做好管理,太難了。
明明知道某種方法、某項工具更科學(xué)更成熟,所以嘗試推行,一次兩次可以做到,但最終逃不出“流于形式、不了了之”的命運;
明明知道某位新人拼勁很足,能力也不差,期待他能給團隊帶來新氣象,但短短幾個月后,銳氣不在,被“老油條們”同化了;
我們希望改變現(xiàn)狀,但無論做什么,團隊中總有一股力量,讓你改不了、推不動、不停地在跟你唱反調(diào),讓你寸步難行、悲憤無奈。
你是否也遇到過類似的狀況?想問清楚、想挖出來,管理上這頑固的對手,他究竟是誰?
這個對手,如果是具體某個人,那很好辦;但這個對手,偏偏不是人,而是根深蒂固的習慣,是團隊成員過去的工作習慣,更是團隊管理者長期的管理習慣;偏偏還不是個人的習慣,而是集體的舊習慣,這就很難辦。
以下,Enjoy:
01棋逢對手:認識習慣的存在與表現(xiàn)
什么是習慣呢?
古往今來,關(guān)于習慣的論述有很多:
古羅馬政治家西塞羅,說習慣向來是人類的第二天性;
經(jīng)濟學(xué)家約翰·凱恩斯,說習慣形成性格,性格決定命運;
愛爾蘭作家塞繆爾·貝克特,說習慣是個體與其所處環(huán)境之間的妥協(xié);
先賢們已經(jīng)意識到習慣的存在與重要性,并隱隱要推開探秘習慣的大門,現(xiàn)代科學(xué)對習慣的研究更進一步,揭示了習慣的秘密:
“自我”可以分為“有意識的部分”和“無意識的部分”,相對于有意識地思考和決策,習慣是無意識的、重復(fù)性的行為。
走路時,我們不用思考先邁左腳,還是先邁右腳;
在熟悉的路線上開車時,我們不用思考下個路口是直行,還是左轉(zhuǎn);
躺下時,不用思考就會拿起手機,點開微信,刷個抖音……
這些行為都是無意識的、經(jīng)常重復(fù)進行的,只要處在特定的環(huán)境中,接收到相應(yīng)的信號,就會自動地做出反應(yīng),無需經(jīng)過大腦的思考,這就是習慣。
習慣在工作中、在管理中無處不在,而且影響巨大,就像亞里士多德所說,人的行為總是一再重復(fù),因此卓越/平庸不是一時的行為,而是習慣。
那么,習慣在工作中、在管理中的具體表現(xiàn)有哪些呢?
有的人接到任務(wù),二話不說就開始埋頭苦干,每天干到哪兒就算哪兒,這是一種習慣;你卻不厭其煩,一個問題接著一個問題,一定要明確的具體目標和相關(guān)要求,這也是一種習慣;
有的人對待周報月報,就像交作業(yè)一樣,字數(shù)夠了,內(nèi)容OK,等著上級批改,這是一種習慣;你卻早計劃、晚復(fù)盤,形成文檔,而且天天如此,絕不糊弄自己、虛度時光,這也是一種習慣;
有的人對待團隊成員,采取一刀切的管理方式,要么事無巨細,什么都管,要么什么都不管,只要結(jié)果,這是一種習慣;你卻根據(jù)任務(wù)、能力、意愿、性格,靈活采取不同的管理風格,在動態(tài)變化中找到最舒服的相處方式,這也是一種習慣;
有的人對待績效面談,會根據(jù)自己的記憶和感受,籠統(tǒng)地做出好壞評價,只要打分相對公正就可以,這是一種習慣;你卻一件一件地反饋自己觀察到的重要事實,在此基礎(chǔ)上做出分析、給出評價,希望團隊再接再厲,做得更好,這也是一種習慣;
……
諸如此類的習慣表現(xiàn)還有很多,單獨某個習慣的影響,是有限的,但一個個習慣疊加起來,其影響就是無限的,決定了我們工作效率的高低,決定了我們職業(yè)口碑的好壞,決定了我們未來能走多遠、能飛多高。
怎么判斷一個習慣是好是壞呢?
