 的線下營(yíng)收也非常不錯(cuò)，去除運(yùn)營(yíng)店面直接成本后的利潤(rùn)率為 35%，每平方英尺店面平均銷售額為 2900 美金。

另一個(gè)在實(shí)體店方面表現(xiàn)出色的則是 Allbirds。在迅速壟斷 100 美元價(jià)位都市休閑鞋市場(chǎng)后，Allbirds 推出了一種全新的營(yíng)銷方案。在 2017 年，該品牌于舊金山開設(shè)了第一家實(shí)體店。這些店面的銷售狀況異?；鸨?，相關(guān)數(shù)據(jù)也證明了這點(diǎn)。即使在 2020 年疫情期間，Allbirds 位于美國(guó)的 27 家門店也貢獻(xiàn)了 11% 的收入，這一數(shù)據(jù)在 2019 年則為 17%。

此外 Allbirds 還發(fā)現(xiàn)，品牌的線下和線上渠道會(huì)互相造成影響。2019 年 3 月，該品牌在波士頓開設(shè)了一家新分店。開店 3 個(gè)月后，Allbirds 發(fā)現(xiàn)公司在波士頓的網(wǎng)站流量增長(zhǎng)了 15%，新用戶數(shù)量增長(zhǎng) 83%，凈銷售額增長(zhǎng)了 77%。從客戶層面看，在 Abllbirds 的所有回頭客中，多渠道消費(fèi)者占比 12%，他們的平均消費(fèi)額則是單渠道老客戶的 1.5 倍。

為什么這些以電商銷售起家的 DTC 寵兒會(huì)紛紛開設(shè)實(shí)體店？其他品牌又能從這些案例里學(xué)習(xí)到什么經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？為了解答這個(gè)問題，我們首先要分析一下管理學(xué)中最為重要的商業(yè)公式之一。

搶開實(shí)體店的背后，是降低獲客成本？

客戶終身價(jià)值/獲客成本，即 LTV/CAC，是經(jīng)營(yíng)學(xué)方面最為重要的公式之一。這個(gè)等式的結(jié)果可以解答一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，那就是消費(fèi)者對(duì)某一品牌的支出是否大于品牌的獲客成本。比值大于1時(shí)品牌就能盈利，反之則虧本。

CAC 在大于 LTV 時(shí)意味著品牌正在虧本獲客， 反之則證明品牌正在盈利 | 圖片來源：Sid Jha

單從公式來看，許多品牌都希望盡量提高 LTV。這一想法當(dāng)然沒有問題，但現(xiàn)實(shí)情況卻比這更復(fù)雜。從 Warby Parker 和 Allbirds 的案例就能看出，在不同的發(fā)展階段，品牌的營(yíng)銷策略也會(huì)有很大的區(qū)別。

在理想情況下，隨著品牌的不斷發(fā)展，LTV 和 CAC 都會(huì)向最好的方向發(fā)展。一方面當(dāng)品牌知名度變高時(shí)，其獲客成本就會(huì)下降；隨著產(chǎn)品銷往多個(gè)市場(chǎng)，品牌會(huì)掌握更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)，客戶的 LTV 也會(huì)上漲。但即使是頭部公司其實(shí)也不太可能達(dá)到這種狀態(tài)，大部分企業(yè)面臨的情況往往恰恰相反。

企業(yè)在初期的經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)張相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)樵缙诳蛻羧旱男枨笠哺忧逦２贿^，隨著消費(fèi)者逐漸了解品牌，他們的需求也會(huì)變得更為復(fù)雜，企業(yè)需要了解客戶的需求，豐富產(chǎn)品功能。

從營(yíng)銷的角度來講，品牌在獲得前期最容易獲取的客戶之后，就需要爭(zhēng)取那些覺得產(chǎn)品還不錯(cuò)、但還不夠完美的潛在消費(fèi)者。也就是說，在產(chǎn)品本身不發(fā)生變化的情況下，由于獲取到的客戶與產(chǎn)品匹配度越來越低，因此品牌的獲客成本必然會(huì)越來越高，但這些新客戶的終身價(jià)值反而會(huì)進(jìn)一步下降。

那么品牌該如何擺脫這種困境呢？一般來說品牌方可以調(diào)整產(chǎn)品定價(jià)、優(yōu)化廣告渠道和宣傳方式，而調(diào)整分銷渠道也是一個(gè)非常有效的手段，開設(shè)實(shí)體店的意義就在這里。

對(duì)于一個(gè)特定的分銷渠道而言，它的 LTV/CAC 也會(huì)隨著時(shí)間而發(fā)生變化，比值會(huì)從最初的大于1逐漸向 1 靠攏，最終小于 1。如下圖所示。