標準很簡單,在工作中、在管理中,只要能夠幫助我們更高效地達成目標,那就是好習慣,是千金不換的隊友,否則就是壞習慣,是讓人咬牙切齒的對手。
02知己知彼:從習慣出發(fā)分析問題
管理上有一句俗語:所有的業(yè)務(wù)問題,都是管理問題,所有的管理問題,都是人的問題。
那“人的問題”具體指什么呢?
我認為一半是“決策”的問題,在深思熟慮之后,依然沒有做正確的事情,或沒有正確地做事,比如業(yè)務(wù)上盲目的多元化、一味的追求規(guī)模大;
另一半是“習慣”的問題,在工作和管理中,無意識地做了許多低效的、甚至錯誤的事情,造成了許多本不該出現(xiàn)的問題。
比如拖延癥,一項工作上級給了5天時間,本意是想時間充足,可以做得更好,但員工卻下意識地做出判斷,既然還有5天,那就先放一放,結(jié)果時間花費了更多,產(chǎn)出反而還不好。
所以,關(guān)注習慣,可以成為我們分析團隊問題的切入點:你在團隊成員身上觀察到哪些習慣?你覺得這些習慣是好是壞?為什么那些負面行為會重復(fù)地出現(xiàn)?根本原因又是什么?
比如,你發(fā)現(xiàn)團隊成員的日報,字數(shù)越來越少,內(nèi)容越來越水,這就是壞習慣的征兆,就此發(fā)展下去,我們的日報一定會變成流水賬,為什么會這樣呢?
下屬可能會給出這樣的解釋,當天晚上到家太晚了,沒有時間認真寫,或者吐槽說,之前自己認真寫了,但沒人認真看,這讓他覺得沒必要;
再往下深挖一層,根源其實在上級的管理習慣上:對于下屬提交的日報,只是草草地掃了一眼,沒有對內(nèi)容做反饋,或只是輕描淡寫地回復(fù)兩句,尤其是下屬提出的問題和困惑,如果連續(xù)幾次都是這樣,就會讓他得出“沒人看”的結(jié)論;
更嚴重的是,在第一次偷懶現(xiàn)象發(fā)生的時候,管理者沒有立即做出警示,你的沉默意味著縱容,越來越多挑戰(zhàn)規(guī)則和底線的行為、越來越多這樣的人,就涌現(xiàn)出來了。
再比如,“靜默閱讀”是起源于亞馬遜,在飛書上大力推廣的會議方式,在會議開場的10-30分鐘內(nèi),與會成員安靜地閱讀材料,包括會議的主題、資料和議程等,獨立思考,提出問題,然后逐條討論。
你覺得這個方法很棒,想在團隊會議上推廣,頭兩次大家都能認真執(zhí)行,但后來閱讀的時間越來越短,草草讀完一遍,就開始看手機和電腦,這也是一個不好的苗頭,為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?
與會者可能會給出這樣的辯解,不是只有我一個人在看手機啊,其他人讀完之后也在看啊,也可能態(tài)度溫和一些,說自己看不進去大段的文字材料,而且心里還裝著其他事情,沒法集中注意力;
再往下深挖一層,根源在會議組織者的習慣:第一次有人開始分心的時候,主持人猶豫了一下,自動判斷為“小問題”,覺得沒必要給予警示,沒有嚴格執(zhí)行靜默閱讀的規(guī)則,也沒有隔絕無關(guān)信息的干擾,等小問題演變成大問題,再想改變就已經(jīng)遲了。
所以我們發(fā)現(xiàn),大多團隊問題,根源都是上級的管理習慣問題,尤其是對許多“小事”的縱容。
03化敵為友:如何發(fā)展好習慣、改變壞習慣
巴金在《論自己的創(chuàng)作》中,第一次提出“積習難改”這個成語,習慣能成事,習慣也能壞事,舊習慣雖然難改,并不是改不了,有什么行之有效的指導(dǎo)方法,可以幫助我們發(fā)展好習慣、改變壞習慣呢?
1.行為心理學(xué)的研究,總結(jié)了“習慣形成框架”,包括意志、環(huán)境、獎勵、重復(fù)四個要素:
1)意志:
舊習慣的改變、新習慣的形成,往往源于自身意志,先有了改變的想法,再采取行動,意志就像是習慣改變的開機鍵;
但是,意志通常是靠不住的,在與欲望的思想斗爭中,堅持一次兩次可以,斗爭次數(shù)越多,意志越容易敗下陣來;
所以改變習慣,雖然源于意志,但不能依靠意志,長期堅持需要依靠無意識的習慣,而習慣的形成依靠環(huán)境、獎勵和重復(fù)。
2)環(huán)境:
1936年,庫爾特·勒溫將物理學(xué)中“力場”的概念,遷移到心理學(xué)中,提出“場動力理論”,認為人的行為,受到內(nèi)在驅(qū)動力和環(huán)境的影響,尤其是環(huán)境中阻礙行為發(fā)生的摩擦力;
比如認真撰寫日報是好行為,可能會遇到什么摩擦力呢?典型的障礙,就是沒有充裕的時間,這時候可以組織大家,在下班前20分鐘,大家一起做總結(jié),這就減少了時間造成的摩擦力;
所以我們可以有意識地去改變習慣形成的環(huán)境,增加壞行為發(fā)生的摩擦力,減少好行為發(fā)生的摩擦力,這一點對于重塑習慣至關(guān)重要。
3)獎勵:
神經(jīng)科學(xué)對多巴胺的研究,也從另一個側(cè)面揭示了習慣形成的規(guī)律,當某些行為能夠帶來意想不到的獎勵時,多巴胺就會記錄下這種美好的感覺,刺激我們重復(fù)進行,再次體驗;
比如靜默閱讀是好行為,在頭兩次團隊成員認真執(zhí)行之后,能夠當面給予認可表揚,把團隊成員在靜默閱讀中認真撰寫的問題,拍照片發(fā)朋友圈;
另外高效流暢的會議體驗、看到自己認真思考后的筆記,也會讓與會者感到成就與滿足,這些都會讓人更有動力堅持下去。
4)重復(fù):
重復(fù)的次數(shù)越多,我們越容易形成肌肉記憶,感覺也越來越輕松;
要重復(fù)多少次呢?與大眾熟知的“21天效應(yīng)”不同,從行為到習慣,并沒有明確的界限,受行為本身的難度、環(huán)境的阻力等多種因素影響,但研究表明,通常需要9周左右的時間,“有意為之”的感覺就會消失得無影無蹤;
比如積極承擔責任是我們提倡的好行為,我們?yōu)閳F隊成員創(chuàng)造了鼓勵承擔責任的環(huán)境,團隊成員負責任的行為次數(shù)越多,就越容易形成習慣。
2.習慣形成框架,如何指導(dǎo)我們發(fā)展好習慣、改變壞習慣呢?
1)首先是意志
大多時候,我們根本沒有意識到習慣的存在,也不知道舊習慣是不好的,更不知道要怎么做才能更好;
所以我們需要認真傾聽他人的反饋,珍惜那個愿意和你說真話的人,也需要提高對自我的覺察,吾日三省吾身就是很好的方法;這樣才能讓我們更準確、更全面地認識自己,知道哪些習慣需要改變。
不過知道只是第一步,真正的挑戰(zhàn)是,即便都知道到了,為什么還是不去做呢?或嘗試了一兩次之后,就不了了之呢?