在一定時(shí)間段內(nèi)，某一分銷渠道的LTV/CAC 曲線變化 | 圖片來源：Sid Jha

在某一渠道的營(yíng)銷活動(dòng)投放初期，品牌會(huì)吸引到一批對(duì)產(chǎn)品最有興趣的客戶。之后可以獲得的潛在目標(biāo)用戶就越來越少，新增的客戶數(shù)量也逐漸低于預(yù)期。這時(shí)品牌就需要調(diào)整渠道。

新的渠道會(huì)讓這一循環(huán)重新開始，雖然品牌可能已經(jīng)積累了一定認(rèn)知度，但由于新渠道面對(duì)的是新一批客戶，因此 LTV/CAC 比值依然會(huì)重新大于 1。這也正是 Warby Parker 和 Allbirds 紛紛開起了線下店的原因。

Warby Parker 自己是這樣評(píng)價(jià)線下店意義的：“我們的實(shí)體店不僅是一個(gè)店面，它更是品牌寶貴的營(yíng)銷工具。實(shí)體店的存在為我們帶來了大量新客戶，促進(jìn)消費(fèi)者多次消費(fèi)，有效提升了品牌的客戶留存率。店鋪充滿活力的設(shè)計(jì)以及獨(dú)特的店內(nèi)購物體驗(yàn)都是我們吸引消費(fèi)者的利器。”請(qǐng)注意 Warby Parker 所強(qiáng)調(diào)的一個(gè)細(xì)節(jié)，它們將實(shí)體店視作一種營(yíng)銷渠道，其次才是它本身的功能——銷售渠道。

無獨(dú)有偶，Allbirds 也曾表示：“實(shí)體店不僅是我們獲取新客戶的一種有效途徑，還能提高品牌的知名度，并為電子平臺(tái)引流?！备淖兎咒N渠道確實(shí)打破了傳統(tǒng)的營(yíng)銷認(rèn)知，但隨著時(shí)代的變化，實(shí)體零售和電子商務(wù)的運(yùn)作形式已經(jīng)截然不同。如果品牌希望能實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，就需要打破傳統(tǒng)思維，找到新的解決方案。

也就是說，如果品牌想維持現(xiàn)有規(guī)模并繼續(xù)增長(zhǎng)的話，就不能局限在已有的分銷渠道中，需要發(fā)掘全新的市場(chǎng)區(qū)間。一方面實(shí)體店在不斷走向線上，而另一方面 DTC 品牌也開始逐漸涉足線下，其本質(zhì)都是為了用更低的成本吸引更多潛在用戶。

對(duì)品牌方而言，每一個(gè)分銷渠道的增長(zhǎng)都會(huì)逐漸趨于平穩(wěn)。因此企業(yè)需要不停地尋找新的渠道，觸達(dá)其他圈層的消費(fèi)者。| 圖片來源：Sid Jha

圍繞著 DTC 開店，還會(huì)有哪些新的潛在機(jī)會(huì)？

當(dāng)然，雖然開設(shè)實(shí)體店對(duì) Warby Parker 和 Allbirds 的增長(zhǎng)頗有成效，但這并不能說明所有 DTC 品牌都可以照搬這一策略。線下零售市場(chǎng)更像零和博弈，但電子商務(wù)不是。因?yàn)槟硞€(gè)特定地區(qū)能容納的實(shí)體店數(shù)量是有限的，但電商平臺(tái)沒有這個(gè)限制。消費(fèi)者只需滑動(dòng)滾輪，點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)，就能發(fā)現(xiàn)無數(shù)其他的選擇。

那么在 DTC 品牌逐漸重新調(diào)整實(shí)體店和電商業(yè)務(wù)比重時(shí)，還會(huì)有哪些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在這輪變化中悄然誕生呢？以下是我個(gè)人通過觀察總結(jié)出來的幾個(gè)潛在發(fā)展機(jī)會(huì)。

幫新興 DTC 品牌開設(shè)實(shí)體店

品牌在開設(shè)到管理實(shí)體店的過程中會(huì)遇到很多問題，因此相應(yīng)的服務(wù)商是一個(gè)有力的發(fā)展機(jī)會(huì)，服務(wù)商會(huì)為開店提供專業(yè)的全套解決方案。這類服務(wù)商將主要針對(duì)新興 DTC 品牌，簡(jiǎn)化它們的開店流程，讓品牌專注于提升產(chǎn)品。

這個(gè)領(lǐng)域其實(shí)已經(jīng)有好幾家公司在競(jìng)爭(zhēng)了，我個(gè)人認(rèn)為做的最好的是 Leap Retail，它為品牌和實(shí)體店業(yè)主提供了一個(gè)雙邊市場(chǎng)，包括 Rent the Runway、Birdies、Naadam、Koio 和 Faherty 等時(shí)尚品牌都是 Leap Retail 的目標(biāo)顧客。這類服務(wù)商初期可能只通過提供簡(jiǎn)單的搭橋服務(wù)來獲取營(yíng)收，在平臺(tái)體量變大之后，就可以提供如支付網(wǎng)關(guān)、庫存管理等其他相關(guān)服務(wù)。

為本地小型實(shí)體店提供配套服務(wù)

在線下零售行業(yè)里，本地小型實(shí)體店很容易被忽視，但它們其實(shí)也藏著巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。這類配套企業(yè)中最有代表性的玩家就是 Square，該公司專為商家和消費(fèi)者提供移動(dòng)支付服務(wù)。我最近在華盛頓的一家咖啡店就看到了他們的 Pos 終端機(jī)，上面寫道：“用 Cash App 支付可獲得 10% 優(yōu)惠”。

Square 可以為實(shí)體店提供強(qiáng)大的端對(duì)端一體化服務(wù)，剛剛說的其實(shí)只是其中一個(gè)案例。這家公司一直致力于解決線下商家的支付難題，將實(shí)體店支付和消費(fèi)者的支付 App 綁定，幫助實(shí)體店主進(jìn)一步邁入數(shù)字化時(shí)代。

幫小品牌入駐其他實(shí)體店鋪，獲取線下流量

我要說的第三個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)需要跳出固有的市場(chǎng)思維才能想到。如今的線下實(shí)體店店大多都是品牌專賣店，但是對(duì)于那些體量還不能單獨(dú)開店的品牌而言，我們是否能為他們和綜合類實(shí)體店?duì)烤€搭橋，建立一個(gè)雙邊市場(chǎng)呢？這樣的話，我們可以有效整合和利用實(shí)體店的地理及空間資源，讓小品牌支付一定費(fèi)用，從而在店面中展示并售賣自己的產(chǎn)品。

美國(guó)零售企業(yè) Showdrop 就抓住了這一點(diǎn)，為小型 DTC 品牌提供這類服務(wù)。這些品牌大多體量較小，又遇到了獲客瓶頸。因此尋找合適的線下店面并加入進(jìn)去，可以讓它們花費(fèi)少量的成本，從線下渠道獲取新的客戶。

為想要加入大型連鎖店的 DTC 品牌提供支持

對(duì)于一些 DTC 品牌來說，想要進(jìn)入沃爾瑪或者 Target 等大型零售商店面非常困難，因?yàn)檫@些連鎖店對(duì)品牌的渠道對(duì)接以及備貨和物流能力要求很高。目前市場(chǎng)上的頭部零售企業(yè)正在為初創(chuàng)品牌設(shè)立助推計(jì)劃，雖然這些計(jì)劃并不是完全為新品牌建立配套設(shè)施，但它們可以幫助品牌加速成長(zhǎng)，更快進(jìn)入下一階段。

以 Target 為例，目前該助推項(xiàng)目的資格審核還比較嚴(yán)格，但如果能加入，產(chǎn)品將有可能被展示在 Target 的某個(gè)貨架上。要知道，Target 在全美有 1900 多家分店，這是一塊非常大的蛋糕。Target 可以通過這個(gè)計(jì)劃挑選出目前最好的新品牌，以此來擴(kuò)充產(chǎn)品庫存。許多零售商也計(jì)劃推出類似方案。

反向而行，幫線下品牌轉(zhuǎn)型線上

如果我們能幫助 DTC 企業(yè)線下開店，那么幫助大型零售企業(yè)加入電商市場(chǎng)也有很大空間。最著名的案例就是第三方電商服務(wù)平臺(tái) Navar，它目前正為運(yùn)動(dòng)品牌 Lululemon 和戶外品牌 Patagonia 的售后服務(wù)提供端到端解決方案，比如為消費(fèi)者發(fā)送下單郵件、發(fā)貨提醒以及退貨服務(wù)等。

結(jié)語

數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的完善讓電商市場(chǎng)的準(zhǔn)入門檻大大降低，任何人都可以隨時(shí)開設(shè)一個(gè)線上網(wǎng)店。消費(fèi)者只要輕輕點(diǎn)下鼠標(biāo)，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入你的店面。不過需要知道的是，顧客們也可以再點(diǎn)一下鼠標(biāo)，選擇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店面購物。因此在線上分銷渠道中，獲客競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是公平的。

相反，雖然從表面上看現(xiàn)在的大環(huán)境不利于實(shí)體店生存，但實(shí)體經(jīng)濟(jì)的零和特性卻給這一市場(chǎng)構(gòu)筑了天然的“防御屏障”。無論在什么時(shí)代，一旦企業(yè)發(fā)展到需要挖掘新客群的階段時(shí)，設(shè)立實(shí)體店永遠(yuǎn)會(huì)是一個(gè)很好的選擇。

本文來自微信公眾號(hào)“白鯨出?！保↖D:baijingapp），作者：Sid Jha，編譯：泡泡 ，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 都在 渠道 品牌