因為意志通常沒有那么強大,只有不依靠意志、真正形成新的習慣,才能取代舊的習慣。
2)其次是環(huán)境
在辦公室里,我們面對著同樣的物理環(huán)境,接觸著相同的人與類似的行為風格,這些熟悉的信號,會不斷在我們耳畔私語:就按原來的方法去做吧,那是最簡單的,別給自己找麻煩,這就激發(fā)了我們的舊習慣。
刻意營造環(huán)境,給舊習慣的發(fā)生增加摩擦力,給新習慣的發(fā)生減少摩擦力,是發(fā)展習慣最高效的法門。
這里的環(huán)境,是指除自己之外的一切,通常包括所處的空間和時間、所接觸的物品和人、能獲取的信息與難易程度等等。
比如靜默閱讀時,手機放在自己身邊,隨手就能拿到,就給拿手機這個習慣增加了便利性,如果我們把手機集中保管,放在誰都夠不到的地方,就能讓拿手機這個習慣中斷;
再比如想要改變自己與下屬的溝通方式,讓自己不要下意識地否定或潑冷水,而是采用教練式的提問,可以在辦公室的醒目位置,貼上三行大字:聽他說完,重復(fù)一遍,你覺得呢?這樣就能不斷地提醒我們。
刻意營造環(huán)境,就像是在給我們的大腦編程一樣,一旦接收到相應(yīng)的環(huán)境信號,就會自動喚醒特定行為,反之就會中斷某項行為,所以我們需要讓激發(fā)新習慣的信號,盡可能更明顯,比如固定的時間、鮮艷的顏色、刺耳的提示音、一起行動的同伴。
3)再次是獎勵
舊習慣之所以頑固,一方面,我們會對新方法、新工具抱有過高的期望,能立竿見影、藥到病除,實際卻難一蹴而就,導(dǎo)致沒有達到我們的心理預(yù)期,產(chǎn)生了負面激勵;
另一方面,改變習慣,還需要面對走出自我舒適區(qū)的痛苦,承擔與集體習慣相對抗的壓力,這些都會削減我們改變的動力;
所以,在新習慣養(yǎng)成期,我們得想方設(shè)法給自己設(shè)置一些獎勵,比如心里默默夸自己一下、發(fā)朋友圈看到點贊、獎勵自己一杯奶茶,最好的獎勵還是行為本身,能夠讓你產(chǎn)生樂在其中的體驗;
作為團隊管理者,對于提倡的新習慣,可以給予公開表揚、解鎖榮譽稱號、準備神秘禮物、堅持以身作則;對于不提倡的舊習慣,每次出現(xiàn)時,就應(yīng)當明確給出反饋,讓舊習慣中斷。
4)最后是重復(fù)
習慣的形成,只有下笨功夫,每天不斷地重復(fù)。
重復(fù)的過程其實沒那么難,想要重復(fù)的次數(shù)更少、重復(fù)的過程更輕松,需要發(fā)揮好環(huán)境和獎勵這兩個要素的作用,環(huán)境會讓習慣形成的道路更通暢,獎勵讓我們嘗到甜頭、產(chǎn)生動力,自然而然就更愿意重復(fù)了。
習慣在工作中無處不在,管理上之所以改不了、推不動,很大程度上就是“集體的舊習慣”這個頑固的對手在作祟;
我們可以有意識地去觀察團隊習慣,從習慣角度分析團隊問題產(chǎn)生的根源,并依托習慣形成框架,去努力改變壞習慣、發(fā)展好習慣,進而減少團隊問題,提高目標達成效率。
【延伸閱讀】
推薦語:習慣研究大牛溫迪·伍德教授講述30年研究成果,《習慣的力量》《掌控習慣》的底層原理,周欣悅、杜立婷、張萌、高地清風、彭小六力薦。
本文來自微信公眾號 “管理的常識”(ID:Guanlidechangshi),作者:柏奕晗,36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